Por primera vez, Uruguay logró posicionarse entre los diez mejores destinos del mundo en una de las categorías del índice de Marca País 2009 elaborado por la consultora internacional especializada en branding FutureBrand.
De acuerdo a la quinta edición de este estudio que analiza las marcas país más poderosas del mundo, Uruguay también es mencionado como una de las marcas país en ascenso junto con otros nueve países
El estudio de FutureBrand, empresa perteneciente a McCann Erickson Worldgroup; destaca a Uruguay por la amabilidad y calidez de su gente. Estados Unidos resultó la marca país líder del ranking global y Libia, la peor.
Según los resultados del CBI, este año el país ocupa la posición número 8 a nivel mundial en la categoría "locales amistosos"; ésta distingue la hospitalidad, calidez y buena predisposición hacia los foráneos por parte de los ciudadanos de un país. Uruguay comparte esta categoría que es liderada por Fiji con Irlanda, Aruba, Tailandia, Bermudas, Tahiti, Trinidad y Tobago, Canadá y Nueva Zelanda.
Para cerrar un año donde hemos ido entregándoles conceptos de cómo implantar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en sus empresas, creemos conveniente avanzar en el modelo a seguir que en nuestra asesoría recomendamos y trabajamos con nuestros clientes.
Dicho sistema es mundialmente conocido, y en esta ocasión les entregamos un extracto armado por ATA&S, tomando como base un artículo que es propiedad del celebre SAMUEL CHAVEZ DONOSO (Experto y líder chileno de la Seguridad Laboral).
Aprovecho la oportunidad para desearles un próspero año nuevo, más seguro y con menos accidentes laborales.
¡¡¡Felices Fiestas!!!
MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS POR DERROCHES, DEFECTOS
Y DAÑOS.
Desde hace ya algún tiempo, nuestra asesoría ha venido difundiendo una filosofía sistémica de la Seguridad, en relación e Inter-dependencia con la Productividad y la Calidad. Ello, tanto porque se trata de una trilogía fundamental para la competitividad de las empresas o el país, como porque existe una gran cantidad de factores comunes que ligan estos tres elementos.
En efecto, a través de la famosa “Reacción en Cadena”, se demuestra al mundo que la correcta concepción de la Calidad repercute positivamente en el mejoramiento de la Productividad. Al mejorar la calidad, los defectos se reducen porque hay menos errores, menos demoras y obstáculos; y hay mejor empleo del tiempo, de las máquinas y de los materiales.
Por otra parte, no caben dudas que la Seguridad es un innegable contribuyente a la Productividad, toda vez que los accidentes (no-Seguridades) afectan negativamente al lesionar y mutilar trabajadores, alejándolos del trabajo y al dañar y destruir equipos, interrumpiendo o paralizando procesos.
Y también está demostrada la gran cantidad de factores comunes existentes entre la Seguridad y la Calidad. Entre ellos destacan el que ambos resultan de “hacer bien las cosas”, son componentes del trabajo, se obtienen en las mismas instancias que se requieren de la prevención para lograrlas. Por otra parte, las causas fundamentales de los problemas de Calidad y de Seguridad ... ¡son las mismas!.
Todo lo anterior nos hace ver la inconveniencia de las tan comunes causas fragmentarias y separatistas, que en ocasiones se orientan a mejorar la producción, en otras a controlar los costos, a veces a mejorar la calidad y de tanto en tanto a mejorar la seguridad. Estas campañas terminan confundiendo a la gente, cambiando periódicamente el foco de atención y las prioridades, cuando en realidad debería haber una sola gran campaña, permanente, todos los días.
A partir del postulado:”Hacer bien lo que se debe hacer”, la productividad, la calidad y la seguridad, entre otras cosas, resultan de manera natural.
Por eso es que hace ya algún tiempo se acuñó la expresión PROCALSEDAD, esto surge de difundir estos tres conceptos en uno solo, de manera que este nuevo, y tridimensional concepto pueda ser incorporado a la mente y a la voluntad de cada persona, independiente de su cargo, rol o actividad que desempeñe dentro de la empresa.
En definitiva, Productividad, Calidad y Seguridad deben ser componentes de una única estrategia y constituir una sola prioridad.
Surge, no obstante la necesidad de un modelo que, por una parte exprese los problemas de Productividad, Calidad y Seguridad y sus efectos y, por consecuencia se oriente para la búsqueda de los caminos correctos para prevenirlos.
EXPLICACIÓN DEL MODELO DE CONTROL DE PÉRDIDAS
Pérdidas
Es la valoración económica y no-económica de todos los distintos efectos (psicológicos, legales, funcionales, ambientales, etc.), debidos a derroches, defectos y daños. Estas pérdidas podrían agruparse en: humanas, económicas, institucionales, prestigio, competitividad, clientes y mercados, entre otras.
Estas pérdidas son de una cuantía enorme, que afectan significativamente los resultados finales de las empresas y su contexto. Y no es exagerado decir que las quiebras de las empresas como los resultados negativos en “última línea” son en la mayoría de los casos, al insuficiente control de pérdidas por derroches, defectos y daños.
Sólo por este último concepto, daños, y los efectos asociados y derivados, las pérdidas se estiman entre un 5% y un 10% de PBI para los países latinoamericanos, según antecedentes proporcionados por el Consejo Internacional de Seguridad CIAS y otros organismos internacionales. El Instituto de Seguridad del Trabajo, de Chile, ha estimado el costo de los accidentes en un 8% del PBI.
Por su parte, el costo de los problemas de calidad debido a defectos, según el destacado consultor internacional Philip B.Crosby, asciende al 20% de las ventas de la industria manufacturera. En lo que Crosby llama “el precio del incumplimiento” por hacer mal y, por ende, tener que repetirlas. Las empresas según la misma fuente, destinan el 35% o más de sus costos de operación a realizar cosas equivocadas y a su consecuente corrección.
El costo del derroche es aún mayor, aunque es difícil aventurar cifras por el momento. Pero no cabe dudas que el derroche de energía, de maquinaria, de tiempo, de ideas, de capacidades humanas, de espacio y de cada recurso disponible es enorme. Basta tener en cuenta que al menos el 25% de lo que se hace en las empresas es derroche, puesto que no agrega valor asociado a los recursos de las empresas.
Todas estas pérdidas, debidas a derroches, defectos y daños son, como lo explica un gerente: “Ganancias que la empresa no supo lograr”. En efecto, si estas pérdidas se hubieran evitado, aparecerían agregadas a las utilidades.
Y cuando los márgenes de ganancias son cada vez más pequeños, por efecto de la competencia de los mercados, el control de estas pérdidas constituye la gran oportunidad para mejorar los resultados de la empresa. Los esfuerzos sistemáticos para evitar las pérdidas por derroches, defectos y daños se ha transformado en la parte más lucrativa de los negocios.
Derroches
Son la no optimización del uso de los recursos, ya sea por exceso de uso, o por poco uso.
Defectos
Son las no conformidades con los estándares establecidos para los productos, bienes o servicios.
Daños
Son los efectos debidos a contactos con sustancias o fuentes de energía que superan la capacidad o resistencia límite del cuerpo o las estructuras.
Las pérdidas por derroches, defectos y daños, son resultado de fallas, omisiones, debilidades de los sistemas, programas y procesos. ¡He ahí las fuentes de problemas, y he ahí las fuentes de mejoras!. Actuar en esta instancia equivale a “disolver” los problemas, más que simplemente “resolver” los mismos.
El modelo expuesto nos conduce al origen o fuente de los problemas, coincide con lo que Philip B.Crosby dice respecto de la Calidad: “Echar la culpa a los trabajadores por la mala calidad no es más que una excusa de la administración, resultado de muchos estudios realizados por expertos indican que invariablemente, por lo menos el 80% de todos los defectos, son problemas que la administración puede resolver, porque están, en realidad, fuera del control del trabajador”.
Conclusiones
Las pérdidas por derroches, defectos y daños son normalmente de tal magnitud, que comprometen seria y continuamente la sobrevivencia y desarrollo de las empresas.
Los acontecimientos generadores de derroches, defectos y daños, son producidos por causas comunes que tienen un mismo origen o fuente.
Una gestión que controle en la fuente la generación de actos y condiciones subestándares, inadecuados o mal estandarizados, trae como resultado el mejoramiento de la Productividad, de la Calidad y de la Seguridad; esto es la PROCALSEDAD.
Hace unos meses atras, en una de las columnas sobre Jack Welch, comenté acerca de una de sus ideas más controvertidas y qué más le costó poner en práctica en General Electric: la diferenciación.
Por si no recuerdan, la diferenciación era la metodología por la cual General Electric rankeaba a sus empleadoas dentro de la categorización 20-70-10.
El 20% superior, eran aquellos empleados que estaban llamados a ser los próximos lideres y gerentes de más alto rango en la empresa. Se los cuidaba mucho, se los premiaba y se trataba siempre de retenerlos.
El 70% del medio, era una cantidad de empelados muy grande que por el numero eran importantes para la empresa, pero que también tenían una parte que estaban esperando subir al 20% superior y otros empleados que estaban muy cerca de pasar al 10% inferior.
Ese 10% inferior, decía Jack Welch no tienen más posibilidades en la empresa, el único camino posible era buscarse un nuevo empleo.
Esta herramienta se podía utilizar en General Electric porque atras había una idea simple, que en las empresas uruguayas todavía no se utiliza mucho más allá de las empresas grandes, pero que conlleva una metodología que tiene que ser muy acertada, más teniendo en cuenta que de ella dependen muchas decisiones como promociones, capacitación, bonos, despidos, entre otras: LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Hay infinidad de formas de realizar una evaluación de desempeño. La más comun en las empresas poco modernas es la evaluación en donde el departamento de Recursos Humanos le da a los jefes de los evaluados un formulario con x cantidad de preguntas y éste tiene que poner un puntaje de acuerdo a lo que piensa. El jefe llama al evaluado y en 5 minutos que le "sobran" le hace una devolución de lo que tendría que mejorar para el año siguiente. Ese formulario pasa a RRHH que lo pasa a una base de datos y termina el ciclo.
Por suerte muchas empresas han entendido que el proceso correcto no es ese. Que la evaluación de desempeño tiene que tomarse mucho más en serio que solamente rellenar un formulario y hacer una devolución en algun tiempo libre. Que no es un simple proceso que hay que cumplir para dejar contento al departamento de RRHH y al director de la empresa.
Entonces ¿cuál es la mejor evaluación de desempeño? No hay una que se pueda catalogar como mejor, todo depende de la empresa, siempre y cuando se tome seriamente y cumpla realmente con los objetivos que tiene que cumplir.
Es preferible tener una evaluación como la nombrada anteriormente a no tener ninguna. Por lo menos el evaluado sabe que está haciendo mal. El tema es que no se le brinda mayor información, no se le dice el porque o como mejorarlo o se le pregunta acerca de ese mal desempeño.
Pero cuidado, no es mejor tener cualquier "evaluación" a no tener ninguna. Aquella que brinde mala información o que pueda perjudicar la labor del empleado en el futuro va a generar mayores problemas que soluciones.
Personalmente creo que la mejor evaluación es aquella que une tanto lo objetivo como lo subjetivo, por más que uno pueda preguntarse si en el caso de lo subjetivo no empiezan a jugar otras cosas. Si la metodología es completa, esas subjetividades se ven minimizadas.
Creo fervientemente que lo objetivo debería pesar más. Algunos recomiendan que la relación tendría que ser 70-30, pero esto depende mucho de la empresa.
¿Qué se debería evaluar? Como su nombre lo indica el 70% de la evaluación de un funcionario tendría que ser si cumplió con todos los objetivos de la empresa y el otro 30% evaluar sus competencias personales a lo largo del año.
Trabajo en equipo, orientación al cliente, capacidad de análisis, liderazgo, creatividad son algunas de las competencias personales más importantes a la hora de evaluar a un empleado.
Por supuesto que esto depende del cargo y de la función que cumpla la persona en la empresa.
Pero más allá de que evaluar de la persona, otro aspecto importante es ¿quién lo evalúa? ¿Sólo el jefe directo? Como dijimos anteriormente el hecho de que la evaluación sea hecha solo por el superior directo puede llevar a que cualquier problema personal interfiera con lo estrictamente laboral y la evaluación se vea empañada.
Por lo tanto lo mejor es lograr que varias personas cercanas al empleado puedan evaluarlo. Entra aquí lo que se conoce como evaluación 360º, en donde evalúan tanto el superior directo, sus compañeros como los subordinados de esa persona si es que tiene.
Esto hace que la subetividad como dijimos anteriormente se minimice. Por supuesto que el solo hecho de utilizar esta herramienta no significa que sea un éxito. Igualmente se debe cuidar en extremo la forma en que se maneja todo el proceso y como se presenta la información a las personas que tienen que evaluar.
El no hacerlo llevará a que los compañeros no quieran poner nada negativo de un par suyo o que los subordinados tengan miedo a una represalia y por lo tanto al fracaso de la evaluación.
En próximas notas seguiremos con la evaluación de desempeño y hablaremos entre otras cosas de como plantear un plan de mejora entre la empresa y el evaluado si la evaluación no resultó del todo satisfactoria.
En esta segunda entrega continuaremos ahondando en la gestión de la seguridad y salud ocupacional para su empresa.
Como recordarán en la primera entrega les recomendamos una correcta planificación en la selección del servicio necesario.
Tomando como base el Decreto 291/07, y luego de seleccionado dicho servicio, se desprende del decreto que se debe realizar una Comisión de Seguridad y Salud Ocupacional, la cual estará integrada por representantes de los trabajadores y de el empleador.
Aquí surgen siempre varias dudas al respecto, las cuales intentaremos aclarar.
1-¿Cuantos integrantes debe tener la comisión?
Se recomienda tener en cuenta la cantidad de personal existente en la empresa; siendo preferente designar entre cuatro y ocho representantes, divididos en partes iguales.
2- ¿Los representantes de los trabajadores deben ser todos sindicalizados?
Dependerá si existe sindicato, que tipo de relación tienen, y si existe buena relación entre trabajadores sindicalizados y aquellos que no.
Lo recomendable es que el sindicato nombre un representante y el resto de los trabajadores no sindicalizados, mediante un concurso elijan el otro representante.
De esta forma todos los trabajadores quedan representados y no se genera un rechazo al comienzo lo cual sería muy perjudicial.
3- ¿Cómo se desempata en caso de votación?
Se deberá dejar registrado en un reglamento de funcionamiento interno de la comisión, quién tiene voto doble o si el asesor podrá votar.
4- ¿Cómo trabaja la comisión?
Recuerden que la comisión asesora a la dirección de la empresa y a los trabajadores.
Su funcionamiento esta marcado en el Decreto 291/07.
La comisión tendrá ciertas potestades, independientes del decreto, las cuales serán dadas por la dirección de la empresa luego de presentar un plan de gestión.
5- ¿Que debe contener el reglamento interno de funcionamiento?
Aquí entra la genialidad e inventiva de cada empresa, pero es recomendable que quede por escrito cuales son sus integrantes, período en el que actuarán (si se cambian los integrantes), frecuencia de reuniones, horarios, potestades, objetivos y metas, obligaciones y derechos.
Una vez que esto este realizado, se debe informar en forma escrita a la Comisión Tripartita Sectorial, de la forma de cooperación y funcionamiento acordada.
En caso de no arribar a ningún acuerdo, se deberá comunicar a la Comisión Tripartita Sectorial para su intervención.
El Decreto 291/07, en su CAPITULO VII, artículo 17° dice: “En aquellos sectores donde ya existan ámbitos de participación tripartitos como Construcción y Química, los mismos seguirán autorregulándose como hasta el presente”.
Tom Wise nació en Rosario, Argentina. Hoy en día preside su propia consultora Tom Wise y asociados (www.tomwise.com.ar).
Es un experto en ventas y marketing y desde los 22 años ocupó cargos gerenciales en empresas de todo el mundo.
Es autor de varios libros, artículos y editoriales. Pero una de las mayores cualidades de Tom Wise es ser uno de los pocos hombres que trabajó y que tuvo como mentor directo al padre del management moderno: Peter Drucker.
Tom Wise conoció como pocos a Drucker y por eso en uno de sus últimos libros (Exito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan) editado en el 2007, Tom Wise incluye una pequeña separata que denominó "Peter Drucker, el personaje".
Al final de esa separata, en las últimas hojas, Wise incluye un capítulo que se llama "Lo que he aprendido de Peter Drucker".
Quiero compartir con ustedes algunas de las frases de Tom Wise que expresan con certeza el pensamiento de un genio de la administración y la estrategia como Drucker:
. Es obligación del número uno deginir los objetivos antes de iniciar plantes para reducir costos, aumentar la competitividad y elevar los ingresos.
. Las tres funciones de un gerente son: alcanzar los objetivos, superar las expectativas de todos sus clientes y llevar al límite la motivación de su personal.
. Los objetivos de una empresa deben exceder siempre a sus productos y servicios.
. El gerente soluciona problemas. Si no demuestra interés por los problemas que afectan a los clientes, los costos y las ventas, no está haciendo su trabajo.
. No hay que librar batallas cuya victoria no nos beneficie.
. La eficacia de un gerente es visible cuando no está presente.
. Los clientes no se quejan por un mal servicio. Simplemente no regresan.
. El 75% de las ideas del año pasado, ya no sirven.
. Los salarios deben ser fiel reflejo de la satisfacción de los clientes externos e internos.
. El éxito no viene de los productos sino del equipo humano.
. Una formula para el éxito es tener precios similares a la competencia y un nivel de servicio con mayor valor agregado.
. La definición de la cultura de una empresa está en la frase "así se hacen las cosas aquí".
. Podemos decirle a nuestra gente como vestir y comportarse, que decir, cuando sonreir y agradecer, pero no podemos decir como deben sentirse. Los sentimientos del equipo humano contagian a los clientes.
. El liderazgo proviene de la acción y no de la posición.
. Hay que asegurarse de no crear una empresa con un número uno encima, computadoras en el medio y el grupo humano más abajo.
. Es importante hacer público que todo el equipo humano sabe que su sueldo es pagado por los clientes.
. Los mejores gerentes crean equipos que compensan sus debilidades.
. No hay que gastar dinero en atraer clientes si no se invierte la misma cantidad en retenerlos.
. Un gerente tradicional concentra su acción en los objetivos corrientes, mientras que un gerente exitoso controla la acción de otros sobre los objetivos corrientes y concentra su acción en objetivos de mediano y largo plazo.
. Una inversión genuina se hace en productos que producen otros de mayor valor.
Los dejo con una frase de Peter Drucker basada en las tácticas militares: "construyan alrededor de sus fortalezas".
En esta primera entrega hemos decidido entrar de lleno en temas específicos que atañen a la realidad de la seguridad laboral en las empresas de nuestro país.
Como es sabido, la normativa nacional vigente en la materia, dispone derechos y obligaciones tanto a los empresarios como a los trabajadores, a través de leyes, decretos y resoluciones.
Una reciente aprobación del Decreto 291/07, que reglamenta el CIT 155 (Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional), y que entró en vigencia el 20/02/08, ha provocado una andanada de consultas en nuestra asesoría respecto a como encarar este tema de gestionar la seguridad y salud ocupacional.
Es indudable que allí entra en juego el profesional de la seguridad existente en nuestro país que es el Técnico Prevencionista en Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Si bien algunas empresas trabajan estos temas, la gran mayoría no dispone de un componente técnico para llevar adelante las tareas dispuestas por la reglamentación.
Los Prevencionistas en el país son pocos tomando como comparación las empresas existentes, y se complicaría aún mucho más, de reglamentarse otro CIT, el 161 (Servicios de Seguridad y Salud Ocupacional).
La idea era que este año fuera aprobado en el parlamento, lo que aún no ha sucedido, pero todo indica que no pasará más allá de un año para que ello ocurra.
Previendo que hoy en día es complicado conseguir un profesional, donde avisos en el diario salen cada domingo y donde todos están con trabajo, la tarea sin una planificación previa, resulta sumamente estresante.
Ahora se preguntaran como encarar este tema; como saber que servicio quiero y necesito, y que servicios me pueden ofrecer.
Lo primero que les recomiendo es que se tomen un tiempo junto con la dirección de la empresa para saber que necesitan, que enfoque le darán, que están dispuestos a pagar, que potestades tendrá el servicio, duración del mismo, y tipo de servicio (interno o externo).
Tranquilos, a no desesperar; cuanto más planifiquen esta etapa de selección, menos inconvenientes tendrán en el camino de la gestión.
Si esta etapa de definición del servicio es mal encarada, es un hecho que el mismo les será inconveniente y que los resultados positivos esperados se transformen en negativos para toda la organización.
Algo más a tener en cuenta es quién seleccionará el técnico interno; donde es de suma importancia no solo evaluar si tiene aptitud, sino que también posea la actitud.
En caso de optar por un servicio externo, tener en cuenta la carga horaria que se necesita; cantidad de visitas a realizar; referencias y tipos de clientes que posee; profesionales y servicios que ofrece; respaldo técnico; presentación de la empresa; etc.
Esta demás decirle que el servicio debe ser a medida y no se debe intentar llevar adelante una gestión copiada; muchas veces miramos a otras empresas y queremos hacer lo mismo.
Encontrará servicios que le dirán que es fácil y más barato, solamente con el afán de facturarle; sin tener en cuenta su situación actual, los riesgos existentes, cantidad de personal, áreas a atender, locales, sucursales, y por sobre todo, haciendo “0” gestión.
Se remitirán pura y exclusivamente a entregarle un informe con los riesgos detectados y lo que debe hacerse; pero en ningún momento se tendrá en cuenta los recursos humanos y económicos de su empresa; lo que provocará que “nunca” cumpla los objetivos y lo peor, en vez de generar un ambiente propicio y positivo de colaboración para prevenir accidentes, generará un ambiente de duda, de descreimiento y harán caer en saco roto la gestión, con su posterior consecuencia de saber que en vez de “INVERTIR” en prevención “GASTÓ”
Por experiencia personal, les recomiendo nuevamente planificar muy bien esta etapa.
Recuerden que es el inicio, que de ustedes depende contratar un buen servicio, y que bajo su responsabilidad estará la seguridad y salud de los trabajadores, como así también la prevención de lesiones, perdidas materiales, humanas y bienes de la empresa.
Hasta la próxima entrega.
* Federico Frachelle es Técnico Prevencionista. Fue Presidente de la Asociación Uruguay de Técnicos Prevencionistas y actualmente se desempeña como Director de Atays (Asesoría Técnica en Administración y Seguridad).
Una consultora formuló un ránking que menciona a los principales hombres en materia de managemet a nivel mundial. El ganador fue el profesor de Harvard Business School, Michael Porter
La consultora Accenture formuló un ránking que menciona a los 20 principales hombres en materia de managemet mundial, a partir de los siguientes factores: el número de búsquedas en Google, el número de citas en el Social Sciences Citation Index y las menciones en las bases de datos de LexisNexis.
La lista quedó configurada de la siguiente manera:
1. Michael Porter, profesor de Harvard Business School, padre de la estrategia moderna y autor de best sellers como Competitive Strategy y Competitive Advantage.
2. Tom Peters autor de In Search of Excellence, explica las cualidades que diferenciaban a las mejores compañías del resto. Recientemente ha publicado Liberation Management y The Pursuit of WOW.
3. Robert B. Reich, secretario de Trabajo durante la administración Clinton, conocido defensor de los derechos de los trabajadores. Escribió The Work of Nations.
4. Peter F. Drucker, considerado el padrino del "Management Thinking". Autor de Post-Capitalist Society y The Effective Executive. Falleció en 2005 con casi 95 años.
5. Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía por trabajo en behavioral economy (economía del comportamiento). Autor de Human Capital y The Economics of Life.
6. Peter M. Senge, autor de The Fifth Discipline. Ponente senior en Sloan School of Management del MIT.
7. Gary Hamel es considerado uno de los grandes pensadores en innovación y estrategia. Coautor con Prahalad de Competing for the Future.
8. Alvin Toffler, autor de libros como Future Shock y The Third Wave.
9. Hal R. Varian, autor de Information Rules y columnista en temas de tecnología en The New York Times.
10. Daniel Goleman, autor y creador del concepto "Inteligencia Emocional", en el libro que lleva el mismo nombre. Recientemente describió las aplicaciones del concepto al management en "Primal Leadership".
11. Rosabeth Moss Kanter, autora de World Class, Evolve! y The Change Masters. Profesora de Harvard Business School.
12. Ronald H. Coase, Premio Nobel en Economía por su trabajo en costes de transacción y derechos de propiedad.
13. Lester Thurow, autor de Building Wealth y Face to Face. Decano de Sloan School of Management en el MIT.
14. Charles Handy, filósofo social autor de The Age of Unreason y The Age of Paradox.
15. Paul Romer, autor de la Nueva Teoría de Crecimiento y la Ley de Ingresos Crecientes. Profesor en la Escuela de Negocios de Stanford.
16. Henry Mintzberg, autor de The Rise and Fall of Strategic Planning. Profesor de management en la Universidad McGill.
17. Stephen R. Covey, autor de Seven Habits of Highly Effective People y otras guías de mejora personal.
18. Michael Hammer, junto con James Champy, desarrolló el concepto de Reingeniería de Procesos en Reengineering The Corporation.
19. Bill Gates, dueño de la compañía computacional más importante del mundo, Microsoft. Con su sistema operativo Windows, reinventó la forma de trabajar de millones de empresas.
20. Warren Bennis, autor de On Becoming a Leader. También coautor de Geeks & Geezers, Bennis es cofundador del Leadership Institute de la Universidad de California del Sur.
