Salarios uruguayos compiten en la región

Atractivo para invertir. Remuneraciones de gerentes y mandos medios están a mitad de tabla en América del Sur. En comercial, administración y finanzas Uruguay está entre los más altos

Pese a la sostenida suba de salarios, las remuneraciones de gerentes y mandos medios de Uruguay son competitivas en América del Sur, lo que las multinacionales ven como un atractivo para instalarse aquí y exportar servicios a otros países.

Son pocos los cargos en los que el costo de los recursos humanos uruguayos (en esos niveles jerárquicos) ocupa el podio en la región, según las remuneraciones netas relevadas por la consultora PwC en nueve países (todos sudamericanos, excepto Costa Rica). Los montos corresponden al salario monetario percibido en un año.

Los datos, a los que accedió El País, revelan que los salarios pagados en Uruguay a mandos medios están entre los más altos en la región lo que no ocurre en cargos gerenciales. De hecho, la remuneración de los gerentes generales es de las más bajas: la sexta en el ranking regional, que lidera Perú (ver cuadro en página A21).

Mientras que pagarle a un gerente general en Uruguay cuesta unos US$ 154.992 por año, en Perú el monto es 79% mayor, en Chile un 43% superior y en Argentina un 36% más.

Las brechas también aparecen en las distintas gerencias de área, con excepción de la comercial donde Uruguay lidera la tabla con una remuneración anual de US$ 110.739. La que más se le asemeja es la de Perú, que aún así es 7,6% inferior. De hecho, el área comercial es en la que mejor remunera Uruguay también en las jefaturas (US$ 62.342).

Pero en otras áreas gerenciales, como la de sistemas, Uruguay tiene el quinto nivel salarial más alto de la región (US$ 65.744). Es un 18% más bajo que el del líder, Chile, y también que los de Perú, Argentina y Costa Rica.

El país también ocupa la quinta posición al comparar las remuneraciones de gerentes de recursos humanos. En Uruguay son US$ 67.294, un 21% menos que en Chile, que también tiene el salario más alto de la región en esta área gerencial.

La gerencia de producción tiene en Uruguay el cuarto salario más alto (US$ 81.957), aún así un 6,3% por debajo del líder Costa Rica y también detrás de Colombia y Perú.

El país sí ocupa el podio de remuneraciones más elevadas en administración y finanzas, con gerentes remunerados con US$ 83.328 anuales. De todos modos, ese sueldo es un 12% más bajo que el de Perú y 8% inferior al de Costa Rica.

Este panorama muestra que pese a los aumentos de salarios de los últimos años que elevaron los costos de las empresas locales, Uruguay sigue siendo competitivo en este aspecto como plataforma para que diversas multinacionales se interesen por instalarse para desde el país exportar servicios a otros de la región.

INTERÉS. "Hemos recibido algunas empresas interesadas", dijo a El País la gerente de selección de personal de PwC, Geraldine Delfino. Lo que consultan en general es "la capacidad del país de proveer la dotación de personal que requerirían en caso de instalarse, los costos, la regulación laboral y el relacionamiento sindical", afirmó Delfino.

De hecho, solo Paraguay, Bolivia y Ecuador tienen salarios inferiores a los de Uruguay en todas las jerarquías y áreas relevadas por PwC. Además, los de Colombia son más altos que los de Uruguay en solo cuatro de los 11 cargos (gerente general, gerente de producción, jefe de administración y finanzas y jefe de recursos humanos) y los de Costa Rica en cinco cargos, principalmente gerencias (general, de administración y finanzas, de producción y de recursos humanos).

El gerente de la consultora Advice, Federico Muttoni, indicó que los países con economías de mayor tamaño en general tienen remuneraciones más altas que los pequeños porque el tamaño de las empresas (sus ventas), el mercado al que venden, los equipos y estructuras internos, la extensión geográfica y el número de sucursales también es mayor.

"En todas las gerencias se gana menos en Uruguay que en Brasil y Chile. Con respecto a Argentina, se ha dado el caso de que a pesar de ser una economía muy grande, algunos salarios vienen perdiendo competitividad de forma sostenida, y se han reducido diferencias que en el pasado resultaban mayores", dijo Muttoni a El País.

Además, el experto señaló que el crecimiento sostenido de Colombia y Perú genera "cierta tensión" en el mercado laboral y esto afecta el nivel de los salarios en general, "así como también las remuneraciones gerenciales".

Para Muttoni, los sueldos de cargos operativos son "menos competitivos". El gerente de Advice indicó que al menos desde 2008 la consultora trabajó con "varios start-ups (empresas que se inician) y compras de empresas por parte de grupos extranjeros en el país" en diversos sectores, como la industria manufacturera, el sector agropecuario, el financiero o el de servicios. Aun así, dijo que en el segundo semestre de 2012 se notó "cierto enlentecimiento y han bajado las consultas".

En cuanto a las remuneraciones de las jefaturas, además de tener el nivel más alto en el área comercial, Uruguay es segundo en la de sistemas (US$ 46.112) y también en la de producción (US$ 40.111), 12% y 8% inferior a las de Chile, respectivamente. En tanto, Uruguay ocupa la quinta posición regional en salarios de jefes de recursos humanos (US$ 29.902) y de administración y finanzas (US$ 32.586).

PROS Y CONTRAS. Al disertar en un seminario la semana pasada sobre por qué invertir en Uruguay, el gerente de Promoción de Inversiones de Uruguay XXI, Roberto Bennett, afirmó que en términos de costos laborales "Uruguay está ubicado muy competitivamente con respecto a otros países de la región". Por su parte, Muttoni dijo a El País que los factores positivos de Uruguay en materia de recursos humanos son "una buena calificación general y un idioma español neutro", pero añadió que el tamaño del país y su población "algunas veces juega en contra de proyectos que necesitan mucha gente". Como otra debilidad de importancia para la inserción global, mencionó que el idioma inglés no es una segunda lengua generalizada.

Al margen de los recursos humanos, Bennett indicó que los aspectos que favorecen la inversión o instalación en Uruguay son la estabilidad política y social, la solidez macroeconómica, la apertura comercial, la ubicación estratégica y el favorable clima de negocios.

En este sentido, recordó que entre 2005 y 2011 la economía creció 6% anual en promedio y que el Producto Interno Bruto per cápita, que en 2005 era de US$ 9.695, este año cerrará en unos US$ 15.000 y en 2015 llegará a los US$ 19.500.

En referencia al posicionamiento del país como exportador de servicios a la región y el mundo, Bennett remarcó que esas ventas de turismo, transporte y otros servicios (informáticos, empresariales y financieros, por ejemplo) "se multiplicaron por seis los últimos años".

También resaltó como ventaja las "buenas conexiones fluviales" con la región y que la distancia a las principales ciudades es de entre 12 y 96 horas por vía terrestre y de una a tres horas por vía aérea, incluido el tiempo en aduanas. Todos estos factores también inciden en la decisión de las multinacionales de instalarse en Uruguay.

Fuente: El País Digital

"Los tres chiflados"

Quienes tenemos la oportunidad de acompañar el desarrollo de emprendimientos y empresas, nos encontramos con varios desafíos. Si bien las Pyme cuentan con los conflictos familiares como los primeros en su lista de preocupaciones, tanto estas empresas como las grandes deben lidiar con problemas internos definidos por los roles directivos y sus responsabilidades. 

En "Los Tres Chiflados", Moe era sin dudas el líder del grupo, a veces un tanto agresivo, y se hacía solo lo que él decía. Cuando las cosas no salían como él las había planeado, los otros dos integrantes sufrían las consecuencias. 

Larry, por su parte, desde su seriedad parecía estar preocupado porque las actividades del grupo se desarrollaran como Moe exigía. 

Finalmente encontramos en Curly, al loco y divertido que implementaba de forma creativa todo lo que Moe deseaba, muchas veces discutiendo con Larry. Parece llevarse todo el protagonismo, pero su capacidad de acción dependía de hacia dónde el grupo se dirigía. 

PLAN DE ACCIÓN

Si vamos un paso más allá en la imaginación, podemos hablar de necesidades e intereses de los tres chiflados. Moe quería sacar el máximo provecho a sus ideas. Larry, quería implementar lo que Moe decidía, y Curly se divertía haciendo lo que le tocaba realizar en el plan maestro de Moe. 

Cuando analizamos el perfil de Moe es posible que se asemeje al del dueño o accionista de la empresa. Es, en definitiva, quién ha invertido en la compañía y desea obtener sus dividendos, y si bien puede estar abierto a recibir propuestas, tiene en sus manos la palabra final de lo que se hace y cómo se hace. El accionista "Moe" se preocupa por optimizar el retorno sobre el capital, es decir, que el dinero invertido en la empresa que él ha puesto de su bolsillo brinde sus frutos. Su mirada es la de inversor. 

Larry, representa al gerente general o CEO de la empresa. Sigue a Moe, y es el intermediario para llevar a cabo las decisiones que su líder le ha indicado. Posee un margen de maniobra para actuar, pero él es el responsable absoluto de velar porque los activos de la empresa de Moe rindan sus mejores resultados. 

Finalmente, tenemos a los gerentes "Curly". Son los que llevan a la práctica las directivas. Son los que pueden aportar más creatividad, y son los esponsables finales de que su parte del negocio funcione de manera eficiente y sustentable. Los Curly son los que se ocupan por obtener los mayores beneficios en cada negocio que le asignen. 

¿POR QUÉ PELEAN? 

Curly desea lograr más escala, brindar un mejor servicio, y para ello considera que la venta financiada o los descuentos/bonificaciones son una buena estrategia comercial. Larry busca desesperadamente bajar las cuentas por cobrar, por lo que le hace un piquete de ojos a Curly. Además, Larry tiene que reducir los inventarios estandarizando la producción. Esto a Curly no le agrada porque quiere diferenciar su propuesta de valor con los clientes, así que le devuelve el ataque con un tirón de cabello. Ingresa Moe a escena: para mejorar su rentabilidad, toma la decisión de endeudarse; pero recae en Larry la responsabilidad de trabajar más duro para conseguir pagar el préstamo. Golpe de Moe a Larry, y nuevo piquete de ojos para Curly, que deberá subir el precio a riesgo de perder clientela... 

Antes que nos demos cuenta, los empleados de la empresa (siendo fieles a cada uno de los personajes) comenzarán una guerra de tortazos que será difícil de detener. Ya no importará quién tiene razón, sino cada uno buscará hacer prevalecer su postura mientras la empresa entra en colapso. Todo acaba, como en la famosa serie, con un destrozo total, saliendo los tres responsables a gatas por la puerta trasera. 

PANEL DE CONTROL

Para evitar esto, es imprescindible organizar los objetivos a través de una vinculación adecuada, lo que se logra mediante la construcción de un panel de control balanceado. Esta no es tarea sencilla: los tableros de comando normalmente son confeccionados contando con una serie de errores conceptuales y estratégicos que terminan por profundizar la relación entre los diferentes niveles de una organización. De la locura a la cordura hay un solo paso: cada día elegimos nuestro camino. 

Fuente: iProfesional.com.

Sobre jefes malos, escoger batallas y el valor de contestar "no lo sé"

Carol Bartz, quien ha trabajado en Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras firmas, se refiere a las lecciones aprendidas en su carrera profesional. De ahí que aconseje especialmente a las mujeres, a quienes les dice que no tengan muchas amigas, no se aburran nunca de su trabajo y que hasta puede ser más gratificante experimentar un cambio lateral o hacia abajo que un ascenso.

Carol Bartz es muy conocida en Silicon Valley por dos motivos: es una ejecutiva importante de algunas de las más conocidas empresas de tecnología —Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras— y dice todo lo que piensa, en general con el estilo crudo y sin rodeos de la persona que la crió, su abuela, dueña de una hacienda dedicada a los productos lácteos en Wisconsin.

Ambas características, sobre todo la segunda, salieron a relucir en diciembre, cuando Bartz, de 64 años, habló ante un público que llenó la sala del "Women's Event" (Evento para Mujeres) en el campus de San Francisco de Wharton. El tema que escogió: qué le diría a sí misma si tuviera 30 años. A juzgar por la charla ofrecida, todo indica que si esa conversación hubiera tenido lugar en realidad, la joven Bartz habría oído de todo.

Algunos ejemplos: los malos jefes pueden ser tan instructivos como los buenos; no tengan muchas amigas, y no teman usar la frase "no lo sé" tantas veces como sea necesario.

Bartz llamó por primera vez la atención del público cuando era ejecutiva de Sun Microsystems durante los años de gloria de la empresa en que produjo, con éxito, estaciones de trabajo. (Sun jamás se recuperó del colapso de las empresas pontocom en 2010, cuando fue adquirida por Oracle). En 1992, Bartz asumió la dirección ejecutiva de Autodesk, principal diseñador de software para ingenieros y arquitectos. Las ventas anuales de la empresa durante su gestión pasaron de US$ 300 millones a US$ 1.500 millones. En 2009, la sondearon para dirigir la problemática Yahoo.

Transcurridos dos años, una evaluación realizada por directores independientes concluyó que la empresa "no estaba teniendo el rendimiento que podría tener". El presidente del consejo despidió a Bartz por teléfono. Actualmente, Bartz dice que pasa el tiempo "por ahí", además de formar parte de los consejos de administración de numerosas empresas.

Varios de los comentarios hechos por Bartz durante su charla en San Francisco giraron en torno a cómo la cuestión de género está evolucionando en el mundo corporativo actual. Sus observaciones fueron una mezcla de noticias buenas y malas: aunque la situación de la mujer en el trabajo esté mejorando sin lugar a dudas, todavía queda mucho por hacer. Bartz relató numerosas experiencias personales más acordes con el mundo de Mad Men de los años 60 que con las salas de los consejos de las empresas americanas del siglo XXI.

Una de esas experiencias ocurrió en el consejo de una empresa donde ella ocupa un asiento importante. Durante las deliberaciones del órgano, dijo Bartz, ella siempre hace un comentario que genera poca o ninguna reacción en los demás. Pasados unos pocos minutos, un miembro del sexo masculino puede hacer el mismo comentario, y todos elogian su perspicacia.

Teniendo en cuenta esta realidad, Bartz teme que muchas jóvenes que hoy están terminando su MBA tal vez crean que las cosas han cambiado más de lo que lo han hecho en realidad. "Me siento muy preocupada cuando me encuentro con jóvenes de veinte y pocos años que creen que todo está bien", observó. La mujer en el lugar de trabajo todavía se encontrará con situaciones en que su única opción es "irse a casa, aguantarse, levantarse al día siguiente e intentarlo de nuevo. Desafortunadamente es así".

Bartz dijo que las mujeres necesitan ser más cautelosas que los hombres a la hora de escoger sus batallas. "No luchen por todo. Lo que sucede muchas veces con las mujeres es que nos metemos en la cabeza que tenemos que luchar, porque llegamos a la cima y la confrontación es ineludible. En realidad, eso es algo anticuado [...] Llega un momento en que es preciso abandonar a la mujer 'aguerrida' que llevamos dentro y escoger la batalla en que queremos meternos. Si alguien dice esto o aquello, con tal de que no te pongan la mano encima, simplemente hay que ignorarlo. No peleen con todo el mundo. No vale la pena".

Bartz dijo que su carrera de consejera delegada famosa, que además era mujer, "fue en gran medida positiva. La Casa Blanca siempre necesita una presencia femenina en sus eventos. Yo era esa presencia. Así que empecé a frecuentar lugares a los que -esta pequeña granjera de Wisconsin- nunca habría sido invitada en toda mi vida. [...] Estuve en determinadas situaciones y fui a ciertos lugares porque era mujer, lo que fue una ventaja enorme para mí".

Respecto al lado bueno de la cuestión de género, Bartz dijo que cuando conversa con alumnas de MBA, "siempre tengo en mente el tiempo y el esfuerzo que esa empresa exige. Me siento incómoda cuando percibo que pocas mujeres realmente" intentan conseguir su MBA. "Es una época en que hay mucha presión en la vida, en que la mujer está en la época ideal para ser madre. Por eso me enorgullezco de las estadísticas relacionadas con las mujeres que salen" de las escuelas de negocios. "Creo que esas mujeres están haciendo un sacrificio enorme".

Trabajar con un mal jefe

Bartz habló también acerca de cuestiones relacionadas con la carrera y sobre los desafíos a que se enfrentan hombres y mujeres. Uno de los principales es el "mal jefe". Aunque sea universalmente despreciado, el temido mal jefe, dijo Bartz, tiene mucho que enseñar a sus infelices empleados. "Piensen en los jefes buenos que han tenido. La gente recuerda que eran buenos, pero no sabe muy bien por qué. Cuando se trata de un mal jefe, se suelen recordar detalles de las cosas que hacía. El recuerdo es nítido. No estoy diciendo que haya que ser un mal gerente, pero es cierto que aprendemos más de las cosas negativas que suceden en nuestra vida. Es el caso del mal jefe. Está claro que llevo dentro de mí un poco de Silicon Valley que me dice: 'Todo mal jefe será pronto el jefe de otra persona. Por lo tanto, hay que esperar. Pero si están en una empresa en que el jefe tarda diez años en dejar su puesto, entonces es mejor marcharse primero".

Respecto al equilibrio entre vida profesional y vida personal, Bartz dijo al auditorio que evitara el peso de la culpa, sobre todo si hay niños de por medio. "No sean rehenes de sus esposos, de sus hijos, de su culpa. Nada toma más energía que la culpa. Te pone de rodillas, simplemente porque no consigues seguir adelante. Sé que algunas personas piensan que esto es extraño, pero cuando yo viajaba, nunca llamaba a casa todos los días. En India, por ejemplo, en que la distancia a casa es de once horas y media, no hay que torturarse imaginando a qué hora volverá tu hijo de la escuela. Hay que ser realista y enseñar a los hijos con antelación cómo se hacen las cosas".

Pero, añadió, eso no significa de ninguna manera ser padres o madres poco implicados. "Si están en casa, desconecten el móvil y disfruten de la familia", dijo Bartz, que está casada y tiene tres hijos adultos.

Ella dijo también que se deben evitar falsas bravuconerías y una autoconfianza equivocada en la oficina. "La expresión 'no lo sé', en realidad, es muy positiva. Yo tengo un excelente detector de tonterías, y disfruto mucho con las personas que les gusta probar mi paciencia. Prefiero mucho más a alguien que me diga 'no sólo no sé la respuesta, ni siquiera tengo idea de cómo responder. ¿Podemos conversar sobre ese asunto después?'. Eso tiene una fuerza enorme. No importa su posición jerárquica dentro de la empresa, o hace cuanto tiempo lleva trabajando allí. Cuando decimos 'no lo sé', adquirimos la vulnerabilidad necesaria para liderar mejor".

Bartz advirtió también al auditorio del peligro que representa tener muchos amigos, sobre todo del mismo sexo. "No tengan muchas amigas. Requieren demasiado tiempo, te llevan en direcciones diferentes. La época de tener muchas amigas es en el bachillerato. Después, sin embargo, tengan cuidado, porque ellas pueden acaparar mucho tiempo y energía".

Por último, Bartz hizo las siguientes observaciones:

• "No creo mucho en el mentoring [...] Creo que cada uno de nosotros es un copo de nieve, y no creo que haya otro copo de nieve igual a mí y que sea capaz de ser mi mentor. En realidad, somos un mosaico de experiencias diversas. Todos aquellos pedacitos se juntan y te convierten en quien eres. En otras palabras, el consejo que yo, a los 64 años, me doy a mí misma, si tuviera 30, funciona porque soy la misma persona. Pero sólo porque algo me haya salido bien a mí no significa que valga para otra persona".

• "Mucha gente habla de subir los escalones de la 'escalera profesional'. Lo que pasa es que la escalera es una estructura muy inestable. Imaginen ahora una pirámide. No todo cambio en la vida profesional será de forma necesaria una promoción. A veces, es más importante un cambio 'lateral' en la carrera que un cambio 'hacia arriba', e incluso un cambio 'hacia abajo' puede ser un buen negocio. Lo importante es construir una base".

• "Respecto al aprendizaje para toda la vida, una de las cosas más importantes es no aburrirse jamás. Si se aburren, todos lo percibirán. El tedio y la incapacidad de ser curioso y de aprender más son fatales en el trabajo. Es un sentimiento mortal para su espíritu, para los que trabajan con usted y para las personas para quienes trabaja".

Bartz dijo que consiguió superar el tedio en el trabajo gracias, en buena medida, a la persona que más ha influido en su vida: su abuela, que la crió a ella y a su hermano justo después de que su madre muriera y que, según Bartz, podía ser cualquier cosa menos apagada. 

Bartz recordó un día en que ella, cuando tenía 12 años, y su hermano seis, se encontraron con una serpiente de cascabel en el granero. Ellos corrieron a buscar a su abuela presos del pánico. Ella dejó lo que estaba haciendo, caminó tranquilamente hasta el granero, cogió una pala y después de algunos golpes le cortó la cabeza a la serpiente. Se giró entonces hacia los niños y dijo: "Lo podrían haber hecho ustedes".

Autor: 

Universia Knowledge

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/sobre-jefes-malos-escoger-batallas-y-el-valor-de-contestar-no-lo-se