24 oct 2012

Trabajar en Uruguay atrae a los argentinos


Si hasta hace un par de años vivir en Uruguay era una opción casi bucólica, de gente que, cansada del trajín de las grandes ciudades quería un estilo de vida más tranquilo, hoy se ve como una alternativa laboral para argentinos.
La imposibilidad de ahorrar en dólares, las trabas a las importaciones y exportaciones, las dificultades para viajar y también los problemas en el empleo son algunas de las causas.
Según un informe de la consultora Tendencias Económicas sobre conflictividad laboral en la Argentina, en el mes pasado hubo 9.565 despidos, mientras que en septiembre de 2011 hubo 488. En su mayoría fueron en sectores como la construcción, casas de cambio, inmobiliarias, hoteles y comercios mayoristas y minoristas.
"Uruguay ha crecido mucho. Notamos que hay más argentinos dispuestos a postularse. Además, si hasta el año pasado hubieran trabajado ahí solo como expatriados (con un salario mayor, movilidad, casa, etc.) hoy están dispuestos a irse en igualdad de condiciones que su puesto actual buscando estabilidad", dice Santiago Bargalló, manager para la oficina de Uruguay de la consultora Michael Page.

"En general, quienes ocupan posiciones gerenciales tienen hijos en edad escolar y se ve que aumenta su presencia en los colegios de Montevideo", dice.
La cónsul de Uruguay en la Argentina, Lilian Alfaro, agrega como tendencia que hay cantidad de hijos de uruguayos en edad de trabajar que están volviendo a Uruguay, aprovechando su doble nacionalidad.
Por su parte, el economista Ramón Pampín, gerente del Departamento de Servicios Económicos de PwC Uruguay, explica que "la economía de Uruguay ha crecido a una tasa promedio anual superior al 5% en la última década. Esta tasa contrasta fuertemente con el 2% de crecimiento promedio anual histórico".
"En relación al mercado laboral, en Uruguay se da hoy una tasa de desempleo particularmente baja", dice Neker de la Llana, gerente de Servicios Profesionales de Manpower Professional, en Uruguay.
"Hay argentinos que buscan oportunidades en Uruguay, pero también en otros países de la región, de acuerdo a lo que nos manifiestan en las entrevistas que llevamos a cabo con ellos", afirma la psicóloga Geraldine Delfino, responsable de selección de personal de PwC Uruguay.
"Quizás pueda haber más interés en nuestro país por la proximidad. Nos suelen contactar vía mail, LikedIn, y a través de nuestro sitio web donde suelen dejar su currículum".
Gonzalo Icasuriaga, de la consultora CPA Ferrere, nota un cambio en las postulaciones laborales que se da desde fines de 2011 y que se acrecentó en el último semestre. "Cada vez que sacamos un cargo a nivel gerencial hay más argentinos que se postulan", afirmó. Icasuriaga también nota más solicitudes en redes como LinkedIn para contactarse laboralmente con consultores.

En cuanto a los salarios, Pampín explica que desde 2005 se reinstalaron las negociaciones salariales en el marco de los Consejos de salarios. El salario real ha crecido entonces un 4% promedio por año entre 2005 y 2011.
En 2011 los ingresos per cápita de Montevideo resultaron un 53% superiores a los del resto del país, cuando esa diferencia era de 68% en 2004.
SALARIOS EJECUTIVOS.
Pablo Schinca, de PwC Uruguay, aporta datos de la Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales de la consultora al primer semestre de 2012. Los números son del salario bruto, en dólares. Participaron 96 empresas de primer nivel, 64 multinacionales y 32 empresas nacionales.
Un gerente general gana, en promedio, US$ 13.735; un gerente de administración y finanzas, US$ 7.992; gerente de comercialización, US$ 8.820; gerente de RRHH, US$ 6.284; vendedor senior US$ 2.865; jefe de RRHH, US$ 3.366; jefe de contaduría, US$ 3.915.
Estas remuneraciones pueden ser un poco más altas que en Argentina, pero la gran queja de los residentes es que el costo de vida es mayor en Uruguay, sobre todo en servicios, nafta y comida.
Cuánto espacio hay en el país oriental para que los argentinos ocupen cargos, es algo que varía. "Se ve más difícil en empresas nacionales enfocadas al mercado doméstico, pero hay multinacionales que tienen una visión más global, con un gerente general que quizá ni es uruguayo y no vive aquí, que ve a los extranjeros de manera natural", dice Icasuriaga. "Ahí hay más posibilidades, como también las hay en bancos de inversión".
"Tenemos varios segmentos profesionales con situación de pleno empleo, por ejemplo aquellos del área de las ingenierías, tecnología de la información, perfiles técnicos volcados a actividades de la industria, mecánicos. Todas estas profesiones tienen muy buenas oportunidades", afirma De la Llana.
Otras áreas con buenas condiciones de inserción son las de negocios, administración de empresas y contadores públicos. En general se trata de categorías profesionales en donde la demanda supera a la oferta.
Para Delfino, las carreras o formaciones más demandadas son: ciencias económicas; ingeniería en sistemas y sus títulos intermedios, como programador o analista; ingeniería industrial, mecánica y eléctrica; agronomía y especialidades tales como forestal; marketing, ventas y comercio exterior, licenciatura en relaciones laborales, RRHH, licenciatura en Comunicación. En cargos a nivel gerencial se agregan posgrados y maestrías.
"Es amable el uruguayo, y por eso el argentino se siente muy a gusto", concluye la cónsul Alfaro. Algo que también dice Neker de la Llana: "En general, el proceso de adaptación de extranjeros en Uruguay es muy positivo. Se sienten muy cómodos viviendo con sus familias aquí".

13 oct 2012

El presupuesto empresarial


El Presupuesto Empresarial es una herramienta indispensable para la administración de las organizaciones públicas y privadas, es un plan integrador y coordinador de todas las áreas que requieren de la previsión para analizar alternativas y poder tomar las decisiones correctas en términos financieros y de recursos.

El Presupuesto implica definir metas, objetivos y asignar recursos económicos, humanos, medios, etc., para la ejecución de esos planes detallados para cada área de la empresa y enfocar nuestros esfuerzos hacia el logro de un resultado específico, en tiempo, realizable y medible.

Su preparación involucra a todas las áreas de la empresa, no es responsabilidad exclusiva del área financiera. Intervienen áreas como ventas, producción, compra, administración y servicios.


CICLO DEL PERIODO PRESUPUESTARIO
El periodo presupuestario implica un ciclo de actividades como son:

1) Formulación, donde usted establece los objetivos, metas y políticas a seguir en cada área de actividad.

2) Discusión, en cada nivel administrativo usted mide el alcance y cuantifican las metas a lograr.

3) Elaboración, una vez cada área define sus metas y las cuantifica, se integran las mismas en un solo Proyecto del Presupuesto.

4) Aprobación y Ejecución, es la parte donde el Proyecto del Presupuesto recibe la aprobación del organismo jerárquico de mayor relevancia de la empresa, quien da su aprobación para su ejecución, estableciéndose la responsabilidad a cada encargado de área para el seguimiento de los planes establecidos para el periodo a que corresponda.


PROGRAMAS BASICOS EL PRESUPUESTO
El presupuesto se divide en cuatro áreas básicas:
  • Programa de Ventas.
  • Programa de Producción.
  • Programa de Administración.
  • Programa de Inversiones.
Cada programa y sus programas suplementarios se componen de metas cuantificables, planes de acciones concretas a seguir en el plazo establecido, uso de recursos económicos, humanos, inversiones, todas conectadas al objetivo común de su empresa. 

Las técnicas de Presupuestación utilizadas pueden variar o ser combinadas con la experiencia de las personas en las áreas involucradas, ya sea por su amplio conocimiento técnico y capacidad práctica de sus actividades y análisis de los consumos reales, por el uso de técnicas y análisis estadísticos, promedio móviles para proyección de las ventas, análisis y tendencias del mercado, maquinarias y equipos disponibles, utilización de la capacidad instalada, etc.


VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO

La existencia del Presupuesto como herramienta de control permite:

A. Medir logros de la Gerencia y facilita el control administrativo.

B. Dar participación a todas las áreas de su empresa, logrando la cooperación e integración de todas las áreas hacia una meta común.

C. Indicar tendencias y análisis periódicos para lograr eficiencia en sus operaciones.

También, existen limitaciones importantes a considerar al momento de su elaboración y ejecución:

A. Se basa en estimaciones, por lo que se trata de utilizar datos estadísticos para reducir la incertidumbre al mínimo. 

B. Es una herramienta dinámica para ser adaptada a cambios o variaciones de sus condiciones. 

C. Su ejecución implica un análisis ponderado de las variaciones que resulten entre lo que se presupuesta y los datos reales.

El resultado final del proceso de planeación es el Estado de Resultados Pro forma o Proyectado, Balance General y el Estado de Flujo de Efectivo o de Caja para el próximo período.

A través de su ejecución, permite al área financiera ejercer funciones de control y medición de las operaciones, dar participación a los diferentes sectores productivos, medir el logro de la actividad e indicar de forma eficiente cuándo se puede flexibilizar y cambiar tendencias y desviaciones.

En épocas de incertidumbres de los mercados, financieros o del negocio al que se dedique, presupuestar implica una visión hacia dónde queremos dirigirnos, siempre contando con la flexibilidad necesaria para ajustar y/o cambiar el rumbo de su negocio, manteniendo su rentabilidad.

Las variables macroeconómicas que inciden o marcan un escenario específico del mercado deben ser consideradas al momento de formular su presupuesto, como son: política fiscal, comportamiento del tipo de cambio, regulaciones legales, acuerdos y tratados, inflación del país y de los países donde tiene relaciones comerciales, política arancelaria y fiscal, comportamiento sueldos y salarios del mercado laboral.

Una actitud optimista y de confianza en sus posibilidades y su entorno, le permite preparar un plan de desarrollo y crecimiento de su mercado, con premisas claras de dónde estamos, hacia dónde nos dirigimos y cómo lograr el cambio.


11 oct 2012

Grandes empresas locales pagan más del doble que las pequeñas


Aunque en los últimos años tendió a reducirse, en Uruguay existe una brecha importante entre el salario que pagan las grandes empresas –incluyendo entes públicos– y el que perciben los trabajadores de los establecimientos de menor porte. Si bien la mayoría de las empresas uruguayas poseen menos de cinco empleados, las de mayor tamaño son las que concentran la mitad de los dependientes en la economía local.

Según los datos relevados por El Observador a partir de información brindada por el Banco de Previsión Social (BPS) correspondiente al mes de abril, la remuneración promedio de las grandes empresas supera en 40% el sueldo de las empresas medianas y es 2,2 veces mayor que el de los pequeños emprendimientos. 

La diferencia es todavía más grande respecto a las microempresas, donde las firmas de más de 100 empleados pagan remuneraciones en promedio 4,4 veces superiores. Mientras que las empresas grandes pagan en promedio $ 23.721, las empresas micro tienen remuneraciones promedio de $ 5.380. Incluso, sin considerar las unipersonales y trabajadores por cuenta propia que pagan monotributos, la remuneración promedio del segmento es de $ 6.120.

El criterio utilizado para clasificar a las empresas por su tamaño se basa únicamente en la cantidad de personal ocupado –sea de carácter dependiente o no dependiente–. Una empresa se clasifica como micro si genera cuatro o menos puestos de trabajo. Entre cinco y 19 empleos es considerada una firma pequeña. Hasta 99 trabajadores pasa a ser una empresa mediana y de allí en más se considera de gran tamaño.

La diferente evolución de las remuneraciones por tramo durante los dos últimos años llevó a que la brecha en los salarios de acuerdo al tamaño de las empresas se redujera. Las firmas más pequeñas fueron las que más aumentaron las remuneraciones.

En términos nominales, el aumento fue de 36,4% en las microempresas entre abril de 2010 e igual mes de este año. Conforme el tamaño aumenta, las subas salariales fueron más moderadas. Para las empresas pequeñas y medianas, el crecimiento fue de 34% y 29,8%, respectivamente. En tanto, en las grandes empresas el crecimiento fue de 23,6%.

Participación en el empleo
Solo 1% de las empresas uruguayas emplea a más de 100 personas. Pero la participación en el número total de empresas no se corresponde con su elevada significación en el mercado laboral.

Las grandes firmas dan trabajo a la mitad de los trabajadores dependientes dentro del país (50,2%). Más aun, si se mira la importancia de las empresas de gran tamaño en la masa salarial, concentran 60% del total.

Los datos fueron obtenidos una vez depuradas las firmas que ocupan a una sola persona, que corresponden a trabajadores por cuenta propia, muchos de los cuales contribuyen vía monotributo.

Dos terceras partes (65,6%) de las empresas que tienen actividades en Uruguay son de tamaño micro. Al contrario de las grandes empresas, su significación a nivel del empleo generado es escasa, con una incidencia de apenas 15,6% en el total.

En tanto, las empresas pequeñas son las que guardan una mayor relación entre su incidencia en el número de firmas y su importancia en el mercado de trabajo. El 28% de las empresas tienen entre 5 y 99 empleados en Uruguay, y emplean a 20,2% de los empleados. Las medianas representan 5,3% del total y concentran 20,7% de los trabajadores.

La limitación de los datos utilizados es que solo considera a los empleados formales y las empresas inscriptas en el BPS, con lo cual deja por fuera el mercado de trabajo en negro y las subdeclaraciones a nivel de salarios.

Nota: 1 USd equivale a $ 20,7 al día de la fecha

Fuente: El Observador 

26 sept 2012

De la capacitación a la rentabilidad

Este estudio del BCG se concentró en mostrar qué estrategias y acciones ponen en marcha las empresas de alto rendimiento para facilitar el desarrollo y capacitación de su talento, lo cual les redunda en mejores resultados, eficiencia y productividad.


En los albores de la crisis financiera, los presupuestos departamentales se designaban de acuerdo al retorno de inversión. Para los departamentos de RR.HH., cuantificar el valor económico del management de personal resultaba una tarea complicada. Sin embargo, este no es el tiempo para que las compañías escatimen en la inversión en sus trabajadores. 

Bajo la presión de la globalización, la creciente escasez de talento, y una relación empleador-empleado constantemente puesta en tensión por las presiones económicas, las compañías deben -hoy más que nunca- considerar su capital humano como una posesión valiosa, merecedora de inversiones continuas. 

Existe otra razón de peso para mantener el compromiso de invertir en el personal: las compañías que lo hacen cosechan mejores resultados económicos. Aquellas que sobresalen en el desarrollo del liderazgo, el management del talento, y el management de resultados contemplan ingresos y ganancias sustancialmente mayores. En el caso de estas compañías que dedican capital al desarrollo de su capital humano, ¿cuál es la naturaleza del vínculo entre esta práctica y sus buenos resultados? ¿Qué es lo que están haciendo bien?
The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of People Management Associations (WFPMA) condujeron recientemente un estudio para probar la relación directa entre el manejo del personal y sus capacidades y los resultados financieros. Se consutó a 4.288 managers de RR.HH y de otras áreas acerca de la actual situación de sus RR.HH. y los desafíos que enfrentaban, así como las estrategias y acciones con los cuales pensaban enfrentar estos retos, además de las dificultades previstas en cuanto a atraer, manejar y desarrollar a su gente.
Al tomar en cuenta los hallazgos resultantes de nuestras entrevistas a ejecutivos de negocios líderes y de RR.HH. de todo el mundo, nos enfocamos hacia tres de los principales seis temas identificados: desarrollo de liderazgo, management del talento, y el management de los resultados y las recompensas.
Estos tres tópicos engloban más -y mayor variedad – de las actividades del management del personal, por tanto le ofrecen a las compañías más posibilidades de impulsar su ventaja en el rendimiento. Los resultados de la investigación cuantitativa confirmaron la importancia de estos tópicos, revelando diferencias significativas entre las acciones concretas llevadas a cabo por compañías de alto rendimiento en comparación con otras de bajo rendimiento.
La capacitación del empleado es parte del rol de líder
Las compañías de alto rendimiento reconocen que el liderazgo es más que sólo guiar el negocio. Se trata de nutrir, energizar, y desafiar a la gente que ayuda a hacerlo funcionar -y que a la larga lo mantiene competitivo. Para mantener el éxito, una compañía necesita líderes que se interesen por el desarrollo de su personal, líderes que entiendan que la construcción en la organización de una estructura de superación profesional debe ser algo que beneficie no sólo a los ejecutivos top sino a todos aquellos cuyas contribuciones son esenciales para el futuro de la compañía. Específicamente, ¿qué hacen distinto las compañías de alto rendimiento?
- Estas se inclinan 1,5 veces más por un modelo de liderazgo que describa las contribuciones y los comportamientos esperados de los empleados, los cuales estarán anclados en los valores de la compañía. Este tipo de modelo va más allá de los clichés, ofreciendo un grupo de principios según los cuales tomar decisiones y actuar. Esto inspira a los líderes en su labor diaria, y también a aquellos que tienen madera para llegar a serlo.
- El modelo de liderazgo guía la selección del talento y las decisiones sobre los ascensoscon una frecuencia que supera en 1,7 veces a las compañías de bajo rendimiento. En las mejores compañías, el sistema de management de resultados está atado a su estrategia de negocios y también incluye objetivos de liderazgo y actividades de desarrollo del talento. Los managers, en tanto, son promovidos en base a su rendimiento individual tanto como por cómo guían la capacitación del talento a su cargo. Ambas cuestiones -rendimiento individual y facilitar la superación de los colaboradores- están vinculadas a la estrategia y los objetivos de la compañía. 
Hacen de la planeación del liderazgo una parte integral de sus esfuerzos por la superación del personal, con una frecuencia 2,2 veces mayor que las compañías de bajo rendimiento. Asegurar la sucesión del liderazgo es visto como una práctica que debe ser constante, no como un esfuerzo ocasional en la estrategia de rotación de los trabajadores. La división que establecen de su fuerza laboral, desde los líderes hasta los novatos, en familias laborales y a partir de eso conducen análisis de oferta y demanda a largo plazo, los cuales usan para planificar acciones concretas para su reclutamiento y entrenamiento de personal, tanto como de su desarrollo.
- Hacen depender el desarrollo de carrera y la compensación a los líderes de los esfuerzos de estos por facilitar el desarrollo de su personal, esto 3,4 veces más que otras compañías de bajo rendimiento. Las compañías de alto rendimiento no relegan el desarrollo de su personal únicamente al departamento de RR.HH. De hecho, los líderes son la primera línea impulsora de la capacitación del talento, ya que ellos están mejor posicionados para observar a la gente en acción e identificar el talento, y por tanto formarlo, inspirarlo y potenciarlo. También están en mejor posición para cultivar en su labor diaria de liderazgo las cualidades valoradas por la compañía -que son las necesarias para su éxito en este siglo XXI, tales como el tipo de liderazgo adaptable que se encuentra en las compañías mejor administradas. Según Jordi Gaju, gerente de desarrollo del retailer Falabella, “cada jefe debe convertirse en un manager de RR.HH.” Para asegurarse de que los líderes asuman esta responsabilidad, las compañías de alto rendimiento hacen depender el avance en la carrera, los bonos, y otras recompensas de su desarrollo de actividades de apoyo a la superación del personal.
Management del talento proactivo
La excelencia en un área crítica de RR.HH. no compensará por las dificultades en otra. Una marca posicionada y atractiva puede ayudar a captar el talento, pero no será suficiente para retenerlo. Las compañías de alto rendimiento lo entienden muy bien, y por eso se distinguen del resto en sus grandes esfuerzos en el desarrollo del talento. 
Estas compañías saben, por ejemplo, que la escasez de talento es un riesgo latente, y por tanto reconocen la importancia de construir -más que simplemente comprar- su talento. Conscientes de la urgencia que representa el tema de la menor disponibilidad de talento, las compañías de alto rendimiento también aceleran el proceso de superación profesional de su personal todo lo posible.
De acuerdo al estudio, las mejores compañías capitalizan de un amplio conjunto de estrategias, iniciativas, metodologías y programas que aseguran poder disponer del talento necesario, tanto en el momento presente como en tiempos futuros.
Estos esfuerzos incluyen:
- Las compañías de alto rendimiento tienden a atraer trabajadores internacionales 1,8 veces más que las demás compañías. Lo hacen así porque reconocen la relevancia estratégica y práctica de diversificar la base del talento. En tanto las operaciones y clientes leales y potenciales de las compañías se globalizan cada vez más, disponer de talento local que comprenda los mercados locales es lo que puede dar a las compañías la ventaja competitiva a largo plazo. Además, este interés por talento internacional se expresa por empleados de todo tipo de experiencias. Estas compañías son 40% más activas en cuanto al manejo por líderes senior de una base de talento internacional.
- Las compañías de alto rendimiento se inclinan a facilitar e implementar programas de desarrollo tanto para un talento “emergente” como ya “entrenado”, y eso lo hacen entre 1,4 a 2,7 veces más que las otras. Trabajan activamente para balancear y retener el talento existente en ambos extremos de la cadena de desarrollo. Sistemáticamente se definen requerimientos de capacitación para empleados de alto potencial, por ejemplo, se mantiene una lista de tareas diseñadas para ayudar a entrenarlos. Incluso, la definición de “talento” que aplican es mucho más abierta -no sólo se identifica el potencial emergente sino que se busca y se nutre a un grupo de colaboradores diverso que se complemente con aquellos trabajadores de gran experiencia y capacitación- más que simplemente un manager rastreando a los mejores candidatos. 
- Las compañías de alto rendimiento tienden a ofrecer oportunidades de capacitación y avance de carrera con etapas mucho mejor definidas, entre 1,7 y 2,1 veces más que las demás. Suelen ofrecer un menú de oportunidades tanto a nivel horizontal que vertical. Al hacerlo, mantienen a los empleados satisfechos, y profesionalmente plenos, en tanto se ayudan a sí mismas a retener ese talento necesario para sostener su éxito en el largo plazo. 
- Las compañías de alto rendimiento superan en 2,9 veces a su competencia en el ofrecimiento al trabajador de un cambio de contenido laboral. Más aún, la principal razón para este cambio de puesto de trabajo es el desarrollo y entrenamiento del personal, a diferencia de las compañías de menor rendimiento que cuando lo hacen suele ser para suplir vacantes. Para las mejores compañías, estimular el desarrollo individual de sus empleados, mediante su relocalización en otros roles y la rotación laboral es una forma de reconocer que más allá de la estabilidad en el puesto de trabajo y el salario, los empleados de hoy buscan una experiencia laboral más estimulante y plena, que incluya la oportunidad de crecer profesional y personalmente. En particular, aquellos empleados de la llamada “generación milenio” tienen mayores expectativas y están mucho más dispuestos a abandonar a los empleadores que no sean capaces de satisfacerlos. Como dijo un vicepresidente de RR.HH. de una gran compañía de medios, “creemos en que al crear un ambiente estimulante y dinámico que apoye el crecimiento individual estamos generando un entorno mucho más comprometedor de trabajo que si fuera puramente orientado a las ganancias”.
Puestos en perspectiva, los hallazgos del estudio confirman lo que sondeos a empleados ya han dicho: un conjunto variado de actividades y programas de desarrollo de talento es una razón fundamental para que la gente se quede con su empleador -la compensación económica no lo hará por sí sola.
Management de resultados y recompensas: Normas claras e incentivos más precisos
Varias de las compañías de alto rendimiento hacen depender los bonos u otros incentivos destinados a sus managers de los resultados de estos y sus unidades de negocio, con tal de asegurar que los managers estén alineados con la estrategia y objetivos de la compañía. Pero estas compañías también saben que el management de resultados va más allá de asegurarse de este alineamiento del manager y sus colaboradores. Entienden la importancia de un sistema de management de resultados bien construido y balanceado. Para estimular, y sostener, el rendimiento excelente de los empleados las compañías necesitan crear e implementar los incentivos adecuados. En este sentido, desarrollar una cultura de la meritocracia es clave. Las mejores compañías reconocen el valor de lo justo, transparente, y recompensan sistemas que promuevan esa cultura.
Tienen normas claras que guían el rendimiento, y eso sucede 2,6 veces más frecuentemente que en las demás compañías. Los empleados entienden claramente qué se considera un rendimiento superior y, de forma justa y clara, también identifican lo inaceptable. Un sistema de management de resultados demasiado complicado u oscuro puede interferir en el compromiso del empleado. Las organizaciones que no definen qué es un comportamiento o resultados inaceptables -y por tanto sorprenden a sus empleados cuando toman medidas en represalia- puede poner en riesgo la buena voluntad del trabajador tanto como dañar la reputación de la compañía. Aquellas organizaciones que no explican claramente su sistema de recompensas están afectando la cohesión de su fuerza laboral y arriesgando la pérdida de un talento valioso.
- Las compañías de alto rendimiento se rigen por estándares globales de management de resultados, 2,2 veces más frecuente que las otras. Aunque muchos departamentos de RRHH ofrecen lineamientos sobre estándares de rendimiento a sus organizaciones, las unidades de negocio siguen una guía de sus propios estándares. En las mejores compañías se usan sistemas y métodos novedosos y se aseguran de que estos sean adoptados íntegramente.
En todas las actividades observadas, las compañías recompensan el buen comportamiento, no solamente los resultados, en mayor medida de lo que lo hacen las compañías de menor rendimiento. Mientras las mejores invierten más en los sistemas de management de resultados, pero no se atascan en los procesos. Evitan de hecho los procesos burocráticos que sólo logran empeorar problemas. Las compañías de alto rendimiento ponen énfasis en recibir feedback y mantenerse abiertas a los debates, al igual que estimulan con frecuencia espacios informales de crítica. Todo esto tiene el beneficio añadido de motivar a los empleados.
Esta es un fragmento del estudio conducido por el BCG "Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability, de los autores Rainer Strack, Jean-Michel Caye, Carsten von der Linden, Horacio Quiros, y Pieter Haen.


8 sept 2012

"Con las crisis, los clientes se quejan más"


Reclamos, quejas y opiniones invadieron en los últimos años las redes sociales que abrieron las empresas a nivel mundial. Con el poder de “lo inmediato” en sus manos, los internautas se calzaron su traje de clientes para hablar directamente con las compañías a través de canales como Facebook y Twitter.

Para John Goodman, experto en marketing y cofundador de TARP Worldwide, este fenómeno se conoce como “Word of Mouse”, un juego de palabras basado en el “Word of Mouth” (boca a boca) que se refiere a la velocidad con la que se propagan las buenas o malas reputaciones en Internet.

“Más de mitad de las compañías comenten errores en Facebook o Twitter en la interacción con los clientes”, dijo Goodman en su paso por Buenos Aires, donde disertó en el marco del seminario WOW Marketing Update 2. En una entrevista con Infobae América, el especialista explicó por qué las empresas deberían prestarle atención la comunicación “boca a boca”.

Con el avance de las redes sociales, ¿cree que aún es válido el concepto del “boca a boca”?

Sí, pero ha cambiado significativamente. Cuando comenzamos hablar de “Word of Mouth” en 1970 se trataba de una comunicación personal “cara a cara” o por teléfono. Luego la “social media” entró en escena, como Facebook o Twitter. Uno de los problemas que hemos visto es que losejecutivos de marketing de las firman “corren” por estar en las redes sociales e ignoran la importancia de los canales “boca a boca” tradicionales. No obstante, es importante resaltar el rol que pueden jugar como medio para las compañías para mejorar los servicios al consumidor. 

¿Cuál es el impacto del “Word of Mouse” en las ganancias de una compañía?

Realizamos un par de acercamientos sobre los beneficios de una marca al interactuar en una red social. Por ejemplo, a Nintendo le pedimos que publicarán o twittearan sobre un producto. Luego, le preguntamos a los encargados de expandir el “boca a boca” cuántos de ellos creían que habían tomado acción del mensaje y cuántos realmente comprarían la consola Wii. Es una predicción, es especulativo. En este caso, más del 5’% de los usuarios compraron la consola Wii tras haber oído sobre el producto. Pero si uno quiere ponerse conservador sobre su impacto en las finanzas, se puede reducir hasta una mitad el resultado de esa cifra.

¿Considera que las compañías hacen un buen uso de las redes sociales?

Recientemente realizamos un estudio en Estados Unidos entre las más grandes firmas, y encontramos que la mayoría de las compañías no utilizan este medio para interactuar con sus clientes. Firmas como Starbucks, Kimberly-Clark eIntuit, sin embargo, están realizando un buen trabajo.

¿Por qué?

Estas compañías cuentan con una gran comunidad online con la que interactúan constantemente, obteniendo dos grandes beneficios. Por un lado, cuentan con centenares de consumidores que le aportan nuevas ideas. Y a su vez obtienen una “conexión emocional” con sus clientes, una imagen positiva y lealtad del consumidor. Hace poco, Lego comunicó a los miembros de su comunidad online que el queproponga un diseño para un nuevo juguete para armar con sus bloques obtendrá el 1% de las ventas. Lego gana, y también los consumidores. A su vez, la marca causa la impresión de que realmente escucha a los clientes.  

¿Se pueda transformar una mala reputación online en una buena?

Un buen consejo para las compañías que no tienen una mala imagen es reconocer el problema y comunicar que trabajan en resolverlo. Un caso fue el de Harley Davidson, que reconoció tener una mala mecánica en sus motocicletas y luego comunicó mejoras. Admitió que el producto no era bueno, y a través de las redes sociales pudo informar “hemos tomado acción”. FedEx Express hizo lo mismo. Registró los cinco problemas más graves en su servicio, y luego su CEO, Fred Smith, creó un listado de los grandes desafíos a solucionar.

¿Qué efecto tiene esa acción sobre los clientes?

Este comportamiento de reconocer y luego comunicar que “estamos trabajando de ello” lo hace sentir mejor, que es escuchado. El problema que encontramos es que los ejecutivos de marketing nunca quieren hablar de los problemas en atención al consumidor. Siempre consideran que el inconveniente es muy pequeño y que nadie sabe sobre eso. Por cada queja que llega a una compañía, por debajo hay cerca de 1.500 más. Las firmas sólo escuchan ese uno por ciento y consideran que no está tan mal, pero en realidad existe un “boca a boca” que se expande.

¿La crisis económica ha creado nuevas herramientas de comunicación entre las compañías y los consumidores?

Existen una serie de nuevos comportamientos. No creo que sea verdad, pero muchas compañías consideran que existenconsumidores deshonestos que se quejan de los productos para recuperar su dinero o porque quieren obtener cupones gratis. Los ejecutivos se han convertido más cínicos frente a los reclamos. En el pasado, tal vez, los consumidores no eran tan exigentes y ahora con la crisis económica se quejan más. 


5 sept 2012

El gerente financiero del futuro


Estudio de la consultora Ernst & Young detecta qué habilidades y niveles de experiencia son críticos para desempeñar este rol en el mundo corporativo del mañana

Estudios recientes realizados por Ernst & Young indican que la figura del gerente financiero y su rol actual en las empresas se encuentra claramente en una etapa de evolución; los gerentes financieros deben ser individuos versátiles con el talento suficiente para lidiar con un entorno dinámico que plantea a la empresa cambios y desafíos constantes.


En particular, el estudio se enfocó en comprender qué habilidades y niveles de experiencia son más críticos para desempeñar el rol como gerente financiero en el mundo corporativo del mañana. Encabezado por la experiencia directa en finanzas corporativas, la investigación arrojó que la experiencia internacional calificó en segundo lugar dentro de las aptitudes requeridas, en tanto la experiencia en implementación de cambios estratégicos -tales como la reestructuración de costos- calificó en tercer lugar. Los encuestados también sugirieron que el desarrollo de habilidades comerciales se ha convertido en un ítem importante a considerar. 


La experiencia internacional es importante desde el punto de vista que expone al gerente financiero a diferentes culturas por fuera de su “zona confortable”, y lo pone a prueba ante potenciales adversidades. 


La participación en el desarrollo de nuevos negocios es crítica debido al crecimiento personal y profesional que implica para su persona. Los desafíos que se enfrentan en un contexto de empresa en fase de “start-up” son muy diferentes a los que se enfrentan en un negocio ya en curso. 



Por otro lado, la exposición a la alta dirección es fundamental porque permite desarrollar las habilidades de comunicación y la confianza del gerente financiero.
Asimismo, de acuerdo con el estudio el entendimiento de la tecnología aplicada a la empresa tiende a ser una habilidad cada vez más requerida para quienes ocupan el puesto de gerente financiero. Primero, porque se tratan de inversiones cada vez más significativas de parte de las empresas, en las cuales generalmente se cometen errores importantes al momento de realizar la inversión. En segundo lugar, no es posible separar los procesos de control de la tecnología ni de los procesos de información de la empresa.  En el mundo de hoy, los tres aspectos están sustancialmente integrados. 



En particular, el gerente financiero deberá ser capaz de comprender el impacto tecnológico en el rediseño de procesos de negocio, así como entender las implicaciones de IT en la estrategia de la empresa y en su infraestructura.



Como conclusión, la investigación sugiere que los candidatos para la posición de gerente financiero deben presentar un conjunto de habilidades mucho más variado que la simple trayectoria profesional tradicional asociada con el puesto:



- Una amplia experiencia financiera; la diversidad en el conocimiento de diferentes áreas de negocios es crítica. 



- Desarrollo de una visión comercial, como complemento de la formación financiera.



- Lograr un equilibrio entre las finanzas tradicionales y otras habilidades.



- Búsqueda de oportunidades para demostrar liderazgo y desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.



- Participar “en” o conducir iniciativas de transformación de procesos.



- Adquirir experiencias en fusiones y adquisiciones de negocios, en sus diferentes etapas.



- Desarrollar habilidades de comunicación.



- Construir relaciones efectivas con el directorio.

28 ago 2012

7 Lecciones que aprender de Usain Bolt


Bastante se puede asimilar de los deportistas y de sus diversas habilidades que van desarrollando mediante sus diferentes prácticas. Saber escuchar, tener visión estratégica, trabajar en equipo y potenciar las fortalezas, son algunas de las habilidades del velocista.
“El hombre más rápido del mundo” tiene 26 años, es de origen jamaiquino y se llama Usain Bolt. A nadie le es indiferente. No sólo por sus capacidades deportivas, que demuestra en cuanto evento de este tipo se desarrolla, como en los dos últimos Juegos Olímpicos, sino por sus habilidades blandas, a veces no tan evidentes.
Hace años que en los negocios se observa el deporte como mecanismo para desarrollar capacidades en los ejecutivos. Es así como han proliferado centros en las escuelas de negocios que se encargan de rescatar algunas habilidades de los deportes y encaminar a que los MBA lo implementen en sus trabajos. De ahí que las empresas también lo apliquen entre sus ejecutivos, ejemplo de ello son los viajes outdoor, lo que se conviertan en uno de los mecanismo para la integración y consolidación de equipos de trabajo. 
El caso de Bolt es particular, pues se trata de un hombre que puede inspirar tanto por sus medallas, como por sus cualidades. Superación, coraje, sacrificio y visión estratégica, son algunos de los atributos que se escuchan de aquellos entendidos en asuntos de comportamiento y liderazgo. 
A continuación, especialistas reflexionan sobre cuáles son las 7 lecciones que se pueden aprender del velocista. 
1.Foco en las fortalezas: “Si no se desarrolla un talento es como si no lo tuviera”, dice Carlos Aguirre, coach ontológico deportivo de Incae Business School, quien estima que esto puede ocurrir cuando las personas no se centran en potenciar aquello para lo que realmente se es bueno.
A lo que Sandalio Gómez, profesor del Iese Business School, complementa: “Me recuerda cuando un niño llega con un 4 o 5 en Matemáticas y en Física, mientras en Historia tiene un 8. Entonces los papás le colocan un profesor de Matemática. Se tiende a desarrollar lo más negativo, y se deja de lado potenciar lo positivo, que concluye con que el niños pierda sus capacidades”.
Para John Weeks, profesor de liderazgo y comportamiento organizacional de la IMD, una de las razones para explicar el por qué se dice que el velocista se enfoca en sus fortalezas, tiene relación con que él no arranca muy bien en los comienzos, sí mejora en el desarrollo de la carrera. “Hay un consejo por el cual Bolt le agradece a su entrenador Glen Mills, quien le dice: 'olvídate de cómo empiezas, eres malo en la arrancada, entonces enfócate al resto de la carrera, que es donde te superas'. Una buena recomendación puede ser el de enfocarnos en nuestras fortalezas para que estas nos den una ventaja única que nos impulse a la grandeza”, opina Weeks.
2.Sacrificio: Si bien se debe ser feliz o, al menos, estar satisfecho con el trabajo que se realiza, de forma de estar motivado, también se habla de sacrificarse y trabajar duro para lograr lo esperado. Así funciona Bolt, quien, según el profesor Weeks, ha mencionado públicamente que no disfruta de todo el entrenamiento que requiere hacer para mantenerse en el tope de su deporte. 
“Él preferiría estar relajado y haciendo algo que disfrutara. Steve Jobs dijo que uno debería mirarse al espejo y preguntarse a sí mismo 'si ese día fuera el último día de la vida, ¿uno va a persistir en hacer lo que tiene planeado?'. Si la respuesta es que no, demasiadas veces, entonces habría que considerar un cambio de vida. Sin embargo, si Bolt hubiera seguido ese consejo, nunca se habría convertido en el hombre más rápido del mundo. Porque serlo ha requerido mucho sacrificio”, dice Weeks. 
Pero los entendidos también enfatizan en que lo ideal es buscar un equilibro. Estar a gusto con lo que se hace, pero esforzarse cuando algunas tareas son más complejas. “Si esto lo llevamos al trabajo de cada persona, en que se está encerrado en reuniones de 8 horas, quien no esté contento con su labor terminará enfermo. Tomando en cuenta las tantas variables es fundametal disfrutar. Por las enfermedades, hay que conrolarlo”, explica Aguirre.
3.Visión estratégica: “Bolt tiene muy claro su estrategia. Tiene talento y lo ha desarrollado. Tiene estrategia, porque sabe lo que quiere y dónde quiere llegar”, dice Aguirre. Es fundamental que los buenos líderes conozcan de qué trata el negocio, pero tambien tengan la capacidad de trazar un objetivo a seguir y llevar a cabo acciones para alcanzar esta meta. 
“El tema del deporte tiene que ver con una disciplina que tiene objetivos y metas. Un deportista de élite se pone sus propias metas y lucha por un objetivo. Cuando uno le pregunta el sueño a un deportista, es decir, cuál es su aspiración, este afirma que quiere llegar a los juegos olímpicos, mejorar su marca, etc. Por lo tanto, el ideal de un líder es tener claridad en sus metas y las acciones. Hay que tener una visión clara”, dice Rodrigo Correa, gerente de PayRoll Capital Humano.
4.Superación: La resilencia de Bolt llama la atención de los entrevistados y lo destacan. El mayor problema que ha enfrentado en la escoliosis, que le produce cojera, y que debió tratar fortaleciendo sus músculos mediante abdominales y otros ejercicios. Aún así, no dejan de sucederle algunos contratiempos. Superó la lesión sufrida antes de los Juegos Olímpicos de Atenas, en 2004, y enfrentó la derrota frente a su compañero Yohan Blake en las eliminatorias para las olimpiadas de Londres 2012, estando en Jamaica. 
“Es una persona que lucha contra sí mismo. Elige no lo que más le gusta, sino lo que más le conviene. Y así, es capaz de superar momentos complicados. Posee constancia y fuerza de voluntad”, dice Gómez. 
Estos aspectos son fundamentales para los ejecutivos, porque ellos deben tener la capacidad de luchar ante los inconvenientes que se presenten. A esto, Correa agrega que: “también deben buscar la excelencia. Un líder de una organización, el puesto se lo puede jugar en un cierre de negocios, en una reunión, o en un nuevo producto. Un deportista en cada acción pone su potencial a prueba, en cambio el ejecutivo pone su potencial a prueba día a día”.
Weeks agrega que “al escuchar a Bolt uno entiende que no se trata de que él se recupera de esos problemas, sino que los usa como motivación para trabajar aún más intensamente. Él dice que los inconvenientes que ha tenido han sido importantes para llegar lo lejos que ha llegado”.
5.Trabajo en equipo: Pese a que no se suele relacionar el atletismo con el compañerismo o, al menos, se les ve de lejos, y a Bolt se le considera generalmente más arrogante, algunos entendidos creen que el velocista se apoya en su equipo, lo cual es muy importante para él. 
El profesor Weeks dice que “él necesita un equipo de personas a su alrededor para que sus resultados sean posibles. La figura clave de su equipo es su coach, quien lo impulsa y lo aconseja. Pero también su familia, sus amigos más cercanos, su agente, sus compañeros del equipo de Jamaica con quienes entrena. No lo habría podido hacer sólo, admite”. 
Aguirre, de Incae, también está de acuerdo con que el equipo complementa al velocista, sobre todo, de parte de sus compañeros, quienes también compiten contra Bolt. “Si él no corriera con quienes lo hace, no sería, probablemente, fuerte ni capaz. Ganarles a los buenos, lo hace ser mejor”, explica.
6.Perseverancia: Una de las características de los emprendedores es que no se rinden ante los problemas, porque continúan trabajando en su idea. Deben superar inconvenientes como, por ejemplo, el perseguir a potenciales contactos de negocios hasta conseguir una cita y levantar financiamiento. Se trata de una forma de actuar que estos días es admirado y que, incluso, se potencia entre los profesionales.
En el caso de Bolt, “se reta y nunca se conforma con lo alcanzado. Siempre quiere romper los récords que se impone”, dice Aguirre. 
Una mezcla acertada podría ser el tener persistencia y humildad. “Si eres el mejor, pero si no eres humilde te vas a engrandecer y no vas seguir desarrollando los hábitos para llegar a ser un verdadero líder. Los deportistas intentan ser mejor cada vez más. A los futbolistas les va bien un rato y tienen mucha fama, pero no saben cómo manejarlo, al ser reconocidos se requiere un factor sicológico importante, que en un líder es importante, y en el caso de los ejecutivos está el coach que requiere entrenar los elementos.”, dice Correa.
7.Saber escuchar: “Otra habilidad que se aprecia en este tipo de deportistas es saber escuchar, una persona que presente tan alta habilidad o destreza para un deporte puede caer muy fácilmente en la soberbia u orgullo, entonces la capacidad de escuchar a los demás es fundamental, esto le permite corregir errores y ver mejor las soluciones a los problemas que enfrenta”, dice Ignacio González, gerente general de Mandomedio.com
Autor: Daniela Arce


20 ago 2012

Apple se convierte en la empresa más valiosa de la historia




Apple es la empresa con más valor de todos los tiempos. A la par de la tendencia que se había visto en las últimas semanas, la acción creció un 1,8% para ubicarse por encima de los US$ 660. Este número coloca a la empresa con una valor de US$ 622.000 millones.

Con esta cifra, la empresa fundada por Steve Jobs supera el récord de Microsft en diciembre de 1999, cuando la compañía estaba valuada en US$ 620.580 millones. Este nuevo puesto la convierte en la empresa con mayor capitalización bursátil de la historia de los Estados Unidos. La acción alcanzó su valor más alto en 664,74 dólares. 

Los US$ 622.000 millones demuestran más allá de un logro histórico. En 2004, la empresa valía tan sólo US$ 10.000 millones, y hace tres años, 100.000 millones. Esto significa que su valor se multiplicó por seis en ese periodo. 

El valor de capitalización ubica a la empresa unos US$ 200.000 millones por encima deExxon Mobil,  la segunda mayor compañía, con un valor en bolsa de US$ 405.000 millones, según The Wall Street JournalMicrosoftWal-Mart e IBM completan el top five en la bolsa.

Los rumores sobre un nuevo iPhone y un iPad ayudaron a darle el impulso a los títulos en los últimos días. En los Estados Unidos, algunos analistas anticipan que el iPhone 5 sería lanzado en septiembre de este año, aunque la compañía aún no ha comunicado oficialmente la fecha.

Otro gran impulso en la bolsa fue el reparto de dividendos. La semanada pasada, Apple repartió US$ 2.500 millones entre sus accionistas, como había prometido con anterioridad. Es parte del total de US$ 117.000 millones en efectivo de los que dispone el gigante tecnológico. Luego del inicio de la sesión en Nasdaq, las acciones ya se cotizaban en 636, 17 dólares. 



Fuente: AFP