En la nota anterior hablamos acerca de lo que se debía tener en cuenta al momento de contratar personal. Ahora que lo tenemos ¿cuál es la mejor manera de gestionarlo?
Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.
Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:
1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.
Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?
Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamarselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.
Suele no darsele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo - beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permitame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.
¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.
Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.
Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardian de la información con la que cuenta.
2) Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático.
Lo peor que le puede pasar a un funcionario, como ya lo hemos dicho en anteriores notas, es no saber cómo está desarrollando sus tareas. Muchas veces cuando se le da una evaluación a un funcionario, es porque ya es demasiado tarde: se le cuenta todo lo que hizo mal y se lo despide.
Para evitar estas situaciones, las empresas deben realizar evaluaciones de personal una o dos veces por año.
Deben ser evaluaciones simples, de no más de una hoja, marcando lo que hizo bien pero también en que puede mejorar (ni una ni la otra solamente). Las apreciaciones deben ser claras, sin palabrerías que no llevan a ningun lado. Y por sobre todo deben ser cara a cara.
Un gerente de RRHH me dijo una vez que la mejor forma de encarar una evaluación, es empezar con lo bueno, seguir con lo que se puede mejorar y terminar nuevamente con algo bueno. De esa forma la persona al irse no se queda con una mala impresión. Por supuesto que si son todas malas noticias, es más dificil intentar suavizar las cosas.
Una buena evaluación también tiene que conseguir que aquellos que evalúan puedan obtener de las personas evaluadas, nombres de compañeros que en el caso de que sean ascendidos, puedan ocupar sus puestos. Por supuesto que esto debe hacerse con la mayor discresión posible.
3) Crear mecanismos efectivos para motivar y retener al trabajador.
Jack Welch debe tener una fortuna bastante importante en el banco. Sin embargo, dice algo que es cierto. Todos trabajamos por plata, algunos se contentan con más, otros con menos.
Es muy lindo que a uno se lo evalúe de gran forma y que se le diga que es un excelente trabajador y que tiene un futuro brillante. Pero las personas quieren ser motivadas y que eso no quede solo en palabras.
Muchas veces se piensa que con el simple reconocimiento, la persona quedará contenta. Pero no es así. Ya sea con formación o ya sea con una mejora en el sueldo o un bono a fin de año, las personas quieren que se les reconozca su trabajo de alguna forma.
Y estoy de acuerdo y creo que es un tema muy interesante para tratar en notas posteriores, que las personas deberían trabajar al máximo solo por el hecho de haber sido contratadas y que cobren su sueldo. Sin embargo también estoy de acuerdo que se debe de reconocer el esfuerzo.
"Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados, se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo"
4) Afrontar las relaciones problematicas: con los sindicatos, los empleados brillantes, aquellos que se sienten desmotivados o los conflictivos.
Toda empresa pasa, al igual que las familias, las relaciones con amigos, momentos críticos. Éstos pueden darse ya sea con los sindicatos, con empleados que son brillantes y que creen se pueden llevar todo por delante, se puede dar con empleados que están tan desmotivados que terminan siendo una carga para la empresa o incluso con empleados conflictivos que contagian al resto de sus compañeros.
En el caso de los sindicatos, una buena forma de empezar es tratar de conocer a las personas antes que nada. La primer reunión no tiene porque ser en una mesa de negociación, tiene que ser antes.
Llegado el momento, la empresa debe haber sido clara en cuáles son sus valores, su forma de conducta, sus políticas. Es decir, tiene que dejar claro que es lo que negociaría y que es intocable.
En el caso de los empleados brillantes, éstos saben que tienen mucho poder en una empresa, y terminan creyendo que son "la empresa". Cuando uno de estos empleados se va, porque consigue un mejor trabajo por ejemplo, queda en el ambiente una situación rara, tensa, de miedo.
En estos caso los directores de la empresa deben dar un mensaje inmediatamente: antes de que pasen 8 horas debe haber sido nombrado el sustituto de esa persona. Nadie, ninguno de nosotros es insustituible.
Por supuesto que esto lo puede hacer la empresa que haga buenas evaluaciones de personal y que sepa quien es la persona adecuada para ese puesto que quedó vacío. No se puede iniciar el proceso de reemplazo cuando una persona se va, las empresas tienen que tener un plan b e inclusive un plan c para que no los agarre desprevenidos.
En cuanto a los empleados conflictivos, todos los conocemos, son aquellos que se oponen a todo, hablan mal de la empresa y causan problemas sólo para sentirse importantes.
Una buena empresa, logra parar esto a tiempo con una evaluación severa. Si esto no revierte la situación, no queda otra que la persona se busque otro trabajo.
5) Cuidar al 70% intermedio de la empresa como si fuera el cuerpo y alma de la misma.
Como recordarán en notas anteriores hablamos de una de las políticas de Jack Welch que diferenciaba a su personal con un método denominado 20-70-10. El 20% superior correspondía a empleados brillantes, el 70% intermedio a personas que no se destacaban pero tampoco eran malos empleados, y un último 10% que salvo contadas excepciones terminaba yendose.
El tema es que dentro de ese 70% intermedio, también hay un 20-70-10. Por eso es que, como el 70% de la empresa es un numero grande, se debe de tener mucho cuidado con estas personas, porque podrían sentirse desmotivadas por no pertenecer al 20% superior, pero también están a un paso del 10% inferior.
Hay que pensar que los futuros líderes de la organización son grandes trabajadores que hoy están en ese 70% intermedio.
6) Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y queden en claro las jerarquías y las responsabilidades de cada uno.
Uno de los aspectos más problematicos es cuando nadie sabe que debe hacer, ni a quien responde, ni quien le marca el trabajo.
Lo primero que debe hacer un responsable de personal es armar un organigrama coherente, simple y que sea entendible para todos.
Lo peor que puede hacer es armar un organigrama que tenga tantos escalafones que la empresa se torne burocrática hasta para comprar agua mineral.
El no tener en claro un organigrama y las tareas que desempeña cada uno en su puesto de trabajo suele darse en empresas que crecen tan rápido que no tuvieron tiempo de organizarse. Dejenme decirles que si no lo hacen a tiempo la empresa va a crecer desorganizadamente y en algún momento, eso se paga.
No hay un organigrama que sirva para todas las empresas, cada una lo ajustará de acuerdo a su industria, forma de trabajo o lo que fuere, pero nuevamente: tiene que ser simple y claro para todas las personas.
Gestionar personal no es facil. Si usted tiene una empresa de 300 personas, va a tener 300 situaciones distintas, 300 problemas que resolver. Si usted no tiene plata en la caja para pagar las cuentas y está endeudado a más no poder, su empresa no va a funcionar. Si usted no tiene una buena gestión de personal, quizá tarde más en caerse, pero tarde o temprano también caerá.
Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.
Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:
1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.
Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?
Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamarselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.
Suele no darsele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo - beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permitame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.
¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.
Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.
Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardian de la información con la que cuenta.
2) Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático.
Lo peor que le puede pasar a un funcionario, como ya lo hemos dicho en anteriores notas, es no saber cómo está desarrollando sus tareas. Muchas veces cuando se le da una evaluación a un funcionario, es porque ya es demasiado tarde: se le cuenta todo lo que hizo mal y se lo despide.
Para evitar estas situaciones, las empresas deben realizar evaluaciones de personal una o dos veces por año.
Deben ser evaluaciones simples, de no más de una hoja, marcando lo que hizo bien pero también en que puede mejorar (ni una ni la otra solamente). Las apreciaciones deben ser claras, sin palabrerías que no llevan a ningun lado. Y por sobre todo deben ser cara a cara.
Un gerente de RRHH me dijo una vez que la mejor forma de encarar una evaluación, es empezar con lo bueno, seguir con lo que se puede mejorar y terminar nuevamente con algo bueno. De esa forma la persona al irse no se queda con una mala impresión. Por supuesto que si son todas malas noticias, es más dificil intentar suavizar las cosas.
Una buena evaluación también tiene que conseguir que aquellos que evalúan puedan obtener de las personas evaluadas, nombres de compañeros que en el caso de que sean ascendidos, puedan ocupar sus puestos. Por supuesto que esto debe hacerse con la mayor discresión posible.
3) Crear mecanismos efectivos para motivar y retener al trabajador.
Jack Welch debe tener una fortuna bastante importante en el banco. Sin embargo, dice algo que es cierto. Todos trabajamos por plata, algunos se contentan con más, otros con menos.
Es muy lindo que a uno se lo evalúe de gran forma y que se le diga que es un excelente trabajador y que tiene un futuro brillante. Pero las personas quieren ser motivadas y que eso no quede solo en palabras.
Muchas veces se piensa que con el simple reconocimiento, la persona quedará contenta. Pero no es así. Ya sea con formación o ya sea con una mejora en el sueldo o un bono a fin de año, las personas quieren que se les reconozca su trabajo de alguna forma.
Y estoy de acuerdo y creo que es un tema muy interesante para tratar en notas posteriores, que las personas deberían trabajar al máximo solo por el hecho de haber sido contratadas y que cobren su sueldo. Sin embargo también estoy de acuerdo que se debe de reconocer el esfuerzo.
"Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados, se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo"
4) Afrontar las relaciones problematicas: con los sindicatos, los empleados brillantes, aquellos que se sienten desmotivados o los conflictivos.
Toda empresa pasa, al igual que las familias, las relaciones con amigos, momentos críticos. Éstos pueden darse ya sea con los sindicatos, con empleados que son brillantes y que creen se pueden llevar todo por delante, se puede dar con empleados que están tan desmotivados que terminan siendo una carga para la empresa o incluso con empleados conflictivos que contagian al resto de sus compañeros.
En el caso de los sindicatos, una buena forma de empezar es tratar de conocer a las personas antes que nada. La primer reunión no tiene porque ser en una mesa de negociación, tiene que ser antes.
Llegado el momento, la empresa debe haber sido clara en cuáles son sus valores, su forma de conducta, sus políticas. Es decir, tiene que dejar claro que es lo que negociaría y que es intocable.
En el caso de los empleados brillantes, éstos saben que tienen mucho poder en una empresa, y terminan creyendo que son "la empresa". Cuando uno de estos empleados se va, porque consigue un mejor trabajo por ejemplo, queda en el ambiente una situación rara, tensa, de miedo.
En estos caso los directores de la empresa deben dar un mensaje inmediatamente: antes de que pasen 8 horas debe haber sido nombrado el sustituto de esa persona. Nadie, ninguno de nosotros es insustituible.
Por supuesto que esto lo puede hacer la empresa que haga buenas evaluaciones de personal y que sepa quien es la persona adecuada para ese puesto que quedó vacío. No se puede iniciar el proceso de reemplazo cuando una persona se va, las empresas tienen que tener un plan b e inclusive un plan c para que no los agarre desprevenidos.
En cuanto a los empleados conflictivos, todos los conocemos, son aquellos que se oponen a todo, hablan mal de la empresa y causan problemas sólo para sentirse importantes.
Una buena empresa, logra parar esto a tiempo con una evaluación severa. Si esto no revierte la situación, no queda otra que la persona se busque otro trabajo.
5) Cuidar al 70% intermedio de la empresa como si fuera el cuerpo y alma de la misma.
Como recordarán en notas anteriores hablamos de una de las políticas de Jack Welch que diferenciaba a su personal con un método denominado 20-70-10. El 20% superior correspondía a empleados brillantes, el 70% intermedio a personas que no se destacaban pero tampoco eran malos empleados, y un último 10% que salvo contadas excepciones terminaba yendose.
El tema es que dentro de ese 70% intermedio, también hay un 20-70-10. Por eso es que, como el 70% de la empresa es un numero grande, se debe de tener mucho cuidado con estas personas, porque podrían sentirse desmotivadas por no pertenecer al 20% superior, pero también están a un paso del 10% inferior.
Hay que pensar que los futuros líderes de la organización son grandes trabajadores que hoy están en ese 70% intermedio.
6) Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y queden en claro las jerarquías y las responsabilidades de cada uno.
Uno de los aspectos más problematicos es cuando nadie sabe que debe hacer, ni a quien responde, ni quien le marca el trabajo.
Lo primero que debe hacer un responsable de personal es armar un organigrama coherente, simple y que sea entendible para todos.
Lo peor que puede hacer es armar un organigrama que tenga tantos escalafones que la empresa se torne burocrática hasta para comprar agua mineral.
El no tener en claro un organigrama y las tareas que desempeña cada uno en su puesto de trabajo suele darse en empresas que crecen tan rápido que no tuvieron tiempo de organizarse. Dejenme decirles que si no lo hacen a tiempo la empresa va a crecer desorganizadamente y en algún momento, eso se paga.
No hay un organigrama que sirva para todas las empresas, cada una lo ajustará de acuerdo a su industria, forma de trabajo o lo que fuere, pero nuevamente: tiene que ser simple y claro para todas las personas.
Gestionar personal no es facil. Si usted tiene una empresa de 300 personas, va a tener 300 situaciones distintas, 300 problemas que resolver. Si usted no tiene plata en la caja para pagar las cuentas y está endeudado a más no poder, su empresa no va a funcionar. Si usted no tiene una buena gestión de personal, quizá tarde más en caerse, pero tarde o temprano también caerá.
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