28 ago 2012

7 Lecciones que aprender de Usain Bolt


Bastante se puede asimilar de los deportistas y de sus diversas habilidades que van desarrollando mediante sus diferentes prácticas. Saber escuchar, tener visión estratégica, trabajar en equipo y potenciar las fortalezas, son algunas de las habilidades del velocista.
“El hombre más rápido del mundo” tiene 26 años, es de origen jamaiquino y se llama Usain Bolt. A nadie le es indiferente. No sólo por sus capacidades deportivas, que demuestra en cuanto evento de este tipo se desarrolla, como en los dos últimos Juegos Olímpicos, sino por sus habilidades blandas, a veces no tan evidentes.
Hace años que en los negocios se observa el deporte como mecanismo para desarrollar capacidades en los ejecutivos. Es así como han proliferado centros en las escuelas de negocios que se encargan de rescatar algunas habilidades de los deportes y encaminar a que los MBA lo implementen en sus trabajos. De ahí que las empresas también lo apliquen entre sus ejecutivos, ejemplo de ello son los viajes outdoor, lo que se conviertan en uno de los mecanismo para la integración y consolidación de equipos de trabajo. 
El caso de Bolt es particular, pues se trata de un hombre que puede inspirar tanto por sus medallas, como por sus cualidades. Superación, coraje, sacrificio y visión estratégica, son algunos de los atributos que se escuchan de aquellos entendidos en asuntos de comportamiento y liderazgo. 
A continuación, especialistas reflexionan sobre cuáles son las 7 lecciones que se pueden aprender del velocista. 
1.Foco en las fortalezas: “Si no se desarrolla un talento es como si no lo tuviera”, dice Carlos Aguirre, coach ontológico deportivo de Incae Business School, quien estima que esto puede ocurrir cuando las personas no se centran en potenciar aquello para lo que realmente se es bueno.
A lo que Sandalio Gómez, profesor del Iese Business School, complementa: “Me recuerda cuando un niño llega con un 4 o 5 en Matemáticas y en Física, mientras en Historia tiene un 8. Entonces los papás le colocan un profesor de Matemática. Se tiende a desarrollar lo más negativo, y se deja de lado potenciar lo positivo, que concluye con que el niños pierda sus capacidades”.
Para John Weeks, profesor de liderazgo y comportamiento organizacional de la IMD, una de las razones para explicar el por qué se dice que el velocista se enfoca en sus fortalezas, tiene relación con que él no arranca muy bien en los comienzos, sí mejora en el desarrollo de la carrera. “Hay un consejo por el cual Bolt le agradece a su entrenador Glen Mills, quien le dice: 'olvídate de cómo empiezas, eres malo en la arrancada, entonces enfócate al resto de la carrera, que es donde te superas'. Una buena recomendación puede ser el de enfocarnos en nuestras fortalezas para que estas nos den una ventaja única que nos impulse a la grandeza”, opina Weeks.
2.Sacrificio: Si bien se debe ser feliz o, al menos, estar satisfecho con el trabajo que se realiza, de forma de estar motivado, también se habla de sacrificarse y trabajar duro para lograr lo esperado. Así funciona Bolt, quien, según el profesor Weeks, ha mencionado públicamente que no disfruta de todo el entrenamiento que requiere hacer para mantenerse en el tope de su deporte. 
“Él preferiría estar relajado y haciendo algo que disfrutara. Steve Jobs dijo que uno debería mirarse al espejo y preguntarse a sí mismo 'si ese día fuera el último día de la vida, ¿uno va a persistir en hacer lo que tiene planeado?'. Si la respuesta es que no, demasiadas veces, entonces habría que considerar un cambio de vida. Sin embargo, si Bolt hubiera seguido ese consejo, nunca se habría convertido en el hombre más rápido del mundo. Porque serlo ha requerido mucho sacrificio”, dice Weeks. 
Pero los entendidos también enfatizan en que lo ideal es buscar un equilibro. Estar a gusto con lo que se hace, pero esforzarse cuando algunas tareas son más complejas. “Si esto lo llevamos al trabajo de cada persona, en que se está encerrado en reuniones de 8 horas, quien no esté contento con su labor terminará enfermo. Tomando en cuenta las tantas variables es fundametal disfrutar. Por las enfermedades, hay que conrolarlo”, explica Aguirre.
3.Visión estratégica: “Bolt tiene muy claro su estrategia. Tiene talento y lo ha desarrollado. Tiene estrategia, porque sabe lo que quiere y dónde quiere llegar”, dice Aguirre. Es fundamental que los buenos líderes conozcan de qué trata el negocio, pero tambien tengan la capacidad de trazar un objetivo a seguir y llevar a cabo acciones para alcanzar esta meta. 
“El tema del deporte tiene que ver con una disciplina que tiene objetivos y metas. Un deportista de élite se pone sus propias metas y lucha por un objetivo. Cuando uno le pregunta el sueño a un deportista, es decir, cuál es su aspiración, este afirma que quiere llegar a los juegos olímpicos, mejorar su marca, etc. Por lo tanto, el ideal de un líder es tener claridad en sus metas y las acciones. Hay que tener una visión clara”, dice Rodrigo Correa, gerente de PayRoll Capital Humano.
4.Superación: La resilencia de Bolt llama la atención de los entrevistados y lo destacan. El mayor problema que ha enfrentado en la escoliosis, que le produce cojera, y que debió tratar fortaleciendo sus músculos mediante abdominales y otros ejercicios. Aún así, no dejan de sucederle algunos contratiempos. Superó la lesión sufrida antes de los Juegos Olímpicos de Atenas, en 2004, y enfrentó la derrota frente a su compañero Yohan Blake en las eliminatorias para las olimpiadas de Londres 2012, estando en Jamaica. 
“Es una persona que lucha contra sí mismo. Elige no lo que más le gusta, sino lo que más le conviene. Y así, es capaz de superar momentos complicados. Posee constancia y fuerza de voluntad”, dice Gómez. 
Estos aspectos son fundamentales para los ejecutivos, porque ellos deben tener la capacidad de luchar ante los inconvenientes que se presenten. A esto, Correa agrega que: “también deben buscar la excelencia. Un líder de una organización, el puesto se lo puede jugar en un cierre de negocios, en una reunión, o en un nuevo producto. Un deportista en cada acción pone su potencial a prueba, en cambio el ejecutivo pone su potencial a prueba día a día”.
Weeks agrega que “al escuchar a Bolt uno entiende que no se trata de que él se recupera de esos problemas, sino que los usa como motivación para trabajar aún más intensamente. Él dice que los inconvenientes que ha tenido han sido importantes para llegar lo lejos que ha llegado”.
5.Trabajo en equipo: Pese a que no se suele relacionar el atletismo con el compañerismo o, al menos, se les ve de lejos, y a Bolt se le considera generalmente más arrogante, algunos entendidos creen que el velocista se apoya en su equipo, lo cual es muy importante para él. 
El profesor Weeks dice que “él necesita un equipo de personas a su alrededor para que sus resultados sean posibles. La figura clave de su equipo es su coach, quien lo impulsa y lo aconseja. Pero también su familia, sus amigos más cercanos, su agente, sus compañeros del equipo de Jamaica con quienes entrena. No lo habría podido hacer sólo, admite”. 
Aguirre, de Incae, también está de acuerdo con que el equipo complementa al velocista, sobre todo, de parte de sus compañeros, quienes también compiten contra Bolt. “Si él no corriera con quienes lo hace, no sería, probablemente, fuerte ni capaz. Ganarles a los buenos, lo hace ser mejor”, explica.
6.Perseverancia: Una de las características de los emprendedores es que no se rinden ante los problemas, porque continúan trabajando en su idea. Deben superar inconvenientes como, por ejemplo, el perseguir a potenciales contactos de negocios hasta conseguir una cita y levantar financiamiento. Se trata de una forma de actuar que estos días es admirado y que, incluso, se potencia entre los profesionales.
En el caso de Bolt, “se reta y nunca se conforma con lo alcanzado. Siempre quiere romper los récords que se impone”, dice Aguirre. 
Una mezcla acertada podría ser el tener persistencia y humildad. “Si eres el mejor, pero si no eres humilde te vas a engrandecer y no vas seguir desarrollando los hábitos para llegar a ser un verdadero líder. Los deportistas intentan ser mejor cada vez más. A los futbolistas les va bien un rato y tienen mucha fama, pero no saben cómo manejarlo, al ser reconocidos se requiere un factor sicológico importante, que en un líder es importante, y en el caso de los ejecutivos está el coach que requiere entrenar los elementos.”, dice Correa.
7.Saber escuchar: “Otra habilidad que se aprecia en este tipo de deportistas es saber escuchar, una persona que presente tan alta habilidad o destreza para un deporte puede caer muy fácilmente en la soberbia u orgullo, entonces la capacidad de escuchar a los demás es fundamental, esto le permite corregir errores y ver mejor las soluciones a los problemas que enfrenta”, dice Ignacio González, gerente general de Mandomedio.com
Autor: Daniela Arce


20 ago 2012

Apple se convierte en la empresa más valiosa de la historia




Apple es la empresa con más valor de todos los tiempos. A la par de la tendencia que se había visto en las últimas semanas, la acción creció un 1,8% para ubicarse por encima de los US$ 660. Este número coloca a la empresa con una valor de US$ 622.000 millones.

Con esta cifra, la empresa fundada por Steve Jobs supera el récord de Microsft en diciembre de 1999, cuando la compañía estaba valuada en US$ 620.580 millones. Este nuevo puesto la convierte en la empresa con mayor capitalización bursátil de la historia de los Estados Unidos. La acción alcanzó su valor más alto en 664,74 dólares. 

Los US$ 622.000 millones demuestran más allá de un logro histórico. En 2004, la empresa valía tan sólo US$ 10.000 millones, y hace tres años, 100.000 millones. Esto significa que su valor se multiplicó por seis en ese periodo. 

El valor de capitalización ubica a la empresa unos US$ 200.000 millones por encima deExxon Mobil,  la segunda mayor compañía, con un valor en bolsa de US$ 405.000 millones, según The Wall Street JournalMicrosoftWal-Mart e IBM completan el top five en la bolsa.

Los rumores sobre un nuevo iPhone y un iPad ayudaron a darle el impulso a los títulos en los últimos días. En los Estados Unidos, algunos analistas anticipan que el iPhone 5 sería lanzado en septiembre de este año, aunque la compañía aún no ha comunicado oficialmente la fecha.

Otro gran impulso en la bolsa fue el reparto de dividendos. La semanada pasada, Apple repartió US$ 2.500 millones entre sus accionistas, como había prometido con anterioridad. Es parte del total de US$ 117.000 millones en efectivo de los que dispone el gigante tecnológico. Luego del inicio de la sesión en Nasdaq, las acciones ya se cotizaban en 636, 17 dólares. 



Fuente: AFP

16 ago 2012

Negociando un precio


1. Negociación del precio

Es la objeción típica. Ya dijo Valle Inclán: «... es de necios confundir valor y precio...».
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses. Además es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir: «no veo el valor...» o «es un precio muy elevado».
La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos.
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente objetiva, que el comprador dará es verídica o si sólo es una tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si éste fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el mercado, será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.

2. Estrategias para las objeciones al precio

Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas más eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa, es una información muy importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en pequeñas fracciones.
Ejemplo: «esta magnífica enciclopedia le costará menos que la compra de un periódico diariamente».

3. ¿Cómo presentar el precio?

Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y éste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del «bocadillo» o del «sandwich» de la forma siguiente:
  • Presentar uno o varios beneficios del producto.
  • Dar el precio sin vacilación.
  • Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

4. ¿Cómo vender un producto de precio elevado?

Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que éste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.

5. Estratagemas de los compradores

Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los vendedores. Algunos de éstos son:
  • Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: «¡Usted tiene una gran influencia!».
  • Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa.
  • Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro favorables.
  • Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
  • Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.
  • Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los aspectos importantes.
  • Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vendedor.
  • Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.
Por último, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusión a una cita de John Ruskin:
«Mucho después de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio.»
O esta otra de Heinz Beck:
«Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.»

Fuente:  http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-y-procesos-de-negociacion-102.htm

Un jefe sano y relajado lidera mejor


El celular en silencio; el monitor, apagado. Se recuesta sobre el respaldo, cierra los ojos y extiende los brazos. La puerta y la música serena lo aíslan del bullicio. Aún en medio de un día atareado, ese cuarto de hora con las carpetas cerradas es tiempo ganado.
El método que este CEO usa para controlar el estrés gana espacio en las oficinas de ejecutivos argentinos. 
Los gurúes del bienestar laboral afirman que estas interrupciones en las trajinadas rutinas de las cúpulas empresarias mejoran la efectividad. «El estrés no es producto de la sobrecarga de actividades, sino del desequilibrio entre la demanda de la mente y la capacidad de cumplirlas», dijo Beatriz Goyoaga, directora de la Fundación El Arte de Vivir.
Actualmente, los dolores de cabeza surgen para los dirigentes en distintos frentes y cada ítem resta serenidad. «En esta coyuntura hay un estrés generalizado, por las múltiples inseguridades que afrontan. Lo importante es que no afecte su salud ni su liderazgo. Si el que toma las decisiones es una caja de nervios, todos los empleados se contagian», advirtió Goyoaga, que dicta cursos masivos o intimistas, como los retiros para cúpulas de corporaciones. Coca Cola, Santander, Citibank y HSBC se inscriben entre sus clientes.
«Elevar la energía» es la fórmula para prevenir y combatir el estrés que atenta contra la productividad y enturbia las decisiones. El enunciado parece lejano a la praxis corporativa, pero tiene pasos concretos. Comer sano y descansar son los primeros, y justamente, los más difíciles de cumplir en el flujo del magma laboral.
«El descanso no se trata sólo de dormir. No es la siesta de pijama, sino una pausa de 10 o 15 minutos sentado junto al escritorio, en silencio o con música suave», explicó la especialista. La respiración completa el proceso. «Si se usa conscientemente puede catapultar a un espacio de serenidad donde se regula el estrés». Dedicar ese tiempo es una inversión de excelente retorno.
Los efectos de esta técnica de respiración sobre el cuerpo fueron investigados por la OMS. En el ámbito corporativo, un estudio del Instituto Tata de Ciencias Sociales indio realizado entre 25 firmas, arrojó que casi 90% de los consultados mejoró su habilidad para lidiar con el estrés, y obtuvo mejor rendimiento.

Fuente: http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/un-jefe-sano-y-relajado-lidera-mejor/elempre_650185_120706.html

9 ago 2012

Metodología del IPC y la política de tarifas públicas pueden afectar la UI

Debate. Un abuso en las políticas de tarifas públicas puede generar una pérdida a los tenedores de deuda pública nominada en Unidades Indexadas ya que su precio bajaría ante un menor IPC.

Uno de los puntos que llamó la atención de la inflación de julio fue que el bajo registro se debió en gran medida a la consideración de la bonificación que está haciendo UTE sobre la tarifa de quienes ahorren energía eléctrica. Esta situación mueve a la reflexión sobre la necesidad de que los criterios para medir el IPC respeten el hecho que el principal uso que tiene este índice es la indexación de contratos y fijar el valor de la Unidad Indexada (UI).

Vale la pena aclarar desde el comienzo del análisis que no se trató de una manipulación de valores y existe un sustento técnico detrás de la definición tomada por el INE. Como el impacto financiero de este tipo de decisiones puede llegar a ser significativo, vale la pena generar una metodología específica al respecto y explicitarla con transparencia para todos los analistas. Hoy no existe un manual público sobre el método del IPC con la nueva base y hay que remitirse al de 1997.
El muy bajo registro inflacionario de julio (0,27%) se origina por la consideración de la bonificación otorgada por UTE a los hogares en el marco del Plan de Ahorro de Energía. La estimación que realiza el INE parte de la base de medir el precio que pagó un hogar promedio del país por la electricidad y ello arroja que el mismo bajó 8,9% en julio en comparación con el valor pago en junio.
Se puede reconstruir el IPC simulando que se mantuvo el criterio de considerar como precio la tarifa variable de energía eléctrica sin la bonificación. En ese caso, la variación del IPC de julio hubiera sido del 0,67%.
Las alternativas técnicas para medir el precio de la electricidad en el consumo de julio son claras: tomar la bonificación o no hacerlo. Como las tarifas de UTE y OSE tienen variaciones según el tramo de consumo, la metodología del IPC desde 1997 recoge las mismas haciendo un promedio ponderado por la tarifa en cada tramo de consumo de acuerdo a las cantidades consumidas. Por lo tanto hay algo en la metodología escrita que hace considerar las cantidades consumidas (sin embargo la serie histórica no muestra variaciones).
En forma estricta el IPC no debería considerar los cambios de precios de acuerdo a las cantidades consumidas porque se trata de un índice de coeficientes fijos en las cantidades. Pero como excepción se entiende que para tarifas públicas de OSE y UTE se establezca una metodología que involucre cantidades.
Aceptada la metodología que respeta cantidades físicas diferentes en el consumo de estos servicios públicos, quedaría verificar si corresponde aplicarle a estas cantidades una tarifa simple o una tarifa bonificada.
A los efectos de guardar paralelismo con los restantes precios, el ideal sería no considerar la bonificación en el caso que para lograrla los hogares tuvieran que modificar la cantidad consumida. De acuerdo a la promoción de UTE se logra menor precio si se consume menos y no se logra menor precio si se consume lo mismo o más y por lo tanto lo mejor hubiera sido no tomarla en cuenta.
Se puede hacer una lista de razones para tomar en cuenta esta bonificación y otra lista de razones para no hacerlo. En todo caso, si no se modifica el criterio, en cuanto termine el período de bonificación se volverá al valor del índice de junio y la inflación en el año no tendrá alteración. Desde el punto de vista técnico hay una justificación para tomar la bonificación y pensando en las medidas anuales de la inflación no se altera el resultado.
El tema que seguramente no fue puesto arriba de la mesa de trabajo del INE y tampoco del gobierno es el posible impacto financiero que tienen estas decisiones a través del valor de la UI.
Incluso, yendo un poco más lejos en el análisis, hay que tomar en cuenta el impacto sobre la credibilidad de la Unidad Indexada y la validez de la misma para sustituir el dólar como unidad de cuenta. En el proceso de desdolarización se ha puesto énfasis en la UI y el gobierno es el principal acreedor en esta unidad de cuenta. Por lo tanto, no se duda de que la decisión fue de carácter técnico pero en el negocio de la credibilidad hay que serlo y parecerlo.
IMPACTO. La variación del IPC en julio se utiliza para calcular el valor en pesos de la UI que al cinco de septiembre se fijó en $ 2,4381. Si el INE hubiera considerado el precio sin bonificación la variación hubiera sido del 0,67% y por consiguiente en un mes al valor de la UI le falta $0,01 por unidad.
Esta diferencia se puede agravar si la gente, al ver el ahorro del mes anterior, decide profundizar la medida y consume menos Kwh. Es claro que el motivo de discusión no se encuentra en los centésimos que vale cada UI sino en el potencial impacto que esto puede tener. Por ejemplo, si en estos meses hubiera un vencimiento de deuda pública donde los montos pueden ubicarse por encima de los $ 1.000 millones entonces se estaría hablando de decenas de millones de pesos de diferencia que puede ir o no a parar al bolsillo de los tenedores de deuda.
Sin quererlo, dos organismos estatales tomaron una decisión administrativa en el caso de UTE y una decisión técnica en el caso del INE que provocaron un menor valor en la UI, que es una unidad de cuenta para la deuda del sector público.
En la canasta del IPC hay varios precios administrados que en conjunto pueden representar entre el 15% y el 20% del total del consumo promedio de los hogares tomado como base del índice. Son participaciones altas que justifican el debate sobre el impacto en la UI de la política de no ajustar las tarifas públicas y otorgar subsidios a las empresas públicas a través de exoneraciones tributarias. Un abuso de este tipo de medidas puede generar una pérdida a los tenedores de deuda pública y es por eso que el Estado, si desea profundizar la desdolarización, deberá tomar recaudo de lo que hace y cómo lo recoge en el IPC.

Autores: HORACIO BAFICO / GUSTAVO MICHELIN
Fuente: El País Digital

8 ago 2012

El dueño de las tiendas Zara es el tercer hombre más rico del mundo


Pese a la crisis económica europea, el español Amancio Ortega aumentó su fortuna este año un 32 por ciento, hasta los 46.600 millones de dólares. Le ganan Carlos Slim y Bill Gates.
El español Amancio Ortega, dueño de la cadena de tiendas de moda Zara, se convirtió en eltercer hombre más rico del mundo, con una fortuna de 46.600 millones de dólares, según el índice diario de Bloomberg.
Ortega, de 76 años, aumentó su fortuna este año el 32 por ciento, 11.400 millones de dólares, a pesar de la crisis en España.
El empresario superó al presidente de la firma estadounidense de inversiones Berkshire Hatthaway, Warren Buffet, cuya fortuna asciende a 45.700 millones de dólares, según Bloomberg.
La agencia estadounidense especializada en información económica, que mide a las grandes fortunas del mundo, destaca el ascenso imparable de Ortega, especialmente por su exitosa trayectoria en China y otros mercado emergentes.
"El emporio de Ortega es más concentrado que el de Buffet, cuyos negocios fueron bien recientemente, pero no todos, dijo Walter Hellwig, que gestiona unos 17.000 millones de dólares por medio de la empresa BB & T Wealth Mangement en Alabama (EE.UU.).
La fortuna de Ortega está a 27.600 millones de dólares de la del magnate mexicano de las telecomunicaciones Carlos Slim, el hombre más rico del mundo.
El segundo mayor millonario del planeta es el estadounidense Bill Gates, cofundador de Microsoft, cuya fortuna asciende a 63.000 millones de dólares.
El fundador de Inditex, matriz de Zara, que cuenta con más de 3.000 tienda de moda por todo el mundo, se convirtió el 13 de junio pasado en el más acaudalado de Europa tras superar al sueco Ingvar Kamprad, dueño de Ikea, la mayor cadena de tienda de muebles y complementos para el hogar del mundo.
El Índice de Millonarios de Bllomberg es actualizado cada día en dólares en Nueva York. 
Fuente: Minutouno.com

3 ago 2012

Las estrategias competitivas genéricas de Porter



En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
  • El liderazgo en costos totales bajos
  • La diferenciación
  • El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.


Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp.Texas InstrumentsBlack & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.


El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye aMcDonald´s).

Empresa atrapada en el centro
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.


La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.