Portal Gerencial Uruguay

Se ha incorporado una nueva herramienta para todos aquellos interesados en oportunidades laborales en cargos gerenciales. 

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Mediante boletines semanales el portal agrupa todas las selecciones que se hayan publicado en la semana. 

Improductivos S.A

La productividad nunca ha tenido mucha erótica en España, ni cuando la economía estaba instalada en el milagro, ni ahora, con un récord histórico de paro, las cuentas públicas hechas un trapo y el pánico de los mercados financieros tan reciente. Latiguillo permanente en los discursos, concepto heterogéneo analizar, el pilar básico de la competitividad sigue entre los rezagados de Europa, empeoró incluso durante el crecimiento y, con las rebajas salariales con poco recorrido por delante, a las empresas españolas ya no les quedan muchas más balas para salir del atolladero.

“La productividad es muy importante, pero la gente no la encuentra sexy”. El profesor de la escuela de negocios de Harvard, Diego Comín, cuenta que en 2008 eso es lo que le respondió David Vegara, entonces secretario de Estado de Economía, cuando le preguntó por qué se hablaba tan poco de este problema cuando, según Comín, esta baja eficiencia era la gran lacra endémica de la economía española, más allá de la burbuja inmobiliaria y financiera. “Le preguntabas a algunos empresarios y decían que cuando las cosas iban bien esa baja productividad no les impedía crecer”, relata.

En España sucede algo distinto de lo que pasa en otras economías desarrolladas, las cifras de productividad mejoran en las fases de declive, aunque con un triste pero: la mejora se apoya en la destrucción de empleo, no en la mejora de los procesos o el mayor valor de los productos, por eso hizo fortuna en su día la metáfora del colesterol bueno y malo para hablar de la productividad buena y mala en la economía. La productividad por horas trabajadas registró una mejora media del 2% entre 2008 y 2012, mientras que la media de la zona euro apenas avanzó un 0,56%. La tendencia es inversa durante la etapa anterior, de expansión. Eso sí, la brecha se mantiene: los 31,50 euros calculados por hora en España quedan lejos de los 37,30 de la eurozona.

El colesterol bueno, es decir, la eficiencia que crece, no porque se destruyan recursos, sino porque con los mismos, se genera más valor, es el que tiene pendiente la cuarta economía de la zona euro. La productividad total de los factores (PTF) es esa parte que no depende de aumentar las horas trabajadas y el capital físico. Aunque los números pueden cambiar en función de la metodología utilizada, dado que supone sumar conceptos heterogéneo, la tendencia es obstinada: con algún altibajo, empeoró incluso durante la bonanza. Entre 2000 y 2005 se contrajo un 0,8% de promedio, según los cálculos de los economistas Juan José Dolado y Samuel Bentolilla. Y según los números del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), desde 2005 y hasta 2009 estuvo bajando para recuperarse levemente desde 2010, empujada por la caída de las horas trabajadas.

“La mejora de la competitividad se basa en tres pilares: el tipo de cambio, los salarios y la productividad. España no puede hacer nada en cuanto a lo primero, y tampoco le serviría de mucho porque vende en la UE casi todo lo que produce, y en materia de salarios ya ha llevado a cabo una devaluación interna, que tampoco soluciona nada a largo plazo, así que el gran problema lo tiene en la productividad”, explica Comín.

Los sueldos han caído un 7,1% desde 2010 en términos reales, es decir, si se incluye el impacto de los precios, y la devaluación no ha parado: en el primer trimestre de este año los costes laborales por hora en España bajaron un 0,7%, mientras que en la eurozona subieron un 1,6% y en Alemania el 3,9%, según los números recopilados por el servicio de estudios de La Caixa en su último informe trimestral. “La moderación salarial, uno de los ingredientes para que la economía recupere la competitividad perdida, ya está en marcha. Ahora, esto debe complementarse con avances de la competitividad que no dependen del precio: mejoras en la calidad de los productos y en la eficiencia de los procesos productivos”, concluyen los autores del estudio.

Un informe elaborado por Pricewaterhousecoopers (PwC) y financiado por Siemens sobre la competitividad de la industria española se presentó esta misma semana con el mismo mensaje: “Los costes salariales por empleado son en media significativamente menores en España que en los países de la UE-15”, recalca, si bien “siguen siendo altos en comparación con los países de Asia y el este de Europa”. Los costes laborales siempre serán un factor de competitividad, pero los expertos de PwC destacan que “no constituyen un elemento diferencial sobre el que pueda asentarse la ventaja competitiva de España como sede industrial frente a otros países”.

No es, al cabo, una tesis muy diferente de la que, buscando en la hemeroteca, se podría encontrar desde hace una década, la de aquella necesidad que tenía la economía de ir hacia un modelo más cualificado y menos dependiente de los bajos salarios como gancho, ya que la nueva competencia venía de países como India o China con los que difícilmente se podría ganar la batalla de los sueldos bajos. Desde entonces, han pasado 10 años, una burbuja y la recesión más larga de la historia reciente. No hay noticia de ese nuevo modelo productivo que debía llegar, sí muchos debates sobre la idoneidad de proyectos como el macrocasino Eurovegas, y unos números persistentemente malos en valor añadido.

El peso de los servicios y la construcción en la economía española siempre han sido uno de los motivos más destacados para explicar la baja productividad. Pero no es el único. “La industria española adolece de un déficit de productividad e I+D que lastra su competitividad. La recuperación de este déficit supondría un impulso de más de dos puntos porcentuales en su contribución directa al PIB”, apunta PwC. La intensidad inversora (la inversión en maquinaria y equipo respecto al VAB) se ha reducido entre 2000 y 2011 entre un 35% y un 70% en la mayor parte de los sectores. La industria española invierte una media del 0,84% del valor de la producción en I+D, mientras que la UE de los 15 supera el 1,5%.

Para Comín, “tampoco en el pasado los salarios fueron el verdadero problema de la competitividad”. El poder adquisitivo del salario medio bajó un 4% entre 1995 y 2005 en España, según la OCDE.

El economista y matemático César Molinas recalca el papel fundamental que tiene la devaluación interna, en la línea de lo que hizo la economía alemana. “Los costes laborales en Alemania han bajado mucho y las desigualdades han crecido”, señala, si bien recalca que “hace falta mejor capital físico y mejor capital humano. Debemos fabricar nuestras propias cosas”. Para Molinas, “la raíz del problema de productividad tiene que ver con la falta de emprendimiento, aunque eso está cambiando con la crisis”.

En Alemania, cuando la economía germana retrocedió un 5% en 2009, el paro apenas se resintió. Es la consecuencia de un tejido productivo menos ligado a la mano de obra intensiva.

“Ni siquiera se trata de desarrollar nuevas tecnologías, muy pocos países son capaces de eso”, explica Comín. “Lo necesario es ser rápidos en adoptar esas nuevas tecnologías que mejoran tu productividad y la calidad de tus productos. Eso es lo que en realidad marca las diferencias con los países ricos”, abunda Comín. En su opinión, el motivo es que “falta un capital humano preparado para ello y un tejido de pymes más sofisticadas”.

España tampoco ha sacado provecho a la acumulación de capital de los últimos años, antes de la crisis. Un estudio elaborado por el IVIE y el BBVA señala que hasta 2007 la acumulación de capital en la economía creció a un ritmo elevado durante 13 años, con tasas superiores al 4% algunos años. No obstante, advierte de la necesidad de “mejorar la productividad del capital cambiando su composición y evitando su infrautilización actual”.

También el economista jefe de La Caixa, Jordi Gual, se expresa en esta línea al destacar que sí se ha invertido en I+D, infraestructuras y educación superior, pero “la evidencia muestra que ese esfuerzo inversor, que ha mejorado con relación al nivel de la Unión Europea, ha sido poco fructífero”. De otro modo, añade, “no se explica el retroceso de la producción total de los factores”.

Para Gual, “las instituciones, especialmente en el sector público, mediante las cuales se han tomado las decisiones de acumulación de estos factores avanzados han sido claramente poco útiles, conduciendo a menudo a grandes esfuerzos que no han tenido la rentabilidad privada y social deseada”. “Es el momento de plantearse cambios institucionales que faciliten una mejor canalización del esfuerzo del país en educación, I+D e infraestructuras”, añade el experto.

La productividad no es sexy, de la productividad se habla lo justo. Con otras palabras, el Foro de Davos llamaba la atención sobre esto en su último ranking global sobre competitividad al advertir de que “en Europa, los esfuerzos por resolver los problemas de la deuda pública y evitar una desintegración del euro han desviado la atención sobre los problemas de competitividad”. Sin embargo, “las economías de Europa meridional tienen que seguir esforzándose en resolver aspectos de funcionamiento y eficiencia de sus mercados, impulsar la innovación y mejorar la financiación”, señala.

Las dos velocidades de Europa también aparecen reflejadas en este terreno. Davos expone las “diferencias significativas en materia de competitividad”, con varios países “significativamente más bajos en las clasificaciones”, entre los que destacan España (puesto 35º, uno por delante del informe anterior), Italia (49º), Portugal (51º) y especialmente Grecia (91º).

También Bruselas ha llamado la atención esta semana a España por la pérdida del peso de la industria en su PIB, que ha caído cuatro puntos en 12 años.

Sin embargo, las cifras de exportación están batiendo récords en el país, lo cual es difícil de comprender cuando la mayor parte de expertos enmiendan la plana a la competitividad. Y es que hay una enorme brecha entre la gran empresa que invierte en innovación y exporta, y la pyme, que, salvo excepciones, tiene muchas más dificultades.

Es lo que reflejan las estadísticas de gasto en I+D y lo que también percibe Pascual Deidos-Pleite, primer ejecutivo del sector industrial de Siemens, quien apunta que “el problema de competitividad está en las pymes, pero tenemos una industria muy competitiva, muy innovadora en el sector de la alimentación, por ejemplo, o en automoción: España es el segundo fabricante europeo de automóviles”.

El pero es que ninguna de la docena de factorías de coches es de capital español. Además, con las exportaciones, ocurre algo parecido a lo que pasa con este emprendimiento de crisis. “Las empresas están haciendo un esfuerzo tremendo por exportar debido a que no pueden vender dentro. Es lo que Miguel Sebastián llamaba deportación, a veces se hace casi sin beneficios, para minimizar pérdidas”, explica César Molinas. Lo positivo, añade, es que este conocimiento exportador se quedará después de la crisis.

“La verdadera competitividad sostenible de un país, más allá de que el crecimiento salarial sea acorde con las mejoras de productividad, se fundamenta en la acumulación eficiente de capital en la economía: humano, físico, tecnológico y de infraestructuras. España tiene déficits en capital humano y tecnológico, y el reto es seguir el proceso de reformas para que ciudadanos y empresas tengan incentivos a acumular estos capitales, acertando en las especialidades y tecnologías que es, en definitiva, lo que significa invertir eficientemente”, dice Gual.

Todo debate o reflexión acerca del problema de competitividad en España lleva al mismo punto, la educación, a la necesidad de una formación superior más adaptada a las necesidades de la economía. El problema es que también son muchos los ingenieros que emigran, que no encuentran acomodo en las empresas locales y ahí empieza otro círculo vicioso. Pero formación tampoco es uno de esos temas sexy de la economía.

Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2013/09/27/actualidad/1380310010_869718.html

¿Hay demasiados jefes?

Hoy en día, hay millones de gerentes. Incluso algunos que sin tener nadie a su cargo, ostentan un título que aparenta que los tuvieran: un técnico informático se hace llamar un gerente de sistemas, un administrador se hace llamar un gerente de oficina.

Parecemos estamos obsesionados con la gerencia. Cualquier empresario que se respete tiene que tener un MBA (un máster en administración de empresas), una estantería llena de libros de gestión y un vocabulario repleto de frases como "soluciones escalables" o "pensamientos de cielo azul".

¡Pensar que logramos llevar a cabo la Revolución Industrial sin tener ningún MBA! En ese entonces, nadie pensaba en el concepto de gerencia y la palabra misma no se aplicó a las empresas de manera generalizada hasta el siglo XX.

"Hay una serie de significados originarios de la palabra management (dirección o gestión). Uno de ellos tiene que ver con la gestion del hogar, del francés menager", afirma Chris Grey, profesor de estudios organizacionales de la Universidad Royal Holloway de Londres, en conversación con la BBC. 

"Pero también tiene un significado, en la cultura popular de principios del siglo XIX, de deshonestidad".

En su obra "La Riqueza de las Naciones", Adam Smith se hace eco de la desconfianza hacia los mánagers en la época: "No se puede esperar que los directores de las compañías que son gestores de un dinero ajeno lo vigilen con el mismo cuidado con el que suelen vigilan el propio los socios de una empresa".

Cuando cambió todo
A finales del siglo XIX, un ingeniero de Filadelfia, Estados Unidos, llegó con una idea muy clara de lo que significa la gestión: eficiencia.

Frederick Taylor fue el primer consultor empresarial de la historia y la corriente que creó pasó a llamarse administración científica.

Taylor creía que todo proceso podía optimizarse. El trabajador medio, pensaba Taylor, no era muy brillante por lo que la solución era un sistema rígido con un gerente a cargo que lo hiciera funcionar.
"Sólo a través de la estandarización forzosa de los métodos, la adopción de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y de la cooperación forzosa, se puede asegurar la aceleración del ritmo de trabajo", afirmó.

Y, a su juicio, "la labor de asegurarse la adopción de los estándares y la cooperación sólo se puede lograr a través de la gestión".

Los apreciados estudios de Taylor de "tiempos y movimientos" se usaron en un principio en fábricas pero no tardaron en llegar a las oficinas.

Su discípulo William Leffingwell comenzó aplicando estos métodos en los trabajadores de oficina a principios del siglo XX. Se llegó a obsesionar con cómo abrían el correo y vio "un montón de pequeños movimientos inútiles" como estirar la mano dos veces para tomar alfileres porque la bandeja donde estaban se había movido un par de centímetros.

También se obsesionó con tener el escritorio ordenado: "Todos los empleados deben aprender el sistema del escritorio y se les debe vigilar de cerca hasta que lo hayan aprendido de memoria", dijo.

"Para asegurarse de que lo están haciendo bien, pregunte de repente por un borrador o una regla u otro elemento que no se usa continuamente y vea cuánto tiempo tarda en encontrarlo. Si no lo encuentra a la primera, sin una mínima pérdida de tiempo, es que no ha aprendido la lección".

Le apasionaban los detalles y llegó a pedirle a uno de sus subordinados que hiciera un estudio para averiguar cuánto tardaba la tinta en evaporarse y descubrió que los tinteros de la variedad que no se evaporaba podían llegar a ahorrar US$1 al año por tintero.

Sin galletas de chocolate
Esta actitud aún se puede encontrar en la mayoría de oficinas hoy en día. Y explica por qué en ocasiones las galletas de chocolate gratuitas se sustituyen por galletas simples. En algún momento, un contador avispado se da cuenta de que se ahorra el doble: las galletas simples son más baratas y también menos apetecibles por lo tanto se comen menos.

Pero en Reino Unido, la administración científica nunca fue acogida con mucho entusiasmo en gran medida porque, al menos en la segunda parte del siglo XX, los gerentes británicos eran en su mayoría amateur.

Tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías más reconocidas no fueron administradas por gente que sabía de negocios sino por generales: había uno en la empresa de ferrocarrilles British Railways, otro en la aerolínea British Airways, en la de equipamiento militar Vickers e incluso en la BBC.

Y esos gestores sólo creían en una cosa: la jerarquía. No pensaban que ellos tuvieran nada que aprender y, en parte por eso, la primera escuela de negocios no abrió en Reino Unido hasta 1965, más de un siglo más tarde que en Estados Unidos y otros países europeos.

Y cuando supieron que había una nueva ciencia de la administración desarrollándose en EE.UU., su respuesta fue una carcajada. Ellos tenían sus propios métodos para reforzar el orden vigente en la oficina.

Eso es evidente en la súper elegante oficina del gerente del Banco Barings Bank de finales de la década de 1890 que está expuesta ahora en el Museo de Londres.

El elaborado escritorio está forrado de piel verde y en el suelo, la alfombra es roja. Hay cuadros en la pared y un sombrero de copa en el perchero.

Y lo que me gusta especialmente es que no te deja ninguna duda de quién es la persona más importante en la sala: el mánager tiene una silla de cuero giratoria, en comparación con una pequeña silla para los visitantes.

"Si un funcionario de rango medio entraba a la oficina, probablemente tendría que quedarse de pie", le explica Alex Werner, director de colecciones en el museo, a la BBC. "La silla era para visitantes de otros bancos".

Cargos intermedios
Con el crecimiento de compañías en la primera parte del siglo XX, el avance en la administración no se detuvo. Y con la proliferación de mánagers, algunos de ellos tenían que recibir órdenes de otros superiores también. Ahí surgieron los mandos medios.

Para ser eficaz en ese nuevo rol, eran necesarias algunas cualidades.

Para el sociólogo estadounidense C. Wright Mills, un mánager exitoso tenía que "hablar como un hombre de negocios, de manera competente y tranquila".

En ese entonces no se hablaba de diversidad y menos de autenticidad. Se trataba sólo de estar conforme y trabajar duro.

Según el sociólogo William Whyte, para ser mánager hacía falta una amplia gama de cualidades.

"Hoy en día, el empresario debe mostrar que disfruta de escuchar con empatía a sus subordinados y del trabajo en equipo en la mesa de reuniones", asegura. "No es suficiente con que trabaje duro, también tiene que ser un buen compañero".

Y en esa primera mitad del siglo pasado, el balance entre la vida profesional y personal no existía. Un director de ventas le confesó a Whyte que estaba deseando que sus hijos crecieran para no tener "la sensación de culpabilidad de que les estaba descuidando".

Con la proliferación de los mánagers también surgieron nuevos títulos profesionales que eran una manera de etiquetar a la gente y una forma barata de hacer a los trabajadores felices otorgándoles estatus.

Así lo resumió la revista Office en octubre de 1955: "Si bien es cierto que las funciones del señor Bloggs -un empleado veterano- son, estrictamente hablando, las de un trabajador senior, no le hará ningún daño a la compañía darle el cargo de inspector. Y probablemente el que el señor Bloggs vea su nombre al lado de ese cargo le dará un impulso moral, por no hablar del hecho de que su mujer podrá mencionarlo en sus conversaciones con esa odiosa señora Jones que insiste en recordarle que su marido es el gerente de la línea de exportaciones de la compañía Makepeace and Farraday". 

El culto a la gerencia, con sus leyes no escritas y sus títulos insignificantes, estaba cambiando la forma en la que la gente veía a las oficinas desde fuera. El héroe de ficción ya no era un escriba esquelético sino un mando medio que trabaja en un mundo que podría haber salido de la pluma de Franz Kafka.

CS Lewis lo describé así: "Vivo en la era de la gerencia, en un mundo de administración. El peor demonio ya no nace en esas escenas del crimen sórdidas que imaginaba Dickens. Tampoco surge en campos de concentración ni en campos de trabajo forzado".

"Se concibe (...) en oficinas limpias, alfombradas, cálidas y bien iluminadas por parte de trabajadores encorbatados, con las uñas cortas y perfectamente afeitados que no necesitan levantar la voz para hablar".


Cómo gestionar una empresa de fagots *
Imagínese que un día de invierno su oficina se queda tan oscura que no puede ver las letras en el papel.

Su primer instinto será probablemente levantarse y encender la luz. Pero, espere un momento. ¿Es eso lo más justo para la compañía?

Un buen organizador razonaría así: "En la oficina de al lado está mi secretaria. El costo de su tiempo para la oficina es sólo una séptima parte del mio. Claramente ahorraremos dinero si le llamo para pedirle que encienda la luz". 

¿Ves? Un buen organizador ve a la primera cómo hacer el trabajo de la forma más económica posible.

*Extracto de Cómo Gestionar una Fábrica de Fagots de Nigel Balchin (1934). 

Fuente: http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/hay-demasiados-jefes/51312

LA GEO-LOCALIZACION Y LA INDUSTRIA DEL RETAIL

“Un sueño hecho realidad, ¿Donde están nuestros clientes a tiempo real ?”

Cuando comencé a escribir este articulo me vino a la mente mi programa preferido de hace varias décadas que era Connections, una serie de la BBC protagonizada por el historiador James Burke sobre finales de la década del 70 ( conocida esta serie también como Relaciones) , por suerte hoy podemos ver los capítulos en You Tube. En dicha serie diferentes descubrimientos y hechos en el tiempo generaban puntos de inflexión a los efectos de generar un nuevo descubrimiento, una innovación, o simplemente una nueva tendencia y así sucesivamente. Lo que Burke explicaba en las décadas del 70/80 , hoy con los cambios tecnológicos evolucionan a un ritmo vertiginoso que difícilmente nos tomamos el tiempo para analizarlo y menos para comprenderlo, lo aceptamos tal como es.

Por décadas las investigaciones de mercado se basaban en encuestas a los efectos de determinar la zona donde residían los clientes, su nivel socio económico, edades, sexo entre otros datos tomados de una muestra, o simplemente poniendo personas a contar transito por la cercanía del negocio. Luego esto fue relativamente mejorando tomando datos de los clientes, muchas veces a cambio de un beneficio, la realidad nos demuestra que el cliente es reacio de dar su información directamente , y por último las leyes de protección de datos personales dificultan aún mas esta tareas y su uso.

Ahora bien, hoy la mayoría de los clientes por razones que van mas allá de este articulo, han decidido pertenecer a redes sociales como lo es Facebook por ejemplo , en donde deciden hacer público ciertos aspectos de su persona, costumbre, y por otro lado las empresas también aprovechan estas redes , no solamente para dar a conocer su oferta, sino como forma de interactuar con sus clientes, en especial, cuando uno ellos clickea el “me gusta”, allí surge una comunión consentida entre ambos.

Por otro lado ese cliente puede habilitar el recurso de “localización” , muchas veces descuidadamente o por la simple razón, que no le importa reservar ese dato. A lo que tenemos que sumar el uso cada vez más común de smartphones , y el costo decreciente de tener conexión con internet en el móvil.

 En resumen ¿Como se puede relacionar todo esto ?, Por un lado nuestro cliente pertenece a redes sociales, en esas redes sociales también como retailers estamos presente, generamos el vinculo a través del enlace consentido por ambos , por razones de comunicacion nuestro cliente cada vez mas tiende a tener smartphones, y con la posibilidad cada vez accesible al acceso de internet móvil, la conjunción de todos estos factores, le permite al retailer conocer a tiempo real donde se encuentra su cliente, por donde circula y que hace, todo un sueño contar con esta información, ahora accesible mediante la tecnología.

En particular la herramienta Facebook Home ® , permite a Facebook dominar la pantalla de inicio del Smartphone de un cliente. A través e las redes sociales, también el retailer puede saber la preferencia de sus clientes ( aquellos que le dieron click en “me gusta” ), su preferencia con otros retailers, y las interacciones que realizan con estos.

 No sería de extrañar que en el futuro ante la cercanía de un cliente a una de las tiendas, enviarle mensajes personalizados con ofertas, en este caso no estamos invadiendo su privacidad, ya que el cliente generó esa relación con nuestra empresa a través de la red social, y hasta quizás no perciba que sabemos que está próximo a una de nuestra tiendas, y aun mas, hasta le podríamos enviar promociones y/o mensajes si lo detectamos en la tienda de nuestra competencia. En cierta forma nos permite también conocer como nuestro cliente interactúa con otros comercios.

 No solamente FaceBook sabe de nuestra localización si se lo permitimos, sino hay que hay otras aplicaciones en especial  los GPS para los smartphones, donde necesariamente le tenemos que autorizar nuestra ubicación para que nos guíe a un destino, o nos diga un restaurante , farmacia o estación de servicio próximo, en la actualidad esta información los retailers lo ponen en el sistema en forma estática, no sería de extrañar, que comience a ser esta información dinámica, esta todo dado para que así sea.

Un Smartphone dice mucho de nosotros, nuestros contactos, nuestros mensajes, emails, navegación en internet, redes sociales, nuestra música, nuestras fotos, nuestra intimidad y donde nos encontramos.

Dame tu Smartphone, y sabre quien eres....

Autor: Cr. Pablo Freyer, MBA

Director LD4

Link: http://finanzasyestrategia.blogspot.com/2013/08/la-geo-localizacion-y-la-industria-del.html

Salarios uruguayos compiten en la región

Atractivo para invertir. Remuneraciones de gerentes y mandos medios están a mitad de tabla en América del Sur. En comercial, administración y finanzas Uruguay está entre los más altos

Pese a la sostenida suba de salarios, las remuneraciones de gerentes y mandos medios de Uruguay son competitivas en América del Sur, lo que las multinacionales ven como un atractivo para instalarse aquí y exportar servicios a otros países.

Son pocos los cargos en los que el costo de los recursos humanos uruguayos (en esos niveles jerárquicos) ocupa el podio en la región, según las remuneraciones netas relevadas por la consultora PwC en nueve países (todos sudamericanos, excepto Costa Rica). Los montos corresponden al salario monetario percibido en un año.

Los datos, a los que accedió El País, revelan que los salarios pagados en Uruguay a mandos medios están entre los más altos en la región lo que no ocurre en cargos gerenciales. De hecho, la remuneración de los gerentes generales es de las más bajas: la sexta en el ranking regional, que lidera Perú (ver cuadro en página A21).

Mientras que pagarle a un gerente general en Uruguay cuesta unos US$ 154.992 por año, en Perú el monto es 79% mayor, en Chile un 43% superior y en Argentina un 36% más.

Las brechas también aparecen en las distintas gerencias de área, con excepción de la comercial donde Uruguay lidera la tabla con una remuneración anual de US$ 110.739. La que más se le asemeja es la de Perú, que aún así es 7,6% inferior. De hecho, el área comercial es en la que mejor remunera Uruguay también en las jefaturas (US$ 62.342).

Pero en otras áreas gerenciales, como la de sistemas, Uruguay tiene el quinto nivel salarial más alto de la región (US$ 65.744). Es un 18% más bajo que el del líder, Chile, y también que los de Perú, Argentina y Costa Rica.

El país también ocupa la quinta posición al comparar las remuneraciones de gerentes de recursos humanos. En Uruguay son US$ 67.294, un 21% menos que en Chile, que también tiene el salario más alto de la región en esta área gerencial.

La gerencia de producción tiene en Uruguay el cuarto salario más alto (US$ 81.957), aún así un 6,3% por debajo del líder Costa Rica y también detrás de Colombia y Perú.

El país sí ocupa el podio de remuneraciones más elevadas en administración y finanzas, con gerentes remunerados con US$ 83.328 anuales. De todos modos, ese sueldo es un 12% más bajo que el de Perú y 8% inferior al de Costa Rica.

Este panorama muestra que pese a los aumentos de salarios de los últimos años que elevaron los costos de las empresas locales, Uruguay sigue siendo competitivo en este aspecto como plataforma para que diversas multinacionales se interesen por instalarse para desde el país exportar servicios a otros de la región.

INTERÉS. "Hemos recibido algunas empresas interesadas", dijo a El País la gerente de selección de personal de PwC, Geraldine Delfino. Lo que consultan en general es "la capacidad del país de proveer la dotación de personal que requerirían en caso de instalarse, los costos, la regulación laboral y el relacionamiento sindical", afirmó Delfino.

De hecho, solo Paraguay, Bolivia y Ecuador tienen salarios inferiores a los de Uruguay en todas las jerarquías y áreas relevadas por PwC. Además, los de Colombia son más altos que los de Uruguay en solo cuatro de los 11 cargos (gerente general, gerente de producción, jefe de administración y finanzas y jefe de recursos humanos) y los de Costa Rica en cinco cargos, principalmente gerencias (general, de administración y finanzas, de producción y de recursos humanos).

El gerente de la consultora Advice, Federico Muttoni, indicó que los países con economías de mayor tamaño en general tienen remuneraciones más altas que los pequeños porque el tamaño de las empresas (sus ventas), el mercado al que venden, los equipos y estructuras internos, la extensión geográfica y el número de sucursales también es mayor.

"En todas las gerencias se gana menos en Uruguay que en Brasil y Chile. Con respecto a Argentina, se ha dado el caso de que a pesar de ser una economía muy grande, algunos salarios vienen perdiendo competitividad de forma sostenida, y se han reducido diferencias que en el pasado resultaban mayores", dijo Muttoni a El País.

Además, el experto señaló que el crecimiento sostenido de Colombia y Perú genera "cierta tensión" en el mercado laboral y esto afecta el nivel de los salarios en general, "así como también las remuneraciones gerenciales".

Para Muttoni, los sueldos de cargos operativos son "menos competitivos". El gerente de Advice indicó que al menos desde 2008 la consultora trabajó con "varios start-ups (empresas que se inician) y compras de empresas por parte de grupos extranjeros en el país" en diversos sectores, como la industria manufacturera, el sector agropecuario, el financiero o el de servicios. Aun así, dijo que en el segundo semestre de 2012 se notó "cierto enlentecimiento y han bajado las consultas".

En cuanto a las remuneraciones de las jefaturas, además de tener el nivel más alto en el área comercial, Uruguay es segundo en la de sistemas (US$ 46.112) y también en la de producción (US$ 40.111), 12% y 8% inferior a las de Chile, respectivamente. En tanto, Uruguay ocupa la quinta posición regional en salarios de jefes de recursos humanos (US$ 29.902) y de administración y finanzas (US$ 32.586).

PROS Y CONTRAS. Al disertar en un seminario la semana pasada sobre por qué invertir en Uruguay, el gerente de Promoción de Inversiones de Uruguay XXI, Roberto Bennett, afirmó que en términos de costos laborales "Uruguay está ubicado muy competitivamente con respecto a otros países de la región". Por su parte, Muttoni dijo a El País que los factores positivos de Uruguay en materia de recursos humanos son "una buena calificación general y un idioma español neutro", pero añadió que el tamaño del país y su población "algunas veces juega en contra de proyectos que necesitan mucha gente". Como otra debilidad de importancia para la inserción global, mencionó que el idioma inglés no es una segunda lengua generalizada.

Al margen de los recursos humanos, Bennett indicó que los aspectos que favorecen la inversión o instalación en Uruguay son la estabilidad política y social, la solidez macroeconómica, la apertura comercial, la ubicación estratégica y el favorable clima de negocios.

En este sentido, recordó que entre 2005 y 2011 la economía creció 6% anual en promedio y que el Producto Interno Bruto per cápita, que en 2005 era de US$ 9.695, este año cerrará en unos US$ 15.000 y en 2015 llegará a los US$ 19.500.

En referencia al posicionamiento del país como exportador de servicios a la región y el mundo, Bennett remarcó que esas ventas de turismo, transporte y otros servicios (informáticos, empresariales y financieros, por ejemplo) "se multiplicaron por seis los últimos años".

También resaltó como ventaja las "buenas conexiones fluviales" con la región y que la distancia a las principales ciudades es de entre 12 y 96 horas por vía terrestre y de una a tres horas por vía aérea, incluido el tiempo en aduanas. Todos estos factores también inciden en la decisión de las multinacionales de instalarse en Uruguay.

Fuente: El País Digital

"Los tres chiflados"

Quienes tenemos la oportunidad de acompañar el desarrollo de emprendimientos y empresas, nos encontramos con varios desafíos. Si bien las Pyme cuentan con los conflictos familiares como los primeros en su lista de preocupaciones, tanto estas empresas como las grandes deben lidiar con problemas internos definidos por los roles directivos y sus responsabilidades. 

En "Los Tres Chiflados", Moe era sin dudas el líder del grupo, a veces un tanto agresivo, y se hacía solo lo que él decía. Cuando las cosas no salían como él las había planeado, los otros dos integrantes sufrían las consecuencias. 

Larry, por su parte, desde su seriedad parecía estar preocupado porque las actividades del grupo se desarrollaran como Moe exigía. 

Finalmente encontramos en Curly, al loco y divertido que implementaba de forma creativa todo lo que Moe deseaba, muchas veces discutiendo con Larry. Parece llevarse todo el protagonismo, pero su capacidad de acción dependía de hacia dónde el grupo se dirigía. 

PLAN DE ACCIÓN

Si vamos un paso más allá en la imaginación, podemos hablar de necesidades e intereses de los tres chiflados. Moe quería sacar el máximo provecho a sus ideas. Larry, quería implementar lo que Moe decidía, y Curly se divertía haciendo lo que le tocaba realizar en el plan maestro de Moe. 

Cuando analizamos el perfil de Moe es posible que se asemeje al del dueño o accionista de la empresa. Es, en definitiva, quién ha invertido en la compañía y desea obtener sus dividendos, y si bien puede estar abierto a recibir propuestas, tiene en sus manos la palabra final de lo que se hace y cómo se hace. El accionista "Moe" se preocupa por optimizar el retorno sobre el capital, es decir, que el dinero invertido en la empresa que él ha puesto de su bolsillo brinde sus frutos. Su mirada es la de inversor. 

Larry, representa al gerente general o CEO de la empresa. Sigue a Moe, y es el intermediario para llevar a cabo las decisiones que su líder le ha indicado. Posee un margen de maniobra para actuar, pero él es el responsable absoluto de velar porque los activos de la empresa de Moe rindan sus mejores resultados. 

Finalmente, tenemos a los gerentes "Curly". Son los que llevan a la práctica las directivas. Son los que pueden aportar más creatividad, y son los esponsables finales de que su parte del negocio funcione de manera eficiente y sustentable. Los Curly son los que se ocupan por obtener los mayores beneficios en cada negocio que le asignen. 

¿POR QUÉ PELEAN? 

Curly desea lograr más escala, brindar un mejor servicio, y para ello considera que la venta financiada o los descuentos/bonificaciones son una buena estrategia comercial. Larry busca desesperadamente bajar las cuentas por cobrar, por lo que le hace un piquete de ojos a Curly. Además, Larry tiene que reducir los inventarios estandarizando la producción. Esto a Curly no le agrada porque quiere diferenciar su propuesta de valor con los clientes, así que le devuelve el ataque con un tirón de cabello. Ingresa Moe a escena: para mejorar su rentabilidad, toma la decisión de endeudarse; pero recae en Larry la responsabilidad de trabajar más duro para conseguir pagar el préstamo. Golpe de Moe a Larry, y nuevo piquete de ojos para Curly, que deberá subir el precio a riesgo de perder clientela... 

Antes que nos demos cuenta, los empleados de la empresa (siendo fieles a cada uno de los personajes) comenzarán una guerra de tortazos que será difícil de detener. Ya no importará quién tiene razón, sino cada uno buscará hacer prevalecer su postura mientras la empresa entra en colapso. Todo acaba, como en la famosa serie, con un destrozo total, saliendo los tres responsables a gatas por la puerta trasera. 

PANEL DE CONTROL

Para evitar esto, es imprescindible organizar los objetivos a través de una vinculación adecuada, lo que se logra mediante la construcción de un panel de control balanceado. Esta no es tarea sencilla: los tableros de comando normalmente son confeccionados contando con una serie de errores conceptuales y estratégicos que terminan por profundizar la relación entre los diferentes niveles de una organización. De la locura a la cordura hay un solo paso: cada día elegimos nuestro camino. 

Fuente: iProfesional.com.

Sobre jefes malos, escoger batallas y el valor de contestar "no lo sé"

Carol Bartz, quien ha trabajado en Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras firmas, se refiere a las lecciones aprendidas en su carrera profesional. De ahí que aconseje especialmente a las mujeres, a quienes les dice que no tengan muchas amigas, no se aburran nunca de su trabajo y que hasta puede ser más gratificante experimentar un cambio lateral o hacia abajo que un ascenso.

Carol Bartz es muy conocida en Silicon Valley por dos motivos: es una ejecutiva importante de algunas de las más conocidas empresas de tecnología —Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras— y dice todo lo que piensa, en general con el estilo crudo y sin rodeos de la persona que la crió, su abuela, dueña de una hacienda dedicada a los productos lácteos en Wisconsin.

Ambas características, sobre todo la segunda, salieron a relucir en diciembre, cuando Bartz, de 64 años, habló ante un público que llenó la sala del "Women's Event" (Evento para Mujeres) en el campus de San Francisco de Wharton. El tema que escogió: qué le diría a sí misma si tuviera 30 años. A juzgar por la charla ofrecida, todo indica que si esa conversación hubiera tenido lugar en realidad, la joven Bartz habría oído de todo.

Algunos ejemplos: los malos jefes pueden ser tan instructivos como los buenos; no tengan muchas amigas, y no teman usar la frase "no lo sé" tantas veces como sea necesario.

Bartz llamó por primera vez la atención del público cuando era ejecutiva de Sun Microsystems durante los años de gloria de la empresa en que produjo, con éxito, estaciones de trabajo. (Sun jamás se recuperó del colapso de las empresas pontocom en 2010, cuando fue adquirida por Oracle). En 1992, Bartz asumió la dirección ejecutiva de Autodesk, principal diseñador de software para ingenieros y arquitectos. Las ventas anuales de la empresa durante su gestión pasaron de US$ 300 millones a US$ 1.500 millones. En 2009, la sondearon para dirigir la problemática Yahoo.

Transcurridos dos años, una evaluación realizada por directores independientes concluyó que la empresa "no estaba teniendo el rendimiento que podría tener". El presidente del consejo despidió a Bartz por teléfono. Actualmente, Bartz dice que pasa el tiempo "por ahí", además de formar parte de los consejos de administración de numerosas empresas.

Varios de los comentarios hechos por Bartz durante su charla en San Francisco giraron en torno a cómo la cuestión de género está evolucionando en el mundo corporativo actual. Sus observaciones fueron una mezcla de noticias buenas y malas: aunque la situación de la mujer en el trabajo esté mejorando sin lugar a dudas, todavía queda mucho por hacer. Bartz relató numerosas experiencias personales más acordes con el mundo de Mad Men de los años 60 que con las salas de los consejos de las empresas americanas del siglo XXI.

Una de esas experiencias ocurrió en el consejo de una empresa donde ella ocupa un asiento importante. Durante las deliberaciones del órgano, dijo Bartz, ella siempre hace un comentario que genera poca o ninguna reacción en los demás. Pasados unos pocos minutos, un miembro del sexo masculino puede hacer el mismo comentario, y todos elogian su perspicacia.

Teniendo en cuenta esta realidad, Bartz teme que muchas jóvenes que hoy están terminando su MBA tal vez crean que las cosas han cambiado más de lo que lo han hecho en realidad. "Me siento muy preocupada cuando me encuentro con jóvenes de veinte y pocos años que creen que todo está bien", observó. La mujer en el lugar de trabajo todavía se encontrará con situaciones en que su única opción es "irse a casa, aguantarse, levantarse al día siguiente e intentarlo de nuevo. Desafortunadamente es así".

Bartz dijo que las mujeres necesitan ser más cautelosas que los hombres a la hora de escoger sus batallas. "No luchen por todo. Lo que sucede muchas veces con las mujeres es que nos metemos en la cabeza que tenemos que luchar, porque llegamos a la cima y la confrontación es ineludible. En realidad, eso es algo anticuado [...] Llega un momento en que es preciso abandonar a la mujer 'aguerrida' que llevamos dentro y escoger la batalla en que queremos meternos. Si alguien dice esto o aquello, con tal de que no te pongan la mano encima, simplemente hay que ignorarlo. No peleen con todo el mundo. No vale la pena".

Bartz dijo que su carrera de consejera delegada famosa, que además era mujer, "fue en gran medida positiva. La Casa Blanca siempre necesita una presencia femenina en sus eventos. Yo era esa presencia. Así que empecé a frecuentar lugares a los que -esta pequeña granjera de Wisconsin- nunca habría sido invitada en toda mi vida. [...] Estuve en determinadas situaciones y fui a ciertos lugares porque era mujer, lo que fue una ventaja enorme para mí".

Respecto al lado bueno de la cuestión de género, Bartz dijo que cuando conversa con alumnas de MBA, "siempre tengo en mente el tiempo y el esfuerzo que esa empresa exige. Me siento incómoda cuando percibo que pocas mujeres realmente" intentan conseguir su MBA. "Es una época en que hay mucha presión en la vida, en que la mujer está en la época ideal para ser madre. Por eso me enorgullezco de las estadísticas relacionadas con las mujeres que salen" de las escuelas de negocios. "Creo que esas mujeres están haciendo un sacrificio enorme".

Trabajar con un mal jefe

Bartz habló también acerca de cuestiones relacionadas con la carrera y sobre los desafíos a que se enfrentan hombres y mujeres. Uno de los principales es el "mal jefe". Aunque sea universalmente despreciado, el temido mal jefe, dijo Bartz, tiene mucho que enseñar a sus infelices empleados. "Piensen en los jefes buenos que han tenido. La gente recuerda que eran buenos, pero no sabe muy bien por qué. Cuando se trata de un mal jefe, se suelen recordar detalles de las cosas que hacía. El recuerdo es nítido. No estoy diciendo que haya que ser un mal gerente, pero es cierto que aprendemos más de las cosas negativas que suceden en nuestra vida. Es el caso del mal jefe. Está claro que llevo dentro de mí un poco de Silicon Valley que me dice: 'Todo mal jefe será pronto el jefe de otra persona. Por lo tanto, hay que esperar. Pero si están en una empresa en que el jefe tarda diez años en dejar su puesto, entonces es mejor marcharse primero".

Respecto al equilibrio entre vida profesional y vida personal, Bartz dijo al auditorio que evitara el peso de la culpa, sobre todo si hay niños de por medio. "No sean rehenes de sus esposos, de sus hijos, de su culpa. Nada toma más energía que la culpa. Te pone de rodillas, simplemente porque no consigues seguir adelante. Sé que algunas personas piensan que esto es extraño, pero cuando yo viajaba, nunca llamaba a casa todos los días. En India, por ejemplo, en que la distancia a casa es de once horas y media, no hay que torturarse imaginando a qué hora volverá tu hijo de la escuela. Hay que ser realista y enseñar a los hijos con antelación cómo se hacen las cosas".

Pero, añadió, eso no significa de ninguna manera ser padres o madres poco implicados. "Si están en casa, desconecten el móvil y disfruten de la familia", dijo Bartz, que está casada y tiene tres hijos adultos.

Ella dijo también que se deben evitar falsas bravuconerías y una autoconfianza equivocada en la oficina. "La expresión 'no lo sé', en realidad, es muy positiva. Yo tengo un excelente detector de tonterías, y disfruto mucho con las personas que les gusta probar mi paciencia. Prefiero mucho más a alguien que me diga 'no sólo no sé la respuesta, ni siquiera tengo idea de cómo responder. ¿Podemos conversar sobre ese asunto después?'. Eso tiene una fuerza enorme. No importa su posición jerárquica dentro de la empresa, o hace cuanto tiempo lleva trabajando allí. Cuando decimos 'no lo sé', adquirimos la vulnerabilidad necesaria para liderar mejor".

Bartz advirtió también al auditorio del peligro que representa tener muchos amigos, sobre todo del mismo sexo. "No tengan muchas amigas. Requieren demasiado tiempo, te llevan en direcciones diferentes. La época de tener muchas amigas es en el bachillerato. Después, sin embargo, tengan cuidado, porque ellas pueden acaparar mucho tiempo y energía".

Por último, Bartz hizo las siguientes observaciones:

• "No creo mucho en el mentoring [...] Creo que cada uno de nosotros es un copo de nieve, y no creo que haya otro copo de nieve igual a mí y que sea capaz de ser mi mentor. En realidad, somos un mosaico de experiencias diversas. Todos aquellos pedacitos se juntan y te convierten en quien eres. En otras palabras, el consejo que yo, a los 64 años, me doy a mí misma, si tuviera 30, funciona porque soy la misma persona. Pero sólo porque algo me haya salido bien a mí no significa que valga para otra persona".

• "Mucha gente habla de subir los escalones de la 'escalera profesional'. Lo que pasa es que la escalera es una estructura muy inestable. Imaginen ahora una pirámide. No todo cambio en la vida profesional será de forma necesaria una promoción. A veces, es más importante un cambio 'lateral' en la carrera que un cambio 'hacia arriba', e incluso un cambio 'hacia abajo' puede ser un buen negocio. Lo importante es construir una base".

• "Respecto al aprendizaje para toda la vida, una de las cosas más importantes es no aburrirse jamás. Si se aburren, todos lo percibirán. El tedio y la incapacidad de ser curioso y de aprender más son fatales en el trabajo. Es un sentimiento mortal para su espíritu, para los que trabajan con usted y para las personas para quienes trabaja".

Bartz dijo que consiguió superar el tedio en el trabajo gracias, en buena medida, a la persona que más ha influido en su vida: su abuela, que la crió a ella y a su hermano justo después de que su madre muriera y que, según Bartz, podía ser cualquier cosa menos apagada. 

Bartz recordó un día en que ella, cuando tenía 12 años, y su hermano seis, se encontraron con una serpiente de cascabel en el granero. Ellos corrieron a buscar a su abuela presos del pánico. Ella dejó lo que estaba haciendo, caminó tranquilamente hasta el granero, cogió una pala y después de algunos golpes le cortó la cabeza a la serpiente. Se giró entonces hacia los niños y dijo: "Lo podrían haber hecho ustedes".

Autor: 

Universia Knowledge

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/sobre-jefes-malos-escoger-batallas-y-el-valor-de-contestar-no-lo-se

Carlos Slim encabeza el ranking Forbes

El español Amancio Ortega, fundador del grupo textil Inditex, figura en el tercer lugar de la lista anual de las personas más ricas del mundo de la revista Forbes, con una fortuna calculada en 57.000 millones de dólares.

La lista, divulgada este lunes, continúa encabezada un año más por el mexicano Carlos Slim, dirigente de un imperio americano de las telecomunicaciones y cuyos bienes se evalúan en 73.000 millones de dólares.

El segundo lugar sigue en manos de Bill Gates, fundador del gigante informático Microsoft, con una fortuna valorada en 67.000 millones de dólares.

La revista divulga la lista de las personas con una fortuna valorada en más de 1.000 millones de dólares, que entre todas suman la cifra de 5,4 billones de dólares.

Ortega es la persona que más ha incrementado su fortuna en estos últimos doce meses, al sumado 19.500 millones de dólares a su fortuna en los últimos doce meses.

En este período, Ortega, quien figuraba en quinto lugar en la lista del año pasado, ha adelantado al gurú de las inversiones Warren Buffett y al francés Bernard Arnault, presidente del grupo de productos de lujo LVMH.

Sobre el empresario gallego, que tiene 76 años, Forbes recuerda que dejó la presidencia de Inditex en 2011 pero todavía posee el 60 % de las acciones del grupo, unos títulos cuya cotización ha subido un 50 % en el último año gracias a los beneficios récord de la entidad.

La revista añade que Ortega tiene además una cartera de inversiones inmobiliarias, de un valor calculado en 4.000 millones de dólares, y adquiridas a bajo precio durante la reciente crisis económica.

Entre sus propiedades figuran Torre Picasso, el emblemático edificio de oficinas de Madrid, comprado en 2011 a la empresaria española Esther Koplowitz, así como otros edificios en Londres, Nueva York, San Francisco y Chicago.

La revista recuerda que Ortega comenzó como recadero y posteriormente se inició en la confección elaborando prendas en casa junto a su entonces esposa, hasta poner en marcha el imperio que tiene como enseña a la marca Zara.

Precisamente, la exesposa de Ortega y cofundadora de Inditex, Rosalía Mera, es la segunda española más rica, con una fortuna valorada en 6.100 millones de dólares, lo que le vale figurar en el puesto 195 de la lista.

Mera debe el aumento de la valoración de su fortuna al incremento de las acciones de Inditex, de la que posee el 5,1 %, lo que le permite adelantar al que hasta ahora era el segundo español más rico, Isak Andic, fundador del grupo textil Mango (5.000 millones de dólares, puesto 248).

Andic incluso es adelantado por Juan Roig, del grupo de supermercados Mercadona, cuya fortuna está valorada en 5.500 millones de dólares (puesto 219 a nivel mundial).

Otros 16 españoles figuran en la lista de las 1.426 personas del mundo con una fortuna superior a 1.000 millones de dólares, entre ellas los empresarios Juan Abellón, Daniel Maté, Esther y Alicia Koplowitz o Florentino Pérez.

En cambio, no figura el presidente del grupo bancario Santander, Emilio Botín, quien el año pasado figuraba con una fortuna de 1.100 millones de dólares.

Entre las principales entradas en la lista, figura la diseñadora de moda estadounidense Tory Burch, quien aparece en el puesto 1.342 con 1.000 millones de dólares.

Fuente: El Observador