La trampa de la aceleración

¿Cuántos nuevos proyectos hemos comenzado en el último año? ¿Cuántas veces hemos escuchado que una empresa que no se transforma constantemente tiene grandes posibilidades de fracasar?

Ahora, ¿es posible que una empresa que esté en constante transformación también tenga grandes posibilidades de fracasar?

La respuesta es si según un artículo publicado por Heike Bruch y Jochen Menges denominado "La trampa de la aceleración".

Para los que gustamos de comenzar (y finalizar) nuevos proyectos contantemente este debe ser un gran llamado de atención: así como los individuos se agotan física y mentalmente, las empresas también.

A menudo intentamos abarcar más de lo que podemos desde aumentar el numero de actividades de las personas, acortar los ciclos de producción, establecer nuevas metas, introducir tecnologías nuevas, modificar los procesos, cambiar las estrategias y podría nombrar muchas más.

¿Qué pasa cuando esto se da constantemente en una empresa? El foco de la empresa se empieza a dispersar, los clientes están confundidos, los empleados no saben a donde va el rumbo de la empresa, se demostivan y comienza un circulo vicioso dificil de contrarestar.

A todo esto es lo que los autores llaman la trampa de la desaceleración.

Algunos datos de la realidad: a las empresas sobreaceleradas les va peor en desempeño, eficiencia, productividad y retención de los empleados entre otras cosas.

En un estudio de 600 empresas durante los últimos nueve años , en aquellas que se definieron como completamente aceleradas, el 60% de los empleados manifestaron que carecían de los recursos suficientes para llevar adelante su trabajo (sólo el 2% de los empleados que trabajaban en empresas que no se mostraban aceleradas manifestaron lo mismo), el 80% de ellos manifestó que trabajaba constantemente bajo una fuerte presión de tiempo (contra un 4%)y el 75% dijo que las prioridades de la empresa cambiaban constantemente (contra un 1%). La mayoría de estos empleados "no veía una luz al final del tunel" o no tenían el tiempo suficiente para recargar energías cuando entraban en este estado de aceleración.

Lo bueno de todo esto es que cuando una empresa entra en este estado, hay solución.

Lo primero es identificar cuando una empresa puede catalogarse como "acelerada". Hay por lo menos uno de tres patrones que se exhiben en este tipo de empresas: la primera es que los empleados están sobrecargados de actividades, no tienen ni el tiempo ni los recursos para realizar sus actividades. El segundo patrón es lo que se denomina multicarga: se le solicita a los empleados que realicen actividades de muchos tipos distintos, esto no permite enfocar a los empleados en sus actividades primordiales y las actividades se desalinean. Y el último patrón posible es que las empresas se ven envueltas en el hábito del cambio constante: esto priva a los trabajadores de cualquier esperanza de una pausa para recuperar las energías. Esto hace que muchas veces los empleados contengan sus esfuerzos por más que sepan que les están causando problemas a la empresa.

Ahora bien, ¿cómo es posible librarse de esto?

• Deteniendo la acción: en vez de pedirle a los empleados que propongan iniciativas nuevas, demos vuelta la pregunta y pidamosle que nos digan las cosas que podríamos dejar de hacer. En una de las firmas estudiadas, se llevó a cabo este experimento y se recogieron 540 ideas sobre cosas que podian dejar de hacerse (más del triple del número de iniciativas nuevas), esto llevó a cancelar el 40% de los proyectos nuevos que obviamente no eran tan trascendentales para la empresa.
• Ser claro respecto de la estrategia: La pregunta anterior puede herir suscpetibilidades ya que lo más probable es que deba suspenderse un proyecto promocionado por alguien muy entusiasmado que venía trabajando duramente en ese proyecto en particular. Acá lo que hay que analizar es si esos proyectos apoya directamente la estrategia de la empresa o si simplemente es algo que puede dejarse para otro momento (o para nunca más).
• Determinar la forma de decisión: No todos los proyectos que apoyan la estrategia son realmente importantes. Por lo tanto hay que establecer bien cuales van a ser los patrones con los cuales se va a decidir que proyecto llevar a cabo y cual no. En una de las empresas estudiadas, el CEO de la empresa planteó a sus ejecutivos que se quedaran con uno sólo de los proyectos. Igual así, al final eran demasiados proyectos juntos por lo que se comenzó a analizar la inversión requerida, su razón valor-costo y en muchos casos la importancia para los empleados. Por ejemplo había un proyecto para modificar el área de restaurantes para el personal, que no tenía un alto valor económico y no apoyaba en gran medida la estrategia de la empresa, pero era importante para la motivación de los empleados por lo que se decidió seguir adelante con el proyecto. Por lo tanto, tienen que haber dos o tres variables que se deben de manejar para decidir con que proyecto seguir.
• Declare superada la confusión: tal como hizo Lufhansa, la empresa debe ser clara y darle un final formal al proceso de aceleración dejando en claro que se llegó al "final del tunel".
• Fijar un tope para las metas anuales: fijar un tope anual para las metas es una muy buena medida para no caer en la trampa de la aceleración. Uno debe determinar "que grandes batallas se deben ganar" para que las acciones y los recursos estén enfocados. Eso permite cumplir con muchas más metas.
  
• Filtrar los proyectos nuevos: Uno debe preguntarse si cuenta con los recursos para llevar adelante un nuevo proyecto, quién será su lider y que proyectos se abandonarán para darle lugar a este nuevo proyecto.

Pero no solamente hay que evitar que haya actividades nuevas sino que también es un tema de realizar cambios en la cultura apresurada de la empresa: enfocarse en una sola cosa por un tiempo limitado, establecer periodos de descanso, disfrutar y celebrar los éxitos son algunas de las medidas que las empresas deberían tomar. Algunas empresas inclusive tienen una parada obligada que incluye un retiro de dos o tres días en la que los equipos realizan otras actividades juntos y por más que a la empresa le cuesta dos o tres días de no producir, creen que es una inversión importante dentro de la empresa.

Cuando las cosas marchan bien es más facil no darse cuenta que vivimos en esta trampa. Los altos mandos deben ser los guardianes de la cultura de una empresa.

No solamente las empresas que no se transforman tienen grandes posbilidades de fracasar, aquellas que están continuamente transformandose también.