Steve Jobs, CEO de la década

La revista estadounidense Fortune nombró al consejero delegado y cofundador de Apple, Steve Jobs, como CEO de la década . “La última década en el mundo de los negocios le pertenece”, dijo la publicación. Asimismo, destacó la continuidad que tuvo el ejecutivo al frente del negocio, pese a su delicado estado de salud que le ha obligado a estar de baja durante gran parte de este año, luego de recibir un trasplante de hígado .

La revista consideró que Jobs “revolucionó de forma lucrativa tres mercados diferentes” porque, además de ser uno de los principales fabricantes de computadoras del mundo, Apple ha dado la vuelta en los últimos años al mercado musical con su reproductor iPod junto a la tienda online iTunes y al de la telefonía móvil, con el popular iPhone.

Fortune destacó que, al igual que grandes empresarios como Henry Ford y Conrad Hilton, Jobs se convirtió en el “capitán de una industria” pero, a diferencia de ellos, controla sectores donde ya había otros líderes. “Consumidores que nunca han tenido en la mano una memoria anual o una revista de negocios admiran su gusto por el diseño, sus elegantes tiendas y su original enfoque en publicidad”, destacó la revista.

El directivo es uno de los empresarios más acaudalados de Silicon Valley y, según los últimos cálculos de la revista Forbes, su patrimonio alcanza los 5100 millones de dólares e incluye, además de los títulos de su empresa, un importante paquete en el grupo Disney.

En tanto, Apple ha sido nombrada la compañía más admirada del mundo en el ranking anual de la revista Fortune. En segundo lugar quedó Google. La empresa de Steve Jobs ha sido elegida por más de 4200 ejecutivos, directivos y analistas de la industria.

Vea el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford: http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY&playnext=1&list=PLF31F3BB517620D2F&index=40

Mark Zuckerberg, Personaje del Año

La revista «Time» ha decidido elegir a Mark Zuckerberg, el fundador y CEO de Facebook, como Personaje del Año. El reconocimiento, según informa esta publicación, premia su capacidad para conectar a más de 500 millones de personas en el mundo y por haber cambiado nuestras vidas.

El joven Zuckerberg, con sólo 26 años, se ha impuesto a tres fuertes competidores: el «Tea Party», el fundador de WikiLeaks, Julian Assange, que ha sido elegida la persona del año por los lectores, Karzai y los mineros de Chile.

Richard Stengel, editor de la publicación, ha destacado el papel de la plataforma social más popular del planeta: «Facebook es algo que está transformando el modo en que vivimos hoy en día». «Es ingeniería social, está cambiando la forma en la que nos relacionamos».

Mark Zuckerberg es la segunda persona más joven en recibir este reconocimiento de «Time» después de Charles Lindbergh, el aviador de 25 años que fue la primera Persona del Año de la revista en 1927.

En segundo lugar, quedó el «Tea Party», movimiento de corte conservador liderado por la ex candidata a la vicepresidencia de Estados Unidos Sarah Palin. El tercero quedó Assange y, finalmente, en cuarta posición se situó el presidente afgano, Hamid Karzai, mientras que quintos fueron los 33 mineros chilenos que estuvieron más de un mes atrapados en una mina antes de ser rescatados.

Fuente: http://www.abc.es/20101215/medios-redes/mark-zuckerberg-time-201012151255.html

El CDO, nuevo puesto de moda en las empresas

Así se define al Chief Digital Officer, responsable de todo el negocio digital. Abarca el uso de las redes sociales e Internet y el comercio electrónico

Varias empresas anuncian casi a diario la contratación de un CDO, cargo que el auge de las redes sociales y todo lo vinculado con ellas ha convertido en un boom.

Este lunes, Time Inc. contrató a Randall Rothenberg, presidente de Interactive Advertising Bureau, como su primer Chief Digital Officer, que en castellano sería jefe o gerente del negocio digital. La red publicitaria Ogilvy & Mather Worldwide creó el cargo para el que eligió a Brandon Berger, ex vicepresidente de innovación digital de MDC Partners en Nueva York. Su tarea será supervisar el marketing digital con los consumidores y todo lo relacionado con las redes sociales.

"Digital es casi todo lo que hacemos y es la prioridad", dijo Berger como para justificar el nuevo puesto. "Más empresas admiten que es necesario tener a alguien a cargo de esta agenda", agregó.

La alcaldía de Nueva York también está a la búsqueda de un CDO. En el aviso especifica que será responsable de "una cara amigable en los nuevos medios" de la dependencia pública. Combinará comunicados de prensa para mantener a los vecinos informados, buen manejo de herramientas técnicas y el monitoreo del uso de la página web de la alcaldía.

Nueva York ofrece un sueldo de hasta US$125 mil por año con la posibilidad de tener que trabajar algún fin de semana. Según el sitio Simplyhired.com, el sueldo promedio de un CDO es de US$70 mil, dependiendo de la ubicación, el rubro y la experiencia del postulante.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/15450-El-CDO-nuevo-puesto-de-moda-en-las-empresas

Liderazgo (3era parte)

Muchas veces se piensa que un líder sólamente tiene que manejar a sus subalternos. Sin embargo, si uno quiere ser un buen líder, y sobre todo si uno es un líder intermedio en una organización, uno tiene que preocuparse por DIRIGIR a sus superiores, LIDERAR lateralmente a sus pares y GUIAR a sus subordinados.

Quizá el mayor desafío, y más dificil, es dirigir a los líderes que lo supervisan a uno. La estrategia para esto, que John Maxwell aconseja es "apoyar a su líder, añadirle valor a la organización y distinguirse de los demás haciendo un trabajo de excelencia".

Algunas de las claves para llevar a cabo esta tarea:

1) Antes de querer dirigir a su superior, uno debe saber autodirigirse a uno mismo. Si su jefe además de todo lo que tiene que hacer, tiene que estar preocupandose por dirigirlo a usted, no le está dando buenas razones para pensar que puede confiar en usted.

La clave para esto es saber autoadministrarse y nada mejor para esto que saber como administrar las decisiones que uno toma: "la gente que triunfa toma decisiones acertadas al principio de un proceso y luego administra esas decisiones concretamente" a decir de Maxwell.

¿Qué es lo que un líder debe hacer para autoadministrarse?
Manejar sus emociones, administrar bien su tiempo, manejar de forma correcta ss prioridades (separar lo urgente de lo importante), su energía, las palabras, su vida personal, sus pensamientos.

2) Hacerle más fácil el trabajo a su jefe.

Lo único que un verdadero líder no puede hacer es no aceptar la responsabilidad final. Todo lo demás, lo puede delegar siempre y cuando tenga alguien competente y que esté realmente dispuesto a ayudarlo. Y ese alguien tiene que ser usted!

Así como en el punto anterior se mencionaba que uno debe autoadministrarse para poder dirigir a su líder, acá lo que se dice es que lo primero y más importante es hacer bien el trabajo de cada uno. Dificilmente si no hace bien su trabajo se puede preocupar por ayudar a otros.

Otras posibles ayudas son:

- Proveer la solución cuando uno encuentra un problema y no solamente ir con el problema.
- Decirle a su jefe lo que necesita oir y no lo que él quiera oir. No sea demagogo con su líder, pero si sea dimplomático al decir las cosas.
- Haga siempre un poco más de lo que se le pide. No se quede siempre con lo mismo.
- Apoye a su líder cada vez que pueda.
- Preguntele a su líder como puede ayudarlo.

3) Esté dispuesto a hacer lo que otros no hacen.
Siempre recuerdo que un profesor mio decía: "cada vez que en la empresa que trabajaba, había una tarea nueva y nadie se postulaba para hacerla, yo era el primero en levantar la mano. De esa forma le mostraba apoyo a mi jefe y aprendía cosas nuevas".

Eso es lo que un verdadero líder hace: se encarga de los trabajos dificiles. Uno no tiene que desempeñar únicamente sus tareas. Si usted quiere sobresalir en una organización lo más importante es demostrar que usted está para cumplir la visión de la empresa y poco importa si es su tarea o no.

4) No administre únicamente. También diriga
"Los administradores trabajan con los procesos, los líderes trabajan con las personas" o sea, los líderes dirigen a las personas que administran los procesos.

Las personas también pueden ser administradas, pero si son dirigidas se desempeñan a un nivel más alto.

Una vez que se decida dirigir:
- Piense a largo plazo, piense como van a impactar las cosas en su personal.
- Sobrepase los límites, no se quede únicamente con la forma en cómo se hacen las cosas actualmente. Preguntese de que forma se pueden hacer las cosas mejor.
- Confíe en su intiuición: Joyce Brothers decía: "Confía en tus corazonadas porque usualmente están basadas en hechos archivados debajo del nivel subconciente"
- De poder a los demás.
- Piense en usted como un agente de cambio.

5) Invierta en las relaciones: La clave para desarrollar la química con sus líderes es desarrollar una relación con ellas. "Si usted puede aprender a adaptarse a la personalidad de su jefe sin dejar de ser usted mismo y mantiene su integridad, usted podrá dirigir al líder que lo supervisa"

Todos tenemos puntos débiles. Uno generalmente ve más puntos débiles en los demás que en uno mismo. Pero uno no puede desarrollar una relación con alguien si no lo respeta debido a sus debilidades. Lo mejor es esforzarse en los puntos positivos y luego trate de trabajar en los puntos negativos de su líder. De la otra forma, dañará la relación y todo será negativo.

6) Preparese cada vez que ocupe el tiempo de su líder.
Cuando usted tenga una reunión con su jefe, prepare los temas, no vaya simplemente a una charla, no improvise ni de vueltas sobre un tema. Sea concreto y conozca de lo que va a hablar.

7) Reconozca cuando presionar y cuando retroceder.
Es sabio esperar el momento correcto para hablar. Una buena idea en un mal momento será recibida como una mala idea.

¿Cuáles son las situaciones para avanzar?
- Cuando hay un gran problema o una gran oportunidad que no se puede dejar pasar.
- Cuando se acaba el tiempo: "es mejor una palabra a tiempo que dos después del suceso"
- Cuando se le pidió una tarea y no sabe como seguir. No es malo pedir ayuda.

¿Cuáles son las situaciones para retroceder?
- Cuando usted está más interesado en algo personal que en algo relacionado a la empresa.
- Cuando una decisión ya fue tomada por su jefe y usted ya emitió su punto de vista.
- Cuando el ambiente no es el oportuno.

La única forma de que una organización crezca es que su líder también lo haga. Ayude a su jefe a crecer y también crecerá usted.

El gerente mejor pago del Uruguay es el de Calidad (con un “piso” de 107.120 y un “techo” de 166.015 pesos)

Es la pregunta del millón, y todos quieren saber cuánto le cuesta a cada empresa su personal más valioso. Por eso la consultora Advice se propuso investigar cuánto pagan las empresas por sus talentos ejecutivos cada mes.

La encuesta se realizó a más de 90 empresas de diversos rubros algunos de cuyos resultados resumimos (la encuesta básica y la encuesta básica + sectores pueden adquirirse en Advice por 20.000 y 26.000 más IVA, respectivamente).

Mientras un gerente general en el Uruguay de hoy percibe (nominales) entre 180.000 y 320.000 pesos, con un 78% de remuneración fija y 22% variable (¿cuántos 0Km puede comprar?); un gerente comercial cobra casi tres veces menos: 76.000 y 187.108 pesos.

De acuerdo al relevamiento, curiosamente, la gerencia mejor paga en el Uruguay es la de Gestión de Calidad, con remuneraciones nominales por 107.120 y 166.015 pesos; seguida por la gerencia de Logística, por la que se pagan salarios de entre 102.311 y 137.492.

La gerencia comercial, otrora más importante en la escala remunerativa, paga mensualmente entre 76.000 y 187.108, con un 64% de remuneración fija y 36% en beneficios e incentivos.

El cargo gerencial menos remunerado es el de Recursos Humanos que, con un salario de entre 58.936 y 146.614, percibe alrededor de tres veces menos que el gerente general.

Fuente: http://www.infonegocios.biz/nota.asp?nrc=16794&nprt=1

Liderazgo (2a parte)

¿Cuánta tensión y presión enfrenta un líder? ¿cuántas veces piensa en tirar la toalla? Todos los líderes pasan por lo mismo.

John Maxwell resumió los 7 desafíos que enfrenta un líder que se encuentra en la zona intermedia de una organización y pretende ser un líder 360 grados.

El primer desafío es el de la tensión. Un líder intermedio no tiene la posibilidad de tomar todas las decisiones que quisiera si fuera el Director de la empresa pero tampoco tiene la libertad de no tomar ninguna decisión como si se encontrará en lo bajo de la piramide. Por lo tanto, está lo que se dice la "presión de parecer que uno tiene todo el poder y al mismo tiempo ninguno" y de no tener muchas veces muy en claro que libertad le ofrece la persona que está encima suyo.

El ex capitan de la marina estadounidense estableció muy claramente esos límites: "cuando las consecuencias de una decisión tenían el potencial de matar o lesionar a alguien, desperdiciar el dinero de los contribuyentes o dañar el barco, entonces yo debía ser consultado"

Está también el tema de que un líder siempre quiere tener iniciativa propia. Los buenos líderes piensan en términos de oportunidades y no en términos de límites. No nos olvidemos que la característica número 1 de un líder es su capacidad para que las cosas sucedan no olvidandose de siempre evaluar como está el ambiente para tomar esas decisiones.

Cómo es posible aliviar esta tensión? hable con su jefe, pidale que le defina lo que él espera de usted, conozca lo que es suyo y lo que tiene que dejar ir, nunca olvidandose que si le dieron autoridad es para utilizarla en favor de la empresa, no en el suyo propio.

El segundo desafío es el de la frustración de seguir a otro líder ineficiente ya sea porque este es inseguro, no tiene visión de futuro, es incompetente, egoista, cambia su opinión segun como le convenga o pretende ser controlador.

Todos tenemos debilidades ¿por qué su lider no habría de tenerlos? Usted debe identificar y apreciar las fortalezas de su lider, comprometerse a añadirle valor a esas fortalezas y desarrollar un plan para encargarse de las debilidades de su jefe. Para todo eso debe desarrollar una relación firme con su jefe, sino será imposible.

El tercer desafío es el desafío orquesta, es decir el hecho de tener que hacer muchas cosas bien. Dejeme decirle que es una de las condiciones del liderazgo. No alcanza sólo con hacer bien una cosa. Sobre todo si usted es un líder intermedio en la organización usted no puede darse el lujo de decidir cuales son y cuales no sus tareas y responsabilidades.

La solución es tratar de mantenerse flexible. Un líder intermedio no se puede dar el lujo de ser rígidos e intentar jugar en un solo lugar de la cancha.

El cuarto desafío es el del ego. Cualquier persona desea ser reconocida. Los jefes no reconocen tanto como debieran y eso genera cierta frustración.

Creo que como dice Maxwell la solución a este tema viene en que uno se concentra más en sus sueños de desarrollarse que en su actividad diaria y uno siempre está pensando en "llegar a ser alguien más en la organización"

Si uno desarrolla su tarea de forma excepcional, el crecimiento va a llegar sólo. Y si usted es jefe nunca se olvide que el éxito es de todas las personas que hacen un trabajo, y no de uno sólo.

El desafío de la realización es el quinto. Sea donde sea que usted se encuentre en una organización, si usted es un líder siempre quiere avanzar. Siempre quiere estar un escalón arriba o por que no en el escalón más alto.

Por qué? Porque son los que determinan la acción, porque todo se ve con más claridad desde arriba, porque se puede determinar la dirección y el ritmo de las cosas. Los líderes quieren estar lo más cerca posible de donde se toman las decisiones.

Una educadora dijo una vez " la persona que se mantiene ocupada ayudando a quien está debajo de ella, no tiene tiempo de envidiar a la persona que está por encima".

La actitud que usted tenga en el lugar que le toca ocupar en una organización es fundamental para poder vencer este desafío. Es la forma para que usted se encuentre contento en esa posición.

No se olvide que el liderazgo es ayudar a triunfar a los demás y esto se logra en cualquier posición.

El sexto desafío es el de la visión. Que dificil que es para alguien tener que seguir la visión de otro y muchas veces defenderla aunque uno no esté de acuerdo.

Eso es lo que le puede pasar a muchos lideres intermedios en una organización. Es más facil y atrayente para cualquier persona poder cumplir con la visión propia y no la de otro.

Uno por supuesto puede atacar, criticar, sabotear la visión de la organización, o pueden ignorarla o abandonarla o puede adaptarse a ella o defenderla o añadirle valor.

Esto último es lo que un lider realmente hace. Cuando uno se encuentra en una organización, no siempre se va a tomar la decisión que uno defendía. Es más, la mayoría de las veces no sucederá esto. Pero una vez tomada la decisión, el verdadero lider no solo defiende esa decisión sino que además intenta agregarle valor.

Esto sucede también con la visión. Uno puede no estar de acuerdo en hacia donde va la empresa, pero una vez que se resolvió tiene que hacer lo máximo posible para que la visión se cumpla o sino debe abandonar la empresa.

El último desafío es el de la influencia. Dirigir a los demás más allá de una posición no es facil. Uno muchas veces tiene que seguir a otros por que están más arriba que uno. Pero es esto verdadero liderazgo? Si. Es un liderazgo básico, de posición, como hablamos en la primera nota sobre este tema.

Ahora, no le gustaría a usted que lo pudieran seguir por su influencia en otras personas y no sólo por la posición que ocupa en una empresa?

Y a quienes siguen las personas? Siguen a lideres que se preocupan por ellos. No solamente por cómo hacen su trabajo, sino por ellos como personas.

Ademas siguen a líderes que son competentes, coherentes y que tengan compromiso. Por lo que si usted quiere que las personas lo sigan, intente tener estas tres características en usted.

En la próxima nota hablaremos acerca de cómo dirigir a lideres que lo supervisan.

Liderazgo (1a parte)

¿Todos los que trabajamos en una organización queremos ser líderes? ¿Todos podemos ser líderes? ¿Qué cualidades se necesitan para ser un líder en una organización? ¿Sólo se puede ser líder estando en lo alto de la piramide?

Todas estas preguntas que generalmente nos hacemos intentaremos contestarla en estas notas que empezamos a publicar en el día de hoy.

Lo más importante a destacar es lo siguiente: se puede ser líder ocupando cualquier lugar en la organización.

Esta es una de las afirmaciones que hace uno de los guru en materia de liderazgo, John C. Maxwell que escribió un best seller denominado "Líder 360 grados".

La realidad indica que el 99% del liderazgo no se da en la cima, sino en la zona intermedia de una organización. No se tiene que ser el dueño, director, gerente general para ejercer el liderazgo en una organización.

Por supuesto que no es tan facil hacerlo. Para eso el primer paso es derribar alguno de los 7 mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de una organización.

Empecemos a desarrollarlos.

El primer mito es el mito de la posición y es el más comun de todos, es decir pensar que uno solamente puede ser líder si está en la cima de la empresa.

Hay cinco niveles de liderazgo en los que uno va ascendiendo y muestra la dinámica del desarrollo del liderazgo:
1) Posición: una persona es seguida por la posición que tiene
2) Permiso: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por la organización
3) Producción: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por la organización
4) Desarrollo de personas: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por ellas
5) Personalidad: una persona es seguida por que le tienen respeto, por lo que es y representa.

El liderazgo es dinámico y el derecho a dirigir debe ganarse con cada persona en particular. Usted puede ser un lider para una persona solamente por tener un cargo y con otra persona porque ella le tiene respeto. Uno debe tratar de escalar en la escalera del liderazgo.

"Influir en otros es un asunto de disposición, no de posición"

El segundo mito es el mito del destino: "cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir".

Uno se cree que cuando uno llega a la cima, es el momento para empezar a dirigir y aprende a ser líder.

Como decía un entrenador consagrado de la NBA "Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse".

Si uno quiere triunfar, uno necesita aprender todo acerca del liderazgo antes de que se presente la oportunidad de estar en esa posición. Y cuando me refiero a posición, recuerde, no me refiero a posición jerárquica.

El tercer mito es el mito de la influencia: "si estuviera en la cima, la gente me seguiría".

A usted le pueden conceder una posición, pero no pueden concederle influencia. Y el liderazgo es acerca de la influencia.

Una posición no hace al líder, es el líder el que hace la posición.

El cuarto mito, es el mito de la inexperiencia: "cuando llegue a la cima, tendré el control"

Alguna vez dijo "si fuera el jefe, haría esto de forma diferente?". Estoy seguro que si.

Hay dos noticias, una buena y una mala. Si lo dice es porque tiene deseos de innovar, crecer, crear. Es decir tiene ganas de ser líder.

La mala noticia es que mientras más alto está en la cima, se dará cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organización y sobre la cual no tiene poder.

El mito de la libertad, es el quinto mito: "cuando llegue a la cima, no tendré más límites"

Que gran error! Cuánto más alto está en la cima de una organización, más límites tiene. Tiene que ocuparse de más temas importantes, de más personas, de más clientes, de más proveedores, sus horarios casi no existen. Es decir, tiene más responsabilidades.

El mito del potencial, es el sexto mito: "no puedo alcanzar mi potencial, si no estoy en la cima".

¿Cuántas veces en su vida dijo: voy a ser el mejor asistente de dirección, el mejor subgerente, el mejor vicepresidente? Lo más probable que NUNCA.

Siempre uno quiere ser el mejor Director, el mejor Gerente, el mejor Presidente.

Por qué? Porque las personas solo quieren ocupar la cima. Creo que en vez de eso, uno debería de esforzarse en ser el mejor en su puesto, alcanzar todo su potencial. A veces se puede causar más impacto desde otro lugar que no sea el primero en la cima.

Por último, el séptimo mito es el mito del todo o nada: "sino se puede llegar a la cima, entonces no trataré de dirigir"

La realidad es que la mayoría de las personas nunca llegarán a ser los líderes principales ni a estar en la cima de una organización.

Eso no significa que uno deba tirar por la borda la idea de ejercer liderazgo. No significa que si uno no puede ser el No 1 no pueda ejercer liderazgo. Ser un lider intermedio trae muchos desafíos. Convertirse en un líder eficiente requiere principios y habilidades para dirigir a los que están por encima de uno, a los que están a nuestro lado y a los que están debajo nuestro.

Si uno mejora su liderazgo puede marcar la diferencia en una organización, agregarle valor, que en definitiva es para lo que nos contratan.

En la próxima nota hablaremos de los desafíos que los candidatos a líderes deben afrontar.

Un buen jefe

Cerca de 70 científicos trabajaban en un proyecto sumamente complejo. Todos estaban realmente frustrados debido a la presión del trabajo y las demandas de su jefe, pero todos se mantenían leales a él y no pensaban en abandonar sus trabajos.

Un día, un científico se acercó al jefe y le dijo: “Señor, le prometí a mis hijos que los llevaría a la exhibición en el pueblo, así que quiero salir a las 17.30”. Su jefe contestó: “Está bien, puedes irte temprano hoy”.

El científico comenzó a trabajar. Continuó trabajando después de almuerzo. Como siempre, se involucró tanto que sólo miró su reloj cuando sintió que estaba cerca de terminar. La hora: 20.30. De repente recordó la promesa hecha a sus hijos.

Buscó a su jefe, pero no estaba por allí. Habiéndole notificado en la mañana, cerró todo y se fue para su casa. En lo profundo de su ser se sentía culpable de haberle fallado a sus hijos. Llegó a casa y sus hijos no estaban.

Su esposa estaba sentada en el pasillo leyendo revistas. La situación era explosiva; cualquier conversación podría tener un efecto boomerang. Su esposa le preguntó: “¿Quieres tomar un café o cenar?”

El hombre respondió: “Si quieres tomar café, yo también… pero, ¿y los niños?” Su esposa contestó: “¿No sabes? Tu jefe llegó aquí a las 17.15 y llevó a las niños a la exhibición”.

Lo que pasó en realidad fue lo siguiente. El jefe que le había dado permiso le observaba trabajar con mucha seriedad a las 17.00. Pensó para sí: esta persona no va a dejar su trabajo, pero si se le prometió a sus hijos, ellos debieran disfrutar de la visita a la exhibición. Así que tomó la iniciativa de llevarlos por su cuenta.

El jefe no tenía por qué hacerlo. Pero una vez hecho, se estableció un sentimiento intangible e indestructible llamado: lealtad. Esa es la razón por la que todos los científicos en la empresa continúan trabajando para ese jefe a pesar de que el estrés es tremendo.

De paso, ¿se animan a adivinar quién era el jefe? No era otro que el Dr. APJ Abdul Kalam, ex Presidente de la India.

Fuente: http://blogs.montevideo.com.uy/blognoticia_39579_1.html

Margen de contribución

El margen de contribución es el la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es considerado también como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.

En el proceso de producción se incurren en costos fijos, costos variables y adicionalmente se espera una margen de utilidad.

Si el margen de contribución se determina excluyendo de las ventas los costos variables, entonces el margen de contribución es quien debe cubrir los costos fijos y la utilidad esperada por el inversionista.

El precio de venta, está compuesto por tres elementos: Cosos fijos, Costos variables y la utilidad.

De una forma muy general, identifiquemos cada uno de esos elementos:

Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Estos costos no se ven afectados si la empresa decide producir más o menos, o decide no producir. Ejemplo de estos costos puede ser el arrendamiento de un local o terreno donde opera la empresa por el que paga mensualmente $1.000.000. La empresa produzca o no produzca. Produzca bastante o poco, siempre deberá pagar mensualmente $1.000.000, lo que lo convierte en un costo fijo.

Los costos fijos medidos en unidades o respecto a las unidades, se convierten en variables, puesto que al incrementar la producción, el costo fijo cargado a cada producto disminuye. Supongamos el arrendamiento de $1.000.000, en el caso de producir 1.000 artículos. En este caso el costo fijo cargado a cada artículo es de $1.000. Si la producción se incrementa a 2.000 artículos, el costo sigue siendo fijo ($1.000.000) pero a cada artículo solo se cargarán $500, valor que ha variado respecto a los $1.000 cuando la producción sólo era de 1.000 unidades. En efecto, el costo fijo respecto a la unidad producida se ha convertido en variable.

Costos variables: Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si la producción aumenta el costo variable es alto. Los costos variables están en función de las cantidades producidas. Un ejemplo de estos costos es la Materia prima, la cual sólo se consume según en las unidades producidas.

El costo variable, respecto a la unidad se vuelve fijo. Supongamos que la empresa para producir un articulo requiere $100 de Materia prima. Si produce 5 artículos se requerirá materia prima por $500 (lo que lo hace variable), pero respecto a la unidad, el costo variable será siempre fijo puesto que sólo se requieren los mismos $100 de materia prima.

Utilidad: Corresponde al porcentaje que el productor quiere ganar sobre el costo invertido (costo fijo + costo variable). Ejemplo: si el costo total de un producto es de $5.000 y el productor quiere ganarse un 20% sobre ese costo, deberá vender el producto en $6.000 su utilidad será entonces de $1.000.

Formula para el cálculo del margen de contribución

La formula es muy sencilla, puesto que todo lo que se hace es restar al precio de venta unitario el costo variable unitario, por lo que queda MC = PVU-CVU.
Precio de venta 6.000
Costo fijo 2.000
Costo variable 3.000
MC = 6.000 – 3.000 = 3.000

Importancia del margen de contribución

El margen de contribución permite determinar cuanto está contribuyendo un determinado producto a la empresa. Permite identificar en que medida es rentable seguir con la producción de ese artículo.

Algunas situaciones que el margen de contribución permite identificar y analizar son las siguientes:

1. Si el margen de contribución es positivo, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo así varíe el margen de contribución)
2. Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).
3. Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costos fijos, si no se toman medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajo suficiente, puesto que éste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribución.
4. Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costos variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en cuestión.

Consideraciones adicionales

Aunque lo ideal es manejar productos con un alto margen de contribución, no es una regla que siempre sea aplicable, sino que depende de cada empresa y de cada producto en particular. Un margen de contribución bajo, puede ser compensado con una alta rotación, puesto que el menor margen multiplicado por un alto numero de producción vendida, puede ser incluso mas rentable que un producto que tenga un mayor margen de contribución pero una menor rotación

En lo posible, la empresa debe buscar la forma de disminuir los costos fijos. De esta forma, el margen de contribución tendrá que cubrir un menor valor y así queda una mayor proporción para la utilidad o ganancia.

Es posible que al disminuir el costo fijo se incremente el costo variable (algunos costos fijos se pueden volver variables como por ejemplo cambiando políticas de Nómina), y al incrementar el costo variable el margen de contribución se reduce. Pero resulta que el margen de contribución debe cubrir el costo fijo (ahora disminuido) por lo que no se altera la utilidad final, sino que al contrario, al manejar una mayor proporción de costos variables, se hace una mejor utilización de los recursos de la empresa, puesto que el costo variable es utilizado sólo en la medida en que es estrictamente necesario (Recordemos que el costo variable está en función del nivel de producción), lo cual redunda en un una mayor utilidad o ganancia.

http://www.gerencie.com/margen-de-contribucion.html

¿Cuánto valen los puestos de trabajo?

A la hora de fijar un salario para un determinado puesto, siempre surgen las dudas. ¿Cuánto deberíamos ofrecer? A continuación, los tres factores fundamentales a considerar...

Cuando hay que fijar un salario para un puesto de trabajo surge, invariablemente, la duda acerca de cual será el valor más adecuado. Y aquí, tenemos tres factores fundamentales para determinarlo.

Y el mercado, ¿cuánto paga?

La respuesta más simple: es el salario que se determina en el mercado como resultado de la oferta y la demanda de perfiles laborales que coincidan con el puesto en cuestión. Esto es así por la misma razón que cuando hay que comprar insumos o hay que determinar el precio de un producto también se toma al mercado como referencia.

Sin embargo, aquí nos encontramos con que el mercado no paga un único valor de salarios. De hecho, existen notables diferencias en los valores de remuneración ofrecidos para un mismo puesto.

Entonces, habrá que determinar el grado de competitividad con el que nos posicionaremos dentro de ese mercado. Así, por ejemplo, si necesitamos personal altamente especializado y escaso tenderemos a ofrecer, por una cuestión estratégica, salarios más cercanos a los valores máximos.

De todas formas, los valores del mercado nos brindan sólo un aspecto del problema. Sólo nos dicen cuánto valen los puestos en relación con lo que pagan nuestros competidores. Y tener claro dónde estamos ubicados en el mercado es condición necesaria pero no suficiente para determinar el salario adecuado para un puesto.

El trabajo aporta valor: ¿pero cuánto?

Una vez que hemos establecido dónde nos encontramos en relación con el mercado, debemos empezar a plantearnos otro tipo de interrogantes.

Por ejemplo, el salario fijado para un jefe de un área determinada, ¿es el adecuado respecto del salario que se le paga a un empleado o gerente de su misma área? ¿Es el adecuado si lo comparamos con otro jefe de otra área? ¿Cuál debería ganar más? ¿Cuánto más? Y, sobre todo, ¿por qué?

Para esta segunda cuestión, la primera respuesta lógica que se nos ocurre es que cada puesto debiera recibir un salario acorde con lo que aporta a la empresa.

Tendríamos que determinar, entonces, dos cosas:

1) ¿Qué elementos, que hacen a la naturaleza de los puestos, son más o menos valorados por la empresa?

2) ¿En qué grado cada puesto aporta de esos diferentes elementos?

La persona hace la diferencia. Y la empresa, ¿qué hace con ella?

Supongamos que disponemos de la herramienta adecuada para determinar el valor interno de los puestos de la empresa. Ahora nos queda otro elemento importante por resolver: el aporte de cada persona a su puesto.

¿Hay que remunerar por igual a una persona que a otra por el sólo hecho de que ocupan un puesto similar? Pero, ¿qué ocurre si su desempeño es diferente?

¿Cómo podemos diferenciar salarialmente a una persona que va desarrollando las competencias necesarias para desempeñarse mejor en su puesto (aunque esto no implique todavía un ascenso y, por ende, un cambio de puesto)?

La trinidad de la remuneración

Recapitulando, podemos decir entonces que para fijar el valor de remuneración más adecuado para los puestos de trabajo (VPT) de una empresa hay que tener en cuenta tres factores:

1) Cuánto vale el puesto para el mercado con el que la empresa compite por sus recursos humanos.

2) Cuánto vale el puesto dentro de la empresa, teniendo en cuenta su aporte e importancia dentro de la estructura organizacional.

3) Cuánto vale el aporte del ocupante del puesto, en función de su desempeño y del grado de desarrollo de las capacidades o competencias que su puesto requiere.

Para cada problema existe una solución

El desarrollo de la práctica de administración de remuneraciones nos brinda herramientas para atender estos tres aspectos y combinarlos en un sistema integrado.

Para conocer el valor de un puesto en el mercado se usan las encuestas de remuneraciones (propias, de terceros, estándar, a medida, etc.)

Para determinar el valor que el puesto tiene para la empresa existe un menú de opciones en materia de métodos de evaluación de puestos (en puntos, ordinales, por clasificación, etc.).

Para reflejar el aporte personal del ocupante en la remuneración, sin distorsionar los otros dos aspectos, tenemos una valiosa herramienta que es la estructura salarial. Esta contempla los tres aspectos que hacen a la determinación y administración de los valores de remuneración.

Una estructura de remuneraciones determina un rango salarial para cada categoría o grupo de puestos. Dicho rango surge de la combinación de dos tipos de información:

1) El valor interno de los puestos de acuerdo con los resultados del método de evaluación aplicado.

2) El valor externo de los puestos en el mercado.

A su vez, dentro de este rango se administrarán los ajustes salariales vinculados con los aspectos personales de los ocupantes: desempeño y crecimiento en la adquisición de las competencias requeridas por el puesto.

Cuando lo barato sale caro

Obviamente, los salarios no son el único elemento del que disponen las empresas para atraer y retener a los mejores recursos humanos. No obstante, si el grado de inadecuación salarial es muy elevado, será prácticamente imposible compensarlo con otros elementos.

Afortunadamente, existen diversas herramientas para un manejo racional de la política salarial. Pero no son muchas las empresas dispuestas a implementarlas y mantenerlas actualizadas. Así, es frecuente que las organizaciones, para evitar los costos de implementación y gestión de estos sistemas, sigan fijando sus salarios "a ojo".

Pero, ¿cuánto terminan gastando de más por remunerar en forma discrecional e inadecuada?

¿Cuáles son los "costos ocultos" que se padecen bajo la forma de un clima laboral deteriorado, alta rotación, gastos de selección e incorporación adicionales, inversión en capacitación y entrenamiento desperdiciados y, en última instancia, en baja productividad?

Lic. Daniel Piedecasas
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=42853

¿Por qué un CRM?

En todo el mundo, en gran parte de industrias, las empresas adoptan el CRM (Customer Relationship Management) porque ellos entienden que esta tecnología es un mandamiento del negocio para tener una estrategia basada en el cliente.

Así como el back office es fundamental para soportar a una organización eficiente, las aplicaciones de front office como administración de fuerza de ventas, marketing, servicios al cliente, gerenciamiento de relaciones con distribuidores y con empleados, son cruciales para afrontar los desafíos empresariales actuales.

Cuando se ejecuta adecuadamente, una iniciativa CRM puede producir beneficios cuantitativos y cualitativos.

Los beneficios cuantitativos se dirigen a dos impulsores claves de la actividad empresarial: reducir costos y aumentar los ingresos. Observando de cerca estos dos impulsores, un CRM le permite a una organización reducir el costo de:

• Adquirir un cliente
  
• Vender a un prospecto o a un cliente
  
• Dar servicio al cliente
  
• Aumentar la venta por cliente, o por vendedor
  
• Aumentar el ticket promedio

Dónde está la reducción de costos

Integrando el proceso de atención al cliente y brindando mejor información a ventas, marketing y servicios, el CRM produce una reducción significativa de costos en puntos claves: costo de adquisición de clientes, costo de ventas y costo de retención y servicio al cliente.

Con una iniciativa de CRM, las empresas pueden entender mejor las preferencias de sus clientes, los comportamientos de compras, la renta que deja cada cliente, frecuencia de compras y otras métricas que definen al cliente de manera individual o a grupos de clientes.
Teniendo este conocimiento, los costos de adquisición de nuevos clientes se reducen considerablemente. Por ejemplo, se pueden reducir el número de llamados que el área de telemarketing realiza para generar listas de interesados (Leads).

En cuanto al costo de ventas, un CRM aumenta la productividad del equipo de ventas, al mejorar la productividad de canales, disminuir el tiempo de generación de propuestas y reducir el tiempo/ costo de configuración de productos o soluciones. Por ejemplo, al estar integrada la red de distribuidores, un cambio de precios o una modificación en un componente de un producto terminado, está disponible en el momento para toda la red. No solo se eliminan errores graves como ofrecer un producto discontinuado, sino también que se evita la pérdida de rentabilidad por un costo que aumentó y que no fue actualizado en la lista de precios.

Así como cuesta dinero conseguir un nuevo cliente, también tiene costo mantenerlo y darle servicio. Una iniciativa de CRM puede ayudar a disminuir ese costo derivando requerimientos de servicio hacia otros canales en un proceso transparente para el cliente final o mediante un canal de autoservicio en donde el cliente pueda encontrar soluciones basadas en consultas repetitivas y, por supuesto, de manera rápida las 24 horas del día.

Dónde está los aumentos de ingresos

Un CRM permite monitorear, medir y seguir cada interacción del cliente con la organización. En consecuencia puede conocer el resultado de esas interacciones y calcular el retorno de cada uno de los esfuerzos de marketing, ventas y servicios que la empresa realizó. Además, con estas capacidades, una compañía puede conocer la rentabilidad por cliente o por grupo de clientes y, en consecuencia, dimensionar la asignación de recursos para darles servicios basados en dicha ganancia. Si estas capacidades se extendieran a todos los canales de comunicación y distribución, una firma puede optimizar su modelo de negocios.

Con tecnología de CRM y procesos asociados, se puede disponer de información relevante de prospectos (contactos decisorios, actividades realizadas, propuestas presentadas) y preferencias de productos/ servicios. Esta información es provista en cualquier lugar y en todo momento. Las tasas de cierres de negocios podrían aumentar por el hecho de tener un panorama completo de la información del prospecto.

Incluso el valor de la "factura promedio" puede elevarse. En efecto, conociendo los comportamientos y hábitos del cliente, se le pueden hacer ofrecimientos personalizados con mensajes justos para sus costumbres. ¿Cuántas más cosas podría comprar ese cliente? Por ejemplo, suponga que usted es gerente de un hotel. Sus pasajeros frecuentes dejan muchos datos acerca de sus hábitos. Estos datos están en las transacciones y su relación es de mucha utilidad para aumentar la personalización de servicios.

Y hay algo más además de la venta. Se trata de la retención de clientes. Se trata de un proceso crítico para determinar el desempeño financiero a largo plazo de su empresa. Un cliente satisfecho no precisa de promociones de marketing. Además es menos sensible a los precios y es una fuente de transmisión de experiencias hacia otros que pueden convertirse en clientes.

Beneficios adicionales

Además de los beneficios tangibles y mensurables como la reducción de costos o el aumento de ingresos, hay otros menos tangibles. Por ejemplo: desempeño superior en cuanto a inteligencia de mercado, mayor foco en el desarrollo de productos/servicios centrados en el cliente, mejora en la previsión de ventas y en los indicadores financieros y mayor reconocimiento de marca.

Un ejemplo sencillo lo vemos en América Latina. La crisis de energía, y la mala política de los gobiernos, hace estragos en muchos países donde es necesario suspender el suministro eléctrico durante algunas horas al día. Las compañías proveedoras de electricidad conocen el consumo de sus clientes ¿Por qué no realizar ofrecimiento de grupos auxiliares (grupos electrógenos) de acuerdo a la demanda de fluido de sus clientes?

Conclusiones

La clave para crear valor al negocio mediante el uso del CRM es recordar que las estrategias de negocios y las tecnológicas están enlazadas. Las empresas que piensan que una tecnología como el CRM por si misma puede ayudar a la gestión empresaria, fallan en el intento de llevar adelante un proyecto. En cambio, aquellas que emprenden los proyectos considerando tecnología y procesos son las que aumentan sus chances de éxito dando mayor satisfacción al cliente y entregan mayor valor a su comunidad de negocios.


Daniel Aisemberg
http://www.degerencia.com/articulo/por-que-un-crm

Ahora también en Facebook !

Todas las notas de Gerentes OnLine ahora las puede seguir a través de nuestra página en Facebook.

http://www.facebook.com/home.php?#!/pages/Gerentes-OnLine/145211375496854?ref=ts

Las marcas más valiosas

Apple, Microsoft y Coca-Cola, las marcas más valiosas del mundo

Es un relevamiento de la revista Forbes, donde no aparece ni una sola marca latinoamericana.

Las empresas Apple, Microsoft y Coca-Cola fueron consideradas como las marcas más valiosas del mundo, según la última lista publicada por la revista Forbes.

La creadora de las computadoras Mac, los reproductores iPod y los teléfonos iPhone se encuentra en el primer puesto del ranking de la publicación estadounidense, que reconoce el peso de la imagen de algunas de las mayores empresas del mundo.

Forbes la colocó en el primer lugar de su listado gracias a los 57.400 millones de dólares que se calcula que vale su marca.

La empresa, que lanzó este año el ordenador plano iPad, es un ejemplo, según Forbes, de “una marca que puede sobrevivir incluso cuando su compañía matriz tropieza”, ya que recuerda que las ventas de Apple cayeron un 46 por ciento en la década de 1990, pero que el valor de su marca resistió hasta conseguir los beneficios actuales.

En tanto Microsoft, la firma fundada por Bill Gates, se ubicó en segundo lugar gracias a los 56.600 millones de dólares que vale su marca y la empresa de bebidas refrescantes quedó en tercer lugar con un valor de 55.400 millones.

En un listado de cincuenta posiciones y dominado por empresas tecnológicas en un 30 por ciento, le siguen IBM con 43 mil millones y Google con casi 40 mil millones, valor que aumentó un 450 por ciento desde 2005.

Le siguen la cadena de comida rápida Mc Donald’s con 35.900 millones, General Electric con 33.700, la firma de cigarrillos Marlboro, con 29.100 la tecnológica Intel con 28.600 y la fabricante finlandesa de telefonía Nokia, con 27.400 millones de dólares.

A través de las 50 firmas que aparecen en la lista, no hay ni una sola latinoamericana. En ese sentido, la publicación explicó que si bien se estudian empresas de todo el mundo, son consideradas las que al menos tuvieran cierta presencia en Estados Unidos, “ya que para que para que sea considerada global tiene que ser un jugador” en ese país.

Para elaborar el ránking, los expertos de Forbes estudiaron los beneficios antes de impuestos que lograron las distintas firmas en los últimos tres años y tuvieron en cuenta otros factores, como el papel que juegan en cada uno de sus sectores.

Otras de las empresas incluidas son Toyota, Cisco, la telefónica Vodafone, AT&T, BMW, Louis Vuitton, Mercedes, Disney, Honda, Walmart, Pepsi, Nintendo, Budweiser, Nescafé, American Express, Samsung, L’Oréal, Black Berry e Ikea, entre otras.

EFE

¿Recargo o descuento?

La forma elegida para comunicar un precio tiene una incidencia clave en la percepción de los clientes. Dos precios equivalentes pueden generar reacciones totalmente diferentes en función del formato de difusión elegido.

Situación1: "- Son $100"- dijo el vendedor. "- ¿Aceptan tarjetas de crédito?" – preguntó Juan antes de pagar. "- Por supuesto, aunque el precio tendrá un recargo de $5".

Situación 2: "- Son $105"- dijo el vendedor. "- ¿Aceptan tarjetas de crédito?" – preguntó Juan antes de pagar. "- Por supuesto, es el mismo precio, pero si abona en efectivo tendrá un descuento de $5".

Al enfrentarse con estas dos situaciones, Juan, al igual que la mayor parte de las personas, termina con la sensación que ha hecho un mejor negocio en el segundo caso, en el que no ha pagado recargo. Todo esto a pesar de que el precio final ha sido exactamente el mismo. ¿Por qué ocurre esto?.

La teoría desarrollada por los psicólogos israelíes Daniel Kahneman (premio Nobel de economía 2002) y Amos Tversky, denominada Teoría Prospectiva (Prospect Theory), sostiene que las personas le otorgan proporcionalmente mayor importancia a las pérdidas que a las ganancias, aún cuando las mismas sean de dimensiones equivalentes. Los experimentos realizados demuestran que en algunos casos las pérdidas llegan a impactar el doble que ganancias similares. Supongamos que perdemos $10, esto nos causará un descontento mayor, que ganar $10, aún cuando se trata de la misma cantidad en valores absolutos. Si vamos al supermercado y encontramos que la mitad de los productos en los que gastamos habitualmente ha subido un 10%, y al mismo tiempo la mitad restante ha bajado en la misma proporción, seguramente no estaremos indiferentes ante este cambio, a pesar de que tenga un impacto neutro en nuestro bolsillo. Cómo se explico anteriormente debido al mayor peso psicológico que se le otorga a las pérdidas, percibiremos que estamos en una situación peor que antes de los cambios de precios.

Siguiendo el razonamiento anterior, el recargo es percibido por los clientes como una pérdida, mientras que el descuento se asimila a una ganancia. Entonces pagar un recargo causa psicológicamente un impacto mayor, aún cuando objetivamente tenga la misma dimensión que el descuento, y permita, como en el ejemplo inicial, llegar al mismo precio final. De aquí se origina el hecho que muchas empresas opten por elevar sus precios de lista, y luego ofrezcan descuentos a distintos clientes en función de cantidades compradas, medios de pago utilizados u otros criterios. Esto es mejor recibido por los clientes que establecer un precio de lista relativamente más bajo y cobrar recargos si la cantidad comprada es menor a la establecida como base, o si se utiliza un medio de pago que no es el preferido por la empresa.

¿Qué ocurriría si una empresa en lugar de anunciar un costo adicional por entregar a domicilio el producto, comunicara que realiza un descuento a aquellos que retiren el producto del local de la empresa?.

Por Ariel Baños
http://www.fijaciondeprecios.com/temas/ampliado.asp?id=92

Detalle de planificación SYSO (por el Tec. Prev. Federico Frachelle)

Estimados lectores.

Como ustedes recordarán, ya hemos hablado de cómo seleccionar un servicio de seguridad; de la comisión de seguridad y salud ocupacional; del modelo de gestión por control de pérdidas; del relevamiento de riesgos, y de la planificación de seguridad y salud ocupacional.

Hoy comenzamos a ahondar en los puntos recomendados en dicha planificación.

1) Creación y puesta en marcha de Comisión de Seguridad y Salud Ocupacional (De acuerdo al Decreto 291/07).

No ahondaremos ya que escribimos con anterioridad sobre este tema.

2) Creación de Política de Seguridad y Salud Ocupacional.

La política es la expresión escrita de lo que haremos, los objetivos que perseguimos y los medios que utilizaremos para llevar adelante la misma.

Recuerden que la misma debe ser ajustada a la empresa, no debiend copiar las políticas formuladas por otras empresas, ya que las realidades son totalmente distintas aunque giren en rubros similares.

No debe ser muy larga ni demasiado ambiciosa, ya que todo lo que plasmen en ella deberá ser cumplido, y en caso de ser auditada, se investigará su cumplimiento.

Una NO CONFORMIDAD a la política, detectada durante la auditoria, es una NO CONFORMIDAD MAYOR, lo cual representa que no certifiquen el sistema implantado.

Como adjunto a la misma, imagínese las repercusiones internas que tendrán: desmotivación, mala imagen y un esfuerzo mayor en levantar la NO CONFORMIDAD, incluyendo gastos económicos, humanos y reingeniería de procesos de lo ya trabajado.

Por ello tenga en cuenta antes de formular la política, determinados parámetros que influenciarán notoriamente la misma y el futuro de la gestión:

a) Riesgos identificados y evaluados

b) Recursos económicos que dispondrá para syso

c) Recursos humanos necesarios para la implantación

d) Locales y/o sucursales

e) Cantidad de personal

f) Accidentabilidad y estadísticas

g) Alcance que tendrá la política

h) Servicios tercerizados que posee la empresa

i) Disposición de la dirección de la empresa en llevar adelante el sistema de gestión y en apoyar la política

Se debe tener especial cuidado en este último punto, ya que el éxito del sistema de gestión en syso dependerá de las decisiones que los directivos tomen día a día; y que luego sean capaces de continuar las acciones con hechos.

El mes que viene continuaremos ahondando cada punto.

Un fuerte abrazo.