Varias empresas apuestan por la contratación de jóvenes que entrenan y hacen crecer de modo vertiginoso; el modelo cobra más impulso con la escasez de gente capacitada.
El título de ingeniero tenía aún la tinta fresca cuando Eduardo Mangarelli entró a los 27 años a Microsoft Uruguay y tres años después ya era gerente general de esa oficina, además de asumir otro cargo regional. Este año, a sus 36, ascendió a director de Tecnología para América Latina. Aprovechar al máximo el potencial de los empleados jóvenes, impulsando su rápido crecimiento, es una práctica recurrente en esa multinacional y cada vez más en otras firmas al no encontrar los perfiles que necesitan en el mercado.
Es así que mientras algunas áreas de actividad evalúan la contratación de jubilados para cubrir ciertos puestos especializados vacantes, otras apuntan a los jóvenes profesionales (JP) y desarrollan planes para su inserción, explícitos o tácitos; les brindan formación intensa y extensa y les dan la posibilidad de llegar incluso a cargos gerenciales en pocos años. Esta se transforma además en una buena política de retención para una generación ambiciosa y de pocas pulgas.
Unilever implementó un plan de JP hace años en Argentina, de a poco comenzó a replicarlo en la región e incluso hace un par de años que trabaja con el tan famoso como cuestionado modelo del "up or out", muy extendido en EE.UU., que implica carreras cortas, intensivas y ascendentes y, si la persona no cumple con los objetivos, se retira de la firma. En Unilever la mayoría llegó a los cargos gerenciales a través de estos procesos, aseguró el gerente de Recursos Humanos(RR.HH.) de la oficina local, Lucas Flores.
Montevideo Refrescos ha incorporado 20 jóvenes con ese perfil desde 2006 y el año pasado invirtió US$ 280.000 en capacitación. Es que estos procesos implican un gran desembolso para las empresas que incluyen entrenar a un tutor responsable del JP, la inducción de éste a la empresa y puesto de trabajo y la participación en un programa de inducción corporativo, enumeró el gerente de Advice, Federico Muttoni. Guillermo Gadola, gerente de RR.HH. de Banco Comercial -que tiene hoy 30 personas de entre 20 y 25 años en régimen de práctica-, aseguró que se justifica la inversión inicial en inducción cuando la persona permanece al menos un año.
Otras habituadas a invertir en capacitación son las consultoras especializadas en auditoría que históricamente han cubierto sus puestos más bajos con jóvenes estudiantes. Por ejemplo, en PwC entran unos 50 por año, muchos de los cuales se terminan yendo, porque al ser una empresa con una estructura muy piramidal, no todos pueden crecer allí.
Los salarios que reciben los JP dependen de la compañía. Por ejemplo, en una auditora rondan los $ 8.000 líquidos. Pero Muttoni diferenció los cargos juniors de los que preparan para posiciones de liderazgo, cuyos salarios van desde los $35.000 a los $55.000 líquidos.
Todos ganan
Dada la escasez de mano de obra y los costos salariales en aumento "creemos que invertir en JP es una ecuación razonable de mediano y largo plazo y a las organizaciones les permite tener una mayor sostenibilidad", sostuvo el gerente de Servicios Profesionales de Manpower, Neker de la Llana. Muttoni consideró que están usando estos programas "muchas empresas en diversos sectores que se preparan para seguir creciendo".
Es que estos jóvenes "tienen una actitud y energía renovadoras; demuestran disposición y creatividad, actitudes que en gran medida son inspiradoras para los equipos en los cuales se integran y para la empresa en su conjunto", apuntó Teresa Pérez del Castillo, jefe de Asuntos Públicos de Montevideo Refrescos.
En tanto, el principal valor para esos estudiantes es la experiencia que adquieren, ya que en muchos casos ese pasaje les aporta incluso más que la formación académica. Un chico que entra a trabajar como asistente en una auditora, un año más tarde puede entrar de auxiliar contable en una empresa multinacional, indicó Beatriz Martínez, directora de PeopleTech. Diego, un joven abogado que pasó por un estudio primero y luego por la DGI como pasante, trabaja hoy en el INAU y está seguro de que para el cargo "se preponderó muchísimo que tuviera experiencia".
La chapa de haber trabajado en una empresa de porte también es clave. Para Mangerelli, algunas personas que trabajaron un año en Microsoft acceden a opciones laborales que quizá les hubiera llevado siete u ocho años en algún otro lugar de la industria. De 21 personas que tiene esa empresa en Uruguay, cinco son JP, aunque la firma no tiene definido un plan explícito en ese sentido.
El problema se genera con la cultura de la inmediatez que existe en esta generación, tanto respecto al salario como al ascenso. Pero "si yo he hecho muchos cambios en plazos cortos, de un año, de dos, y esto es muy sostenido en el tiempo, resultará muy difícil que pueda alcanzar los niveles más altos dentro de la organización", explicó De la Llana.
Coincidió con el punto Gisela Durán, gerente de RR.HH. de PwC. "Notamos que los chicos tienen menos tolerancia a la frustración y, entonces, cuando tratan de compatibilizar el trabajo y el estudio empiezan a sentir escollos y optan por volver a la vida de estudiantes ", contó.
Es así que "uno de los desafíos para las empresas se presenta al cabo del período del programa cuando algunos de estos jóvenes podrían desmotivarse y buscar una oportunidad de desarrollo en otro lugar, al no encontrarlo en esa empresa", explicó Muttoni. Por esto en Unilever, si saben que no les podrán brindar la chance de crecimiento, directamente no los contratan.
Coincidió Cecilia Rodríguez, supervisora del área de Selección de PwC. "Hemos visto que en empresas multinacionales desde hace un tiempo se ha generado este sistema de jóvenes, pero los chicos son muy inmediatistas. Entonces, cuando esos tiempos no son acompañados con los de la organización se busca el egreso", concluyó.
Estrategia agresiva
Casos de "up or out" en sentido estricto no existen muchos a nivel local. Para el docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo, IEEM, Leonado Veiga, esto es porque la cultura corporativa en Uruguay es diferente a la de EE.UU. Sin embargo, existe un muy buen ejemplo: la multinacional AmBev, cuando adquirió Patricia y Norteña a comienzos de la década pasada apuntó a jóvenes con poca experiencia y con dotes de liderazgo y en pocos años algunos llegaron a ocupar cargos gerenciales. Así logró en un par de años conquistar 50% del mercado (tenía 25%).
Fuente: http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/hoy-son-estudiantes-en-cuatro-anos-gerentes/elempre_576497_110701.html
El título de ingeniero tenía aún la tinta fresca cuando Eduardo Mangarelli entró a los 27 años a Microsoft Uruguay y tres años después ya era gerente general de esa oficina, además de asumir otro cargo regional. Este año, a sus 36, ascendió a director de Tecnología para América Latina. Aprovechar al máximo el potencial de los empleados jóvenes, impulsando su rápido crecimiento, es una práctica recurrente en esa multinacional y cada vez más en otras firmas al no encontrar los perfiles que necesitan en el mercado.
Es así que mientras algunas áreas de actividad evalúan la contratación de jubilados para cubrir ciertos puestos especializados vacantes, otras apuntan a los jóvenes profesionales (JP) y desarrollan planes para su inserción, explícitos o tácitos; les brindan formación intensa y extensa y les dan la posibilidad de llegar incluso a cargos gerenciales en pocos años. Esta se transforma además en una buena política de retención para una generación ambiciosa y de pocas pulgas.
Unilever implementó un plan de JP hace años en Argentina, de a poco comenzó a replicarlo en la región e incluso hace un par de años que trabaja con el tan famoso como cuestionado modelo del "up or out", muy extendido en EE.UU., que implica carreras cortas, intensivas y ascendentes y, si la persona no cumple con los objetivos, se retira de la firma. En Unilever la mayoría llegó a los cargos gerenciales a través de estos procesos, aseguró el gerente de Recursos Humanos(RR.HH.) de la oficina local, Lucas Flores.
Montevideo Refrescos ha incorporado 20 jóvenes con ese perfil desde 2006 y el año pasado invirtió US$ 280.000 en capacitación. Es que estos procesos implican un gran desembolso para las empresas que incluyen entrenar a un tutor responsable del JP, la inducción de éste a la empresa y puesto de trabajo y la participación en un programa de inducción corporativo, enumeró el gerente de Advice, Federico Muttoni. Guillermo Gadola, gerente de RR.HH. de Banco Comercial -que tiene hoy 30 personas de entre 20 y 25 años en régimen de práctica-, aseguró que se justifica la inversión inicial en inducción cuando la persona permanece al menos un año.
Otras habituadas a invertir en capacitación son las consultoras especializadas en auditoría que históricamente han cubierto sus puestos más bajos con jóvenes estudiantes. Por ejemplo, en PwC entran unos 50 por año, muchos de los cuales se terminan yendo, porque al ser una empresa con una estructura muy piramidal, no todos pueden crecer allí.
Los salarios que reciben los JP dependen de la compañía. Por ejemplo, en una auditora rondan los $ 8.000 líquidos. Pero Muttoni diferenció los cargos juniors de los que preparan para posiciones de liderazgo, cuyos salarios van desde los $35.000 a los $55.000 líquidos.
Todos ganan
Dada la escasez de mano de obra y los costos salariales en aumento "creemos que invertir en JP es una ecuación razonable de mediano y largo plazo y a las organizaciones les permite tener una mayor sostenibilidad", sostuvo el gerente de Servicios Profesionales de Manpower, Neker de la Llana. Muttoni consideró que están usando estos programas "muchas empresas en diversos sectores que se preparan para seguir creciendo".
Es que estos jóvenes "tienen una actitud y energía renovadoras; demuestran disposición y creatividad, actitudes que en gran medida son inspiradoras para los equipos en los cuales se integran y para la empresa en su conjunto", apuntó Teresa Pérez del Castillo, jefe de Asuntos Públicos de Montevideo Refrescos.
En tanto, el principal valor para esos estudiantes es la experiencia que adquieren, ya que en muchos casos ese pasaje les aporta incluso más que la formación académica. Un chico que entra a trabajar como asistente en una auditora, un año más tarde puede entrar de auxiliar contable en una empresa multinacional, indicó Beatriz Martínez, directora de PeopleTech. Diego, un joven abogado que pasó por un estudio primero y luego por la DGI como pasante, trabaja hoy en el INAU y está seguro de que para el cargo "se preponderó muchísimo que tuviera experiencia".
La chapa de haber trabajado en una empresa de porte también es clave. Para Mangerelli, algunas personas que trabajaron un año en Microsoft acceden a opciones laborales que quizá les hubiera llevado siete u ocho años en algún otro lugar de la industria. De 21 personas que tiene esa empresa en Uruguay, cinco son JP, aunque la firma no tiene definido un plan explícito en ese sentido.
El problema se genera con la cultura de la inmediatez que existe en esta generación, tanto respecto al salario como al ascenso. Pero "si yo he hecho muchos cambios en plazos cortos, de un año, de dos, y esto es muy sostenido en el tiempo, resultará muy difícil que pueda alcanzar los niveles más altos dentro de la organización", explicó De la Llana.
Coincidió con el punto Gisela Durán, gerente de RR.HH. de PwC. "Notamos que los chicos tienen menos tolerancia a la frustración y, entonces, cuando tratan de compatibilizar el trabajo y el estudio empiezan a sentir escollos y optan por volver a la vida de estudiantes ", contó.
Es así que "uno de los desafíos para las empresas se presenta al cabo del período del programa cuando algunos de estos jóvenes podrían desmotivarse y buscar una oportunidad de desarrollo en otro lugar, al no encontrarlo en esa empresa", explicó Muttoni. Por esto en Unilever, si saben que no les podrán brindar la chance de crecimiento, directamente no los contratan.
Coincidió Cecilia Rodríguez, supervisora del área de Selección de PwC. "Hemos visto que en empresas multinacionales desde hace un tiempo se ha generado este sistema de jóvenes, pero los chicos son muy inmediatistas. Entonces, cuando esos tiempos no son acompañados con los de la organización se busca el egreso", concluyó.
Estrategia agresiva
Casos de "up or out" en sentido estricto no existen muchos a nivel local. Para el docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo, IEEM, Leonado Veiga, esto es porque la cultura corporativa en Uruguay es diferente a la de EE.UU. Sin embargo, existe un muy buen ejemplo: la multinacional AmBev, cuando adquirió Patricia y Norteña a comienzos de la década pasada apuntó a jóvenes con poca experiencia y con dotes de liderazgo y en pocos años algunos llegaron a ocupar cargos gerenciales. Así logró en un par de años conquistar 50% del mercado (tenía 25%).
Fuente: http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/hoy-son-estudiantes-en-cuatro-anos-gerentes/elempre_576497_110701.html
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