20 mar 2013

Sobre jefes malos, escoger batallas y el valor de contestar "no lo sé"

Carol Bartz, quien ha trabajado en Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras firmas, se refiere a las lecciones aprendidas en su carrera profesional. De ahí que aconseje especialmente a las mujeres, a quienes les dice que no tengan muchas amigas, no se aburran nunca de su trabajo y que hasta puede ser más gratificante experimentar un cambio lateral o hacia abajo que un ascenso.

Carol Bartz es muy conocida en Silicon Valley por dos motivos: es una ejecutiva importante de algunas de las más conocidas empresas de tecnología —Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras— y dice todo lo que piensa, en general con el estilo crudo y sin rodeos de la persona que la crió, su abuela, dueña de una hacienda dedicada a los productos lácteos en Wisconsin.
Ambas características, sobre todo la segunda, salieron a relucir en diciembre, cuando Bartz, de 64 años, habló ante un público que llenó la sala del "Women's Event" (Evento para Mujeres) en el campus de San Francisco de Wharton. El tema que escogió: qué le diría a sí misma si tuviera 30 años. A juzgar por la charla ofrecida, todo indica que si esa conversación hubiera tenido lugar en realidad, la joven Bartz habría oído de todo.
Algunos ejemplos: los malos jefes pueden ser tan instructivos como los buenos; no tengan muchas amigas, y no teman usar la frase "no lo sé" tantas veces como sea necesario.
Bartz llamó por primera vez la atención del público cuando era ejecutiva de Sun Microsystems durante los años de gloria de la empresa en que produjo, con éxito, estaciones de trabajo. (Sun jamás se recuperó del colapso de las empresas pontocom en 2010, cuando fue adquirida por Oracle). En 1992, Bartz asumió la dirección ejecutiva de Autodesk, principal diseñador de software para ingenieros y arquitectos. Las ventas anuales de la empresa durante su gestión pasaron de US$ 300 millones a US$ 1.500 millones. En 2009, la sondearon para dirigir la problemática Yahoo.
Transcurridos dos años, una evaluación realizada por directores independientes concluyó que la empresa "no estaba teniendo el rendimiento que podría tener". El presidente del consejo despidió a Bartz por teléfono. Actualmente, Bartz dice que pasa el tiempo "por ahí", además de formar parte de los consejos de administración de numerosas empresas.
Varios de los comentarios hechos por Bartz durante su charla en San Francisco giraron en torno a cómo la cuestión de género está evolucionando en el mundo corporativo actual. Sus observaciones fueron una mezcla de noticias buenas y malas: aunque la situación de la mujer en el trabajo esté mejorando sin lugar a dudas, todavía queda mucho por hacer. Bartz relató numerosas experiencias personales más acordes con el mundo de Mad Men de los años 60 que con las salas de los consejos de las empresas americanas del siglo XXI.
Una de esas experiencias ocurrió en el consejo de una empresa donde ella ocupa un asiento importante. Durante las deliberaciones del órgano, dijo Bartz, ella siempre hace un comentario que genera poca o ninguna reacción en los demás. Pasados unos pocos minutos, un miembro del sexo masculino puede hacer el mismo comentario, y todos elogian su perspicacia.
Teniendo en cuenta esta realidad, Bartz teme que muchas jóvenes que hoy están terminando su MBA tal vez crean que las cosas han cambiado más de lo que lo han hecho en realidad. "Me siento muy preocupada cuando me encuentro con jóvenes de veinte y pocos años que creen que todo está bien", observó. La mujer en el lugar de trabajo todavía se encontrará con situaciones en que su única opción es "irse a casa, aguantarse, levantarse al día siguiente e intentarlo de nuevo. Desafortunadamente es así".
Bartz dijo que las mujeres necesitan ser más cautelosas que los hombres a la hora de escoger sus batallas. "No luchen por todo. Lo que sucede muchas veces con las mujeres es que nos metemos en la cabeza que tenemos que luchar, porque llegamos a la cima y la confrontación es ineludible. En realidad, eso es algo anticuado [...] Llega un momento en que es preciso abandonar a la mujer 'aguerrida' que llevamos dentro y escoger la batalla en que queremos meternos. Si alguien dice esto o aquello, con tal de que no te pongan la mano encima, simplemente hay que ignorarlo. No peleen con todo el mundo. No vale la pena".
Bartz dijo que su carrera de consejera delegada famosa, que además era mujer, "fue en gran medida positiva. La Casa Blanca siempre necesita una presencia femenina en sus eventos. Yo era esa presencia. Así que empecé a frecuentar lugares a los que -esta pequeña granjera de Wisconsin- nunca habría sido invitada en toda mi vida. [...] Estuve en determinadas situaciones y fui a ciertos lugares porque era mujer, lo que fue una ventaja enorme para mí".
Respecto al lado bueno de la cuestión de género, Bartz dijo que cuando conversa con alumnas de MBA, "siempre tengo en mente el tiempo y el esfuerzo que esa empresa exige. Me siento incómoda cuando percibo que pocas mujeres realmente" intentan conseguir su MBA. "Es una época en que hay mucha presión en la vida, en que la mujer está en la época ideal para ser madre. Por eso me enorgullezco de las estadísticas relacionadas con las mujeres que salen" de las escuelas de negocios. "Creo que esas mujeres están haciendo un sacrificio enorme".
Trabajar con un mal jefe
Bartz habló también acerca de cuestiones relacionadas con la carrera y sobre los desafíos a que se enfrentan hombres y mujeres. Uno de los principales es el "mal jefe". Aunque sea universalmente despreciado, el temido mal jefe, dijo Bartz, tiene mucho que enseñar a sus infelices empleados. "Piensen en los jefes buenos que han tenido. La gente recuerda que eran buenos, pero no sabe muy bien por qué. Cuando se trata de un mal jefe, se suelen recordar detalles de las cosas que hacía. El recuerdo es nítido. No estoy diciendo que haya que ser un mal gerente, pero es cierto que aprendemos más de las cosas negativas que suceden en nuestra vida. Es el caso del mal jefe. Está claro que llevo dentro de mí un poco de Silicon Valley que me dice: 'Todo mal jefe será pronto el jefe de otra persona. Por lo tanto, hay que esperar. Pero si están en una empresa en que el jefe tarda diez años en dejar su puesto, entonces es mejor marcharse primero".
Respecto al equilibrio entre vida profesional y vida personal, Bartz dijo al auditorio que evitara el peso de la culpa, sobre todo si hay niños de por medio. "No sean rehenes de sus esposos, de sus hijos, de su culpa. Nada toma más energía que la culpa. Te pone de rodillas, simplemente porque no consigues seguir adelante. Sé que algunas personas piensan que esto es extraño, pero cuando yo viajaba, nunca llamaba a casa todos los días. En India, por ejemplo, en que la distancia a casa es de once horas y media, no hay que torturarse imaginando a qué hora volverá tu hijo de la escuela. Hay que ser realista y enseñar a los hijos con antelación cómo se hacen las cosas".
Pero, añadió, eso no significa de ninguna manera ser padres o madres poco implicados. "Si están en casa, desconecten el móvil y disfruten de la familia", dijo Bartz, que está casada y tiene tres hijos adultos.
Ella dijo también que se deben evitar falsas bravuconerías y una autoconfianza equivocada en la oficina. "La expresión 'no lo sé', en realidad, es muy positiva. Yo tengo un excelente detector de tonterías, y disfruto mucho con las personas que les gusta probar mi paciencia. Prefiero mucho más a alguien que me diga 'no sólo no sé la respuesta, ni siquiera tengo idea de cómo responder. ¿Podemos conversar sobre ese asunto después?'. Eso tiene una fuerza enorme. No importa su posición jerárquica dentro de la empresa, o hace cuanto tiempo lleva trabajando allí. Cuando decimos 'no lo sé', adquirimos la vulnerabilidad necesaria para liderar mejor".
Bartz advirtió también al auditorio del peligro que representa tener muchos amigos, sobre todo del mismo sexo. "No tengan muchas amigas. Requieren demasiado tiempo, te llevan en direcciones diferentes. La época de tener muchas amigas es en el bachillerato. Después, sin embargo, tengan cuidado, porque ellas pueden acaparar mucho tiempo y energía".
Por último, Bartz hizo las siguientes observaciones:
• "No creo mucho en el mentoring [...] Creo que cada uno de nosotros es un copo de nieve, y no creo que haya otro copo de nieve igual a mí y que sea capaz de ser mi mentor. En realidad, somos un mosaico de experiencias diversas. Todos aquellos pedacitos se juntan y te convierten en quien eres. En otras palabras, el consejo que yo, a los 64 años, me doy a mí misma, si tuviera 30, funciona porque soy la misma persona. Pero sólo porque algo me haya salido bien a mí no significa que valga para otra persona".
• "Mucha gente habla de subir los escalones de la 'escalera profesional'. Lo que pasa es que la escalera es una estructura muy inestable. Imaginen ahora una pirámide. No todo cambio en la vida profesional será de forma necesaria una promoción. A veces, es más importante un cambio 'lateral' en la carrera que un cambio 'hacia arriba', e incluso un cambio 'hacia abajo' puede ser un buen negocio. Lo importante es construir una base".
• "Respecto al aprendizaje para toda la vida, una de las cosas más importantes es no aburrirse jamás. Si se aburren, todos lo percibirán. El tedio y la incapacidad de ser curioso y de aprender más son fatales en el trabajo. Es un sentimiento mortal para su espíritu, para los que trabajan con usted y para las personas para quienes trabaja".
Bartz dijo que consiguió superar el tedio en el trabajo gracias, en buena medida, a la persona que más ha influido en su vida: su abuela, que la crió a ella y a su hermano justo después de que su madre muriera y que, según Bartz, podía ser cualquier cosa menos apagada. 
Bartz recordó un día en que ella, cuando tenía 12 años, y su hermano seis, se encontraron con una serpiente de cascabel en el granero. Ellos corrieron a buscar a su abuela presos del pánico. Ella dejó lo que estaba haciendo, caminó tranquilamente hasta el granero, cogió una pala y después de algunos golpes le cortó la cabeza a la serpiente. Se giró entonces hacia los niños y dijo: "Lo podrían haber hecho ustedes".

Autor: 

Universia Knowledge




Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/sobre-jefes-malos-escoger-batallas-y-el-valor-de-contestar-no-lo-se




4 mar 2013

Carlos Slim encabeza el ranking Forbes


El español Amancio Ortega, fundador del grupo textil Inditex, figura en el tercer lugar de la lista anual de las personas más ricas del mundo de la revista Forbes, con una fortuna calculada en 57.000 millones de dólares.
La lista, divulgada este lunes, continúa encabezada un año más por el mexicano Carlos Slim, dirigente de un imperio americano de las telecomunicaciones y cuyos bienes se evalúan en 73.000 millones de dólares.
El segundo lugar sigue en manos de Bill Gates, fundador del gigante informático Microsoft, con una fortuna valorada en 67.000 millones de dólares.
La revista divulga la lista de las personas con una fortuna valorada en más de 1.000 millones de dólares, que entre todas suman la cifra de 5,4 billones de dólares.
Ortega es la persona que más ha incrementado su fortuna en estos últimos doce meses, al sumado 19.500 millones de dólares a su fortuna en los últimos doce meses.
En este período, Ortega, quien figuraba en quinto lugar en la lista del año pasado, ha adelantado al gurú de las inversiones Warren Buffett y al francés Bernard Arnault, presidente del grupo de productos de lujo LVMH.
Sobre el empresario gallego, que tiene 76 años, Forbes recuerda que dejó la presidencia de Inditex en 2011 pero todavía posee el 60 % de las acciones del grupo, unos títulos cuya cotización ha subido un 50 % en el último año gracias a los beneficios récord de la entidad.
La revista añade que Ortega tiene además una cartera de inversiones inmobiliarias, de un valor calculado en 4.000 millones de dólares, y adquiridas a bajo precio durante la reciente crisis económica.
Entre sus propiedades figuran Torre Picasso, el emblemático edificio de oficinas de Madrid, comprado en 2011 a la empresaria española Esther Koplowitz, así como otros edificios en Londres, Nueva York, San Francisco y Chicago.
La revista recuerda que Ortega comenzó como recadero y posteriormente se inició en la confección elaborando prendas en casa junto a su entonces esposa, hasta poner en marcha el imperio que tiene como enseña a la marca Zara.
Precisamente, la exesposa de Ortega y cofundadora de Inditex, Rosalía Mera, es la segunda española más rica, con una fortuna valorada en 6.100 millones de dólares, lo que le vale figurar en el puesto 195 de la lista.
Mera debe el aumento de la valoración de su fortuna al incremento de las acciones de Inditex, de la que posee el 5,1 %, lo que le permite adelantar al que hasta ahora era el segundo español más rico, Isak Andic, fundador del grupo textil Mango (5.000 millones de dólares, puesto 248).
Andic incluso es adelantado por Juan Roig, del grupo de supermercados Mercadona, cuya fortuna está valorada en 5.500 millones de dólares (puesto 219 a nivel mundial).
Otros 16 españoles figuran en la lista de las 1.426 personas del mundo con una fortuna superior a 1.000 millones de dólares, entre ellas los empresarios Juan Abellón, Daniel Maté, Esther y Alicia Koplowitz o Florentino Pérez.
En cambio, no figura el presidente del grupo bancario Santander, Emilio Botín, quien el año pasado figuraba con una fortuna de 1.100 millones de dólares.
Entre las principales entradas en la lista, figura la diseñadora de moda estadounidense Tory Burch, quien aparece en el puesto 1.342 con 1.000 millones de dólares.

Fuente: El Observador 

2 mar 2013

Revisando los 10 pecados del marketing según Kotler


"Los 10 pecados capitales del marketing" es un libro que escribió Philip Kotler en el año 2004 y que plantea temas que siguen estando de actualidad en la actualidad para muchas empresas a pesar del paso de los años. Por ello, a través de este artículo repasaremos y comentaremos brevemente todas las claves que el propio Kotler destaca.

1. La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el consumidor.

Los indicios son claros: la identificación de los segmentos de mercado es deficiente y además no están priorizados. Cuando a la pregunta "¿a quién se está intentando vender?" se responde con un categórico "A todo el mundo" quiere decir que algo está funcionando realmente mal. Y lo que personalmente me preocupa es cuando estas confusiones no procedes del departamento comercial o de marketing, sino de quienes dirigen la organización desde las esferas más altas.

En retail, sector en el que trabajo como consultor, es bastante habitual escuchar que: "nuestro cliente es cualquier persona que esté en el centro comercial" Eso explica la confusión en las acciones de comunicación, en las que no queda claro a quién está dirigido el producto o servicio. Actualmente hay herramientas para segmentar mejor que nunca, y probablemente más baratas que nunca para su uso intensivo en las empresas.

Además está muy presente la falta de sensibilidad y orientación hacia el cliente. Sin formación, preparación y motivación a todos los niveles es complicado tener equipos en los puntos de venta que estén deseando dar lo mejor de sí mismos, preparados para cualquier demanda que pueda plantear el más exigente de los clientes. 

2. La empresa no conoce totalmente al consumidor objetivo.

Indicios: el último estudio sobre los consumidores se hizo hace años; el nivel de ventas está bajando, ya que se están marchando a la competencia; los niveles de quejas y devoluciones está aumentando. Este punto, como vemos, está muy relacionado con el anterior: el centro de las empresas son sus clientes. Como decía mi admirado Peter F. Drucker, a quien pienso que tanto debemos, "la función de la empresa es crear clientes", y en este caso creo que la clave está en este sentido precisamente.

¿Qué percibe el cliente  cuando está en nuestro punto de venta?, ¿qué seguimiento hacemos del mismo?, ¿tenemos un CRM bien implantado no tecnológicamente sino en la cultura empresarial y de atención al cliente?

Si no conocemos perfectamente al cliente objetivo, irremediablemente se estará perdiendo tiempo, dinero y recursos, mientras la competencia estará ganando cuota de mercado, de nuestro mercado.

3. La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores.

Indicios: la empresa está muy centrada en sus competidores más evidentes, habituales y cercanos, pasando por alto otros que puedan parecer que quedan en segunda línea pero que pueden estar preparándose mejor que nosotros.

Kotler defiende la importancia de tener una visión más amplia sobre el estudio de la competencia, y el ejemplo es bien claro: McDonalds's se estaría equivocando si piensa que su único competidor es Burger King, ya que hay otros operadores que están acechando a sus mismos consumidores.

Históricamente este ha sido un tema muy tratado en marketing, y recuperando el ejemplo de Kotler habría que considerar que lo que quizá no sea una competencia directa (porque no hacen hamburguesas fast food) si es una competencia sustitutiva (pasta, sandwiches o ensaladas fast food) que ataca al mismo consumidor.

De esto no habla Kotler, pero si lo añado yo, acerca de la competencia considerada de forma más global, a un nivel más emocional o quizá podríamos hablar de  las famosas Lovemarks, y es que sin duda las marcas ya compiten a un nivel superior. Nike compite con Coca Cola y con Apple por ser las marcas que más llenan de felicidad y satisfacción a sus usuarios. Ikea y Sony (es un mero ejemplo inventado) lo podrían hacer en términos de ver qué marca conquista el mercado emocional de ocio en el hogar. Pienso que el concepto de competencia es, hoy en día, algo que va mucho más allá del producto o servicio.

Otra idea muy interesante que plantea Kotler se basa en la importancia que tiene contratar a trabajadores de la competencia, para traer con ellos su visión y "saber hacer", de forma que podamos prepararnos mejor. Un tema algo polémico, ¿verdad? A mi personalmente no me gustaría ser el candidato por el que se interesa una empresa si no es por mi profesionalidad, sino por mis conocimientos sobre cómo funciona por dentro mi antigua empresa. Un tema delicado.

4. La empresa no ha gestionado bien sus relaciones con sus grupos de interés.

Indicios: los empleados, proveedores, distribuidores y/o los inversores no están satisfechos.

Kotler pienso que pasa muy por encima en este tema, y pienso que podría ser uno de los más profundos del libro y seguramente sea el problema que origina todos los males restantes de la organización. Kotler plantea diferentes escenarios por lo que pueden ocurrir estas situaciones, y en parte a todos subyace la idea de que de base, desde un inicio, se hicieron las cosas mal.

  • Inversores que no supieron comunicar qué esperaban de la empresa, o a los que se les vendió una empresa sin contar toda la verdad sobre su ADN como organización empresarial.
  • Distribuidores mal seleccionados con una visión de negocio que no comparten con la empresa. Ojo, que también hay distribuidores molestos con la empresa matriz porque ésta no ha cumplido con sus compromisos y con esa visión de negocio que vendió en un principio. Esto me recuerda a las muchas franquicias que estoy conociendo que se sienten estafadas porque hay pocas coincidencias entre lo que compraron y lo que están recibiendo.
  • Proveedores. Muy similar a la situación con los distribuidores. Están viendo cómo su producto es "maltratado" por la red de ventas, con tiendas y puntos de venta que no saben vender, que lo están infraposicionando y recortando sus oportunidades comerciales de forma injusta. Por no hablar de cuando la empresa, como marca fuerte, abusa de los pequeños proveedores que ven cómo son ninguneados sin apenas capacidad de hacer algo. Al final, todo esto pasa factura, sin duda.
  • Empleados. Por aquí empieza todo y creo que todos compartimos la visión de que sin personas contentas, motivadas y "a tope" no hay mucho que hacer. Falta mucho "buen management" en las empresas y marcas. Como digo, por esta base empieza todo.
Sobre la relación de la empresa con sus grupos de interés, recomiendo la magnífica obra "Marketing para seres humanos: una esperanza ética", de Marià Moreno y Mauricio Oppenheimer.

5. A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades.

Indicios: la empresa no ha identificado ninguna buena oportunidad de mercado en los últimos años , o directamente han fracasado las que ha podido lanzar.

El planteamiento de este punto recordará, a los lectores más marketinianos, a los planteamientos que desarrolla Kotler en su libro firmado junto al español Fernando Trías de Bes, "Marketing lateral".

Honestamente Kotler pasa también muy de puntillas por este punto (como en todo lo que escribo, es mi opinión personal, quizá otro lector con menos horas de marketing u otra visión del tema lo encuentre más completo que yo) y se limita a comentar brevemente que la organización debe tener un clima que propicie el flujo de nuevas ideas, así como usar sistemas creativos para favorecer la aparición de nuevas oportunidades. Nada nuevo. 

6. Los planes de marketing y los procesos de planificación de la empresa son insuficientes.

Indicios: el plan de marketing no tiene los componentes lógicos o adecuados. Marketing no mira al departamento financiero con el cariño que este se merece, y viceversa. No hay un plan de contingencias.

Para Kotler, las empresas hacen planes de marketing muy débiles, en los que abundan los presupuestos, las campañas de publicidad y muchas cosas bonitas, pero que adolecen de la falta de un criterio claro, de unas ideas claras que marquen el sentido que tiene el plan. Se elaboran planes en los que no está claro cuál es la finalidad, hacia dónde se quiere llegar exactamente.

Si a eso se le une que no existe una coherencia financiera que respalde al plan de marketing y que además el presupuesto no ofrece una flexibilidad mínima que permita afrontar momentos delicados con un plan de contingencias... apaga y vámonos.

7. La empresa tiene que mejorar sus políticas de producto y servicio.

Los indicios suelen ser: la empresa tiene demasiados productos y muchos de ellos hacen perder dinero; se están ofreciendo demasiados productos de forma gratuita; la empresa no es fuerte en cross y up selling.

Los indicios sugieren que hay dificultades para leer correctamente los indicadores de gestión basados en KPI, para que de una forma objetiva se sepa con detalle qué está pasando con cada producto, qué niveles de rentabilidad hay, margen, rotación, etc. En este sentido es sorprendente cómo muchas empresas, especialmente del sector retail, se niegan a reducir su surtido porque piensan que eso es un síntoma de debilidad que harán visible al cliente y competidores. Claro, es mejor perder dinero, acumular stock que no rota y tener una cuenta de explotación en situación delicada.

Sobre el cross y up selling nada que añadir dada su más que evidente importancia. El margen y la mejor oportunidad de negocio, muchas veces está en la venta cruzada, complementaria y adicional, por mucha vergüenza que le pueda dar al vendedor hacer uso de estas técnicas comerciales.

8. Las capacidades de creación de marca y comunicación son insuficientes.

Los indicios palpables:el mercado objetivo desconoce la existencia de la marca; la marca no está diferenciada y no se percibe como mejor o al menos diferente; el presupuesto de marketing es invariable año tras año; la empresa no valora el ROI tras cada acción promocional.

En este caso el libro de Kotler acusa su antigüedad, puesto que cuando hace referencia a acciones de marketing se está refiriendo a marketing directo, publicidad, relaciones públicas, etc. En la actualidad se le daría mucha importancia a la presencia en Internet: funcionalidad de la web, interacción en redes sociales y dispositivos móviles, etc.

El concepto de marca y su comunión con los consumidores está más presente que nunca a través de conceptos como el de lovemarks de Kevin Roberts. Además,  las opciones para comunicar una marca en la actualidad ya no dependen de un alto presupuesto, sino de tener las ideas muy claras en lo que  a su ADN se refiere. Como dice el experto en branding Andy Stalman: "la construcción de marca va de actitud, de espíritu, de corazón, de alma"
 


9. La empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing efectivo y eficiente.

Indicios de este problema para Kotler: el director de marketing no parece ser muy efectivo; el personal de marketing no está al día en cuanto a conocimientos; hay mal ambiente entre marketing/ventas y el resto de departamentos.

Me parece muy oportuno este punto, ya que sigue habiendo gran confusión con lo que realmente es marketing, cuáles son sus objetivos y qué podemos esperar de sus acciones. Por no hablar de las competencias del director de marketing, muy desfasado en gran parte del entramado empresarial (especialmente en pequeñas y medianas empresas) Si el máximo responsable del departamento no es capaz de comunicarse como es debido con el resto de la empresa, y contagiarles de la atmósfera de marketing adecuada... difícil está la cosa.

Esto me recuerda a las divertidas tiras cómicas de Dilbert, en las que "los de marketing" son caracterizados como personas peculiares, con secretos, que siempre hacen referencias a investigaciones de mercado y a información que dan por hecho que el resto de la empresa no comprenderá, especialmente los departamentos de producción. Y no deja de ser un cómic, pero algo tiene de cierto cuando se ha convertido en un estereotipo. Quizá dentro de un tiempo se hable de "los de marketing" y sólo imaginemos a personas hablando de redes sociales, teléfonos móviles y aplicaciones que acaban de salir al mercado y que aún no conoce nadie...

En cualquier caso, ya fuera en el momento en el que Kotler escribía estos 10 pecados capitales como en la actualidad, cuando los máximos responsables de la empresa no creen en el marketing como fuerza impulsora de la organización, nada hay que se pueda hacer.

10. La empresa no ha hecho una utilización máxima de la tecnología.

Indicios: el uso de Internet es mínimo; no hay procedimientos automatizados; no hay ayuda para la toma de decisiones a través de un ERP.

Este pecado, no es sino que el aporta la gota que colma el vaso. Empresas anticuadas que compiten en mercados donde quienes hacen uso de las tecnologías modernas avanzan a otra velocidad. Tanto en las comunicaciones (videoconferencias, skype, mensajería instantánea, etc.) como en los cuadros de mando y toma de decisiones como en las opciones de formación telemática para realizar sesiones formativas online.

La tecnología está para ayudar a las empresas, aunque claro, para eso hace falta un liderazgo que apoye el uso de esta tecnología. Quienes insisten en vivir en el pasado, al final se extinguirán.

Como escuché decir a Kotler recientemente en un evento: "Si dentro de cinco años usted está haciendo lo mismo que hace ahora, va a quedarse sin negocio", y eso es aplicable a tecnologías, marketing y a la solución planteada a cualquiera de estos 10 pecados capitales.

Kotler cierra su libro a modo de epílogo con estos diez mandamientos de la efectividad del marketing. Como él mismo dice: ¡enmárquelos y cuélguelos de la pared!

Autor: Jacinto Llorca
Fuente: http://www.puromarketing.com/27/15348/revisando-pecados-marketing-segun-kotler.html