"Los tres chiflados"

Quienes tenemos la oportunidad de acompañar el desarrollo de emprendimientos y empresas, nos encontramos con varios desafíos. Si bien las Pyme cuentan con los conflictos familiares como los primeros en su lista de preocupaciones, tanto estas empresas como las grandes deben lidiar con problemas internos definidos por los roles directivos y sus responsabilidades. 

En "Los Tres Chiflados", Moe era sin dudas el líder del grupo, a veces un tanto agresivo, y se hacía solo lo que él decía. Cuando las cosas no salían como él las había planeado, los otros dos integrantes sufrían las consecuencias. 

Larry, por su parte, desde su seriedad parecía estar preocupado porque las actividades del grupo se desarrollaran como Moe exigía. 

Finalmente encontramos en Curly, al loco y divertido que implementaba de forma creativa todo lo que Moe deseaba, muchas veces discutiendo con Larry. Parece llevarse todo el protagonismo, pero su capacidad de acción dependía de hacia dónde el grupo se dirigía. 

PLAN DE ACCIÓN

Si vamos un paso más allá en la imaginación, podemos hablar de necesidades e intereses de los tres chiflados. Moe quería sacar el máximo provecho a sus ideas. Larry, quería implementar lo que Moe decidía, y Curly se divertía haciendo lo que le tocaba realizar en el plan maestro de Moe. 

Cuando analizamos el perfil de Moe es posible que se asemeje al del dueño o accionista de la empresa. Es, en definitiva, quién ha invertido en la compañía y desea obtener sus dividendos, y si bien puede estar abierto a recibir propuestas, tiene en sus manos la palabra final de lo que se hace y cómo se hace. El accionista "Moe" se preocupa por optimizar el retorno sobre el capital, es decir, que el dinero invertido en la empresa que él ha puesto de su bolsillo brinde sus frutos. Su mirada es la de inversor. 

Larry, representa al gerente general o CEO de la empresa. Sigue a Moe, y es el intermediario para llevar a cabo las decisiones que su líder le ha indicado. Posee un margen de maniobra para actuar, pero él es el responsable absoluto de velar porque los activos de la empresa de Moe rindan sus mejores resultados. 

Finalmente, tenemos a los gerentes "Curly". Son los que llevan a la práctica las directivas. Son los que pueden aportar más creatividad, y son los esponsables finales de que su parte del negocio funcione de manera eficiente y sustentable. Los Curly son los que se ocupan por obtener los mayores beneficios en cada negocio que le asignen. 

¿POR QUÉ PELEAN? 

Curly desea lograr más escala, brindar un mejor servicio, y para ello considera que la venta financiada o los descuentos/bonificaciones son una buena estrategia comercial. Larry busca desesperadamente bajar las cuentas por cobrar, por lo que le hace un piquete de ojos a Curly. Además, Larry tiene que reducir los inventarios estandarizando la producción. Esto a Curly no le agrada porque quiere diferenciar su propuesta de valor con los clientes, así que le devuelve el ataque con un tirón de cabello. Ingresa Moe a escena: para mejorar su rentabilidad, toma la decisión de endeudarse; pero recae en Larry la responsabilidad de trabajar más duro para conseguir pagar el préstamo. Golpe de Moe a Larry, y nuevo piquete de ojos para Curly, que deberá subir el precio a riesgo de perder clientela... 

Antes que nos demos cuenta, los empleados de la empresa (siendo fieles a cada uno de los personajes) comenzarán una guerra de tortazos que será difícil de detener. Ya no importará quién tiene razón, sino cada uno buscará hacer prevalecer su postura mientras la empresa entra en colapso. Todo acaba, como en la famosa serie, con un destrozo total, saliendo los tres responsables a gatas por la puerta trasera. 

PANEL DE CONTROL

Para evitar esto, es imprescindible organizar los objetivos a través de una vinculación adecuada, lo que se logra mediante la construcción de un panel de control balanceado. Esta no es tarea sencilla: los tableros de comando normalmente son confeccionados contando con una serie de errores conceptuales y estratégicos que terminan por profundizar la relación entre los diferentes niveles de una organización. De la locura a la cordura hay un solo paso: cada día elegimos nuestro camino. 

Fuente: iProfesional.com.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye aMcDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm

La lección del vendedor de pop

En una playa, un pochoclero y su show invitan al análisis. Un ejemplo de cómo innovar para diferenciarse de la competencia y brindar una experiencia de compra que fortalece la relación con los clientes.

Día pleno de sol en la playa. La imagen, una postal: chicos jugando, muchos disfrutando del mar, otros leen, hay fútbol, voley, paleta. De pronto algo cambia radicalmente. De los sonidos de la rutina playera, emergen gritos que no pasan desapercibidos. En breves segundos, se forma una ronda increíble, en instantes, una multitud rodea, con amplias sonrisas y aplausos espontáneos, al protagonista de los gritos y gesticulaciones: llego el pochoclero.

Todos, chicos y grandes, dijeron presente a su elocuente llamado. Entonces dio comienzo al show. Dio inicio a los juegos, dirigidos y liderados de pie en su carro. Para empezar, seleccionó personas distantes de él y los instó a que atraparan en el aire manzanas con pochoclo que él les tiro, todo seguido de aplausos. Luego siguieron los tradicionales pirulines, por los que competían grandes y chicos. Armó rondas simultáneas que tuvieron que emitir sonidos y cantos diversos, con ganadores que recibían chupetines de premio. Nadie quería perder nada. Armó filas que compitieron en nuevos juegos, con otros premios simples, comprometió al panchero y churrero de paso a ser participes de las promociones instantáneas inventadas por él.

Sucedió también algo notable: adultos le compraron bolsas de pochoclos para que el show de regalos y juegos no finalizara. Finalmente, concluyó su evento playero entre aplausos. Y como usted imagina, en la siguiente media hora vendió todo lo que traía en su carro, ante chicos que reclamaban a sus padres su parte y fotos con el pochoclero, que ya era un ídolo compartido.
Lo observé gran parte del tiempo de su presentación. Admiré el despliegue y aprendí varias lecciones de negocios.

Se podrían presentar diversas objeciones y dudas acerca de la validez de algunas conclusiones. Se puede, por ejemplo, afirmar que es más fácil jugar y ser histriónico que generar verdaderos negocios y vender. Sin embargo, desde mi punto de vista, es mucho lo que tenemos para aprender y –si lo sabemos aplicar, cada uno en su ámbito y con sus posibilidades- vamos a ganar oportunidades y fortalecer nuestra gestión de negocios y clientes.

La primera reflexión sobre la experiencia descripta, lleva a preguntarse qué vende el pochoclero y qué le compran. ¿Pochoclo, manzanas y pirulines? Sería una definición obvia pero incorrecta, porque él brindó un servicio, un tiempo, una experiencia placentera y aportó al disfrute de ese momento de vacaciones. Eso fue lo que vendió y lo que le compraron. Creer que todo se reduce al tangible que se encuentra en su carro, es minimizar y errar el sentido del negocio en juego. Entonces, cabe preguntarse qué podemos hacer nosotros que represente una experiencia global para nuestros clientes.

El mercado está pleno de competidores que ofrecen lo mismo. Así, ¿cómo agregar valor para ser elegido, en un mundo donde todo es rápidamente perecedero, fácilmente imitable y se usan prácticamente los mismos argumentos para justificar las marcas? Nuestro personaje eligió su camino, para ser elegido por sobre otros que ofrecen todo el día lo mismo. Todos proponen pochoclo, él brindó otra cosa totalmente diferente, consciente (o no) de que su ventaja depende de dar una experiencia emocional positiva, como medio para predisponer la acción de compra.

Los productos y servicios que comercializamos no son fáciles o difíciles en sí mismos. Debemos romper con la inercia que nos lleva a transformarnos en simples despachantes, y buscar otras maneras de captar y gestionar la relación con los clientes. La ecuación costo-beneficio en estos tiempos requiere una revisión para mejorar nuestra performance de negocios.

Otro aspecto relevante es el precio, al que solemos con facilidad asignarle un sentido determinante. Pensemos en nuestro vendedor: luego de su show, ¿alguien le sugirió que podía estar caro? ¿Algún padre comentó que otros colegas vendían más barato? Nada ni nadie lo hizo. Sería un error creer que no es posible hacer lo mismo con nuestros clientes.
Por otra parte, todo evoluciona a una velocidad increíble y el ritmo del cambio nos obliga a dedicar tiempo y esfuerzo a innovar y crear, no sólo en nuestros servicios, sino también a cómo gerenciamos, dirigimos y administramos. Por eso hoy es determinante poseer un atributo esencial: la veloflexibilidad, velocidad + flexibilidad.

En cuanto al cierra de la venta en nuestro ejemplo, podemos decir que fue algo natural, que hubo un proceso, en el que las expectativas y deseos fueron subiendo, hasta que naturalmente se arribó a la decisión de comprar. No se trató de algo forzado, con técnicas sofisticadas. En nuestras empresas, ¿en qué medida trabajan los vendedores y asesores comerciales para esto pase?

Nuestro pochoclero aplicó con mucha sabiduría una regla de toda negociación, para obtener su objetivo: la reciprocidad. Esto significa dar algo antes de pedir, con lo cual despierta en otros la necesidad de retribuir. También fue hábil en el manejo de otra ley: la de la escasez. Generó competencia y deseo alrededor de sus manzanas y pirulines, todos querían ser elegidos para sus juegos y regalos. Su pochoclo se transformó en un bien escaso. Logró invertir una situación típica: de necesitar él a sus clientes, pasó a ser objeto de la necesidad.

Nada fue artificial en su la relación con la gente: no hubo situaciones impostadas tan habituales en la venta de hoy, con lo cual fue una relación genuina. Y por supuesto, todos deseaban y esperaban su regreso el día siguiente. ¿Trabajamos para generar los mismos sentimientos y expectativas, aunque hoy no nos compren?

Finalmente, uno de los elementos más importantes de este vendedor fue la pasión. La pasión por buscar, crear, innovar, agregar valor, no dejarse estar, y buscar nuevas opciones de manejar situaciones, problemas y objeciones. A veces se sobredimensiona en el personal la capacidad de obedecer, de ser diligentes, y el conocimiento técnico e intelectual. Sin embargo, hay otros valores, como la iniciativa, la creatividad y la pasión, que requieren de nuestras empresas un ámbito y un clima que los propicien. En épocas no tan lejanas, estos aspectos podían pasar inadvertidos, pero hoy son condición de existencia y perdurabilidad empresaria. Nuestro showman los tiene.

Es hora de repensar los modelos de dirección y administración con los que gobernamos empresas. Los esquemas tradicionales basados en manuales de procedimientos, organigramas, sistemas jerárquicos cerrados, son poco permeables a los cambios y a lo nuevo que nos trae el tiempo que vivimos.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=47567

¿Por que hay que esperar tanto en la cola de un supermercado?

¿Por qué en el supermercado se forman interminables colas? ¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos que esperar varios minutos (a veces, además, soportando una horrible música funcional de fondo)? Todo se debe a un erróneo manejo de las colas...

Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano.


¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.

Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express. El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos.

Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.

Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=22823

La trampa de la aceleración

¿Cuántos nuevos proyectos hemos comenzado en el último año? ¿Cuántas veces hemos escuchado que una empresa que no se transforma constantemente tiene grandes posibilidades de fracasar?

Ahora, ¿es posible que una empresa que esté en constante transformación también tenga grandes posibilidades de fracasar?

La respuesta es si según un artículo publicado por Heike Bruch y Jochen Menges denominado "La trampa de la aceleración".

Para los que gustamos de comenzar (y finalizar) nuevos proyectos contantemente este debe ser un gran llamado de atención: así como los individuos se agotan física y mentalmente, las empresas también.

A menudo intentamos abarcar más de lo que podemos desde aumentar el numero de actividades de las personas, acortar los ciclos de producción, establecer nuevas metas, introducir tecnologías nuevas, modificar los procesos, cambiar las estrategias y podría nombrar muchas más.

¿Qué pasa cuando esto se da constantemente en una empresa? El foco de la empresa se empieza a dispersar, los clientes están confundidos, los empleados no saben a donde va el rumbo de la empresa, se demostivan y comienza un circulo vicioso dificil de contrarestar.

A todo esto es lo que los autores llaman la trampa de la desaceleración.

Algunos datos de la realidad: a las empresas sobreaceleradas les va peor en desempeño, eficiencia, productividad y retención de los empleados entre otras cosas.

En un estudio de 600 empresas durante los últimos nueve años , en aquellas que se definieron como completamente aceleradas, el 60% de los empleados manifestaron que carecían de los recursos suficientes para llevar adelante su trabajo (sólo el 2% de los empleados que trabajaban en empresas que no se mostraban aceleradas manifestaron lo mismo), el 80% de ellos manifestó que trabajaba constantemente bajo una fuerte presión de tiempo (contra un 4%)y el 75% dijo que las prioridades de la empresa cambiaban constantemente (contra un 1%). La mayoría de estos empleados "no veía una luz al final del tunel" o no tenían el tiempo suficiente para recargar energías cuando entraban en este estado de aceleración.

Lo bueno de todo esto es que cuando una empresa entra en este estado, hay solución.

Lo primero es identificar cuando una empresa puede catalogarse como "acelerada". Hay por lo menos uno de tres patrones que se exhiben en este tipo de empresas: la primera es que los empleados están sobrecargados de actividades, no tienen ni el tiempo ni los recursos para realizar sus actividades. El segundo patrón es lo que se denomina multicarga: se le solicita a los empleados que realicen actividades de muchos tipos distintos, esto no permite enfocar a los empleados en sus actividades primordiales y las actividades se desalinean. Y el último patrón posible es que las empresas se ven envueltas en el hábito del cambio constante: esto priva a los trabajadores de cualquier esperanza de una pausa para recuperar las energías. Esto hace que muchas veces los empleados contengan sus esfuerzos por más que sepan que les están causando problemas a la empresa.

Ahora bien, ¿cómo es posible librarse de esto?

• Deteniendo la acción: en vez de pedirle a los empleados que propongan iniciativas nuevas, demos vuelta la pregunta y pidamosle que nos digan las cosas que podríamos dejar de hacer. En una de las firmas estudiadas, se llevó a cabo este experimento y se recogieron 540 ideas sobre cosas que podian dejar de hacerse (más del triple del número de iniciativas nuevas), esto llevó a cancelar el 40% de los proyectos nuevos que obviamente no eran tan trascendentales para la empresa.
• Ser claro respecto de la estrategia: La pregunta anterior puede herir suscpetibilidades ya que lo más probable es que deba suspenderse un proyecto promocionado por alguien muy entusiasmado que venía trabajando duramente en ese proyecto en particular. Acá lo que hay que analizar es si esos proyectos apoya directamente la estrategia de la empresa o si simplemente es algo que puede dejarse para otro momento (o para nunca más).
• Determinar la forma de decisión: No todos los proyectos que apoyan la estrategia son realmente importantes. Por lo tanto hay que establecer bien cuales van a ser los patrones con los cuales se va a decidir que proyecto llevar a cabo y cual no. En una de las empresas estudiadas, el CEO de la empresa planteó a sus ejecutivos que se quedaran con uno sólo de los proyectos. Igual así, al final eran demasiados proyectos juntos por lo que se comenzó a analizar la inversión requerida, su razón valor-costo y en muchos casos la importancia para los empleados. Por ejemplo había un proyecto para modificar el área de restaurantes para el personal, que no tenía un alto valor económico y no apoyaba en gran medida la estrategia de la empresa, pero era importante para la motivación de los empleados por lo que se decidió seguir adelante con el proyecto. Por lo tanto, tienen que haber dos o tres variables que se deben de manejar para decidir con que proyecto seguir.
• Declare superada la confusión: tal como hizo Lufhansa, la empresa debe ser clara y darle un final formal al proceso de aceleración dejando en claro que se llegó al "final del tunel".
• Fijar un tope para las metas anuales: fijar un tope anual para las metas es una muy buena medida para no caer en la trampa de la aceleración. Uno debe determinar "que grandes batallas se deben ganar" para que las acciones y los recursos estén enfocados. Eso permite cumplir con muchas más metas.
  
• Filtrar los proyectos nuevos: Uno debe preguntarse si cuenta con los recursos para llevar adelante un nuevo proyecto, quién será su lider y que proyectos se abandonarán para darle lugar a este nuevo proyecto.

Pero no solamente hay que evitar que haya actividades nuevas sino que también es un tema de realizar cambios en la cultura apresurada de la empresa: enfocarse en una sola cosa por un tiempo limitado, establecer periodos de descanso, disfrutar y celebrar los éxitos son algunas de las medidas que las empresas deberían tomar. Algunas empresas inclusive tienen una parada obligada que incluye un retiro de dos o tres días en la que los equipos realizan otras actividades juntos y por más que a la empresa le cuesta dos o tres días de no producir, creen que es una inversión importante dentro de la empresa.

Cuando las cosas marchan bien es más facil no darse cuenta que vivimos en esta trampa. Los altos mandos deben ser los guardianes de la cultura de una empresa.

No solamente las empresas que no se transforman tienen grandes posbilidades de fracasar, aquellas que están continuamente transformandose también.

Jack Welch: Estrategia

Dice Jack Welch que las empresas dan muchas vueltas a la hora de realizar su estrategia : números por doquier, informes, diapositivas, investigaciones, reflexiones, todo durante un larguisimo proceso para...plantearse una estrategia que confrontará con la vida real de los negocios.

Reflexionar menos y hacer más es el gran consejo que nos deja el CEO más importante del siglo XX.

¿Qué es la estrategia para Welch entonces?

Voy a mencionar dos definiciones que me parecen interesantes y que muestran lo que es la estrategia operativa y filosóficamente:

Operativamente es "un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las cambiantes definiciones del mercado"

Dos palabras se destacan por sobre las demás: aproximado y cambiantes. ¿Por qué motivo? Porque una estrategia nunca va a ser un camino perfecto que nos lleve al triunfo, ¿debido a que? a que el mercado, las finanzas, la economía, los competidores, los productos, absolutamente todo lo que rodea un negocio cambia constantemente, y esos cambios por supuesto hacen que nosotros (antes que nadie) nos demos cuenta que también tenemos que cambiar nuestra estrategia. Esto no significa ser radical y de un día al otro mofdificar nuestras ventajas competitivas por ejemplo, pero si tener una estrategia lo más flexible posible de forma de ir adaptandola a las necesidades del momento.

Sin embargo la definición que más me gusta sobre estrategia es la que dice que "es tomar decisiones claras sobre como competir". Tan simple como su definición, crear y desarrollar una estrategia es tener una visión clara de como vamos a tratar de ganar el juego de los negocios a pesar de todo y de todos.

En algunas empresas la estrategia está basada en el producto, en otras en el servicio, en otras en el precio. Cuántas veces hemos visto una panadería que no dice nada por afuera pero siempre está abarrotada de gente a cualquier hora. Los dueños de esa panadería nunca se sentaron a escribir su estrategia, pero lo más probable que esté basada en el producto, lo más probable que tengan el mejor pan y bizcochos de 20 kilometros a la redonda. Y claro que les funciona la estrategia!

Tan solo tres simples pasos describen para Welch la estrategia:

1) encontrar una gran idea para el negocio o sea una ventaja competitiva, algo que solo tengamos nosotros y que nos diferencie del resto.

2) colocar a las mejores personas en los lugares adecuados para sacar esa gran idea adelante.

3) buscar siempre las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa.

El primer paso no es simple "la plata sobra lo que faltan son ideas" es una frase muy común escuchada en cualquier ámbito de los negocios. Inversionistas hay en todos lados, buenas ideas para invertir no.

Por eso lo principal es encontrar esa idea que nos brindará esa ventaja competitiva que nos permitirá triunfar.

Welch desarrolla aquí un método que se llama el de las Cinco Diapositivas y que pretende ser un ejercicio que puede poner a prueba esa estrategia, ver si nos llevará al lugar correcto, si hay que modificarla, pero por sobre todo nos hace pensar acerca de algunos temas que quizá son muy discutibles según las diferentes personas que lo contesten, por eso es bueno el debate:

DIAPOSITIVA 1: ¿cuál es el aspecto actual del terreno de juego?

En este punto se deben debatir aspectos tales como, quienes son nuestros competidores y que cuota del mercado tienen, en que tipo de negocio estamos, es un commodity o es un producto con un valor añadido, en que ciclo de vida se encuentra el negocio y / o los productos, cuáles son los puntos fuertes y debiles de nuestros competidores, en que están invirtiendo, desarrollan nuevas ideas y lanzan nuevos productos o servicios continuamente, quienes son los principales clientes del negocio y cómo compran, entre otros puntos.

DIAPOSITIVA 2: Los movimientos de la competencia

Aquí se deben contestar preguntas como que hicieron los competidores en los últimos tiempos para ganar cuota de mercado, hay nuevos producto, nuevos canales de distribución, nuevas tecnologías, hay nuevos competidores, cómo entraron al mercado, con que estrategia.

Como se ve se trata de ahondar más en la parte de la competencia de algunos puntos que se tocaron en la primer diapositiva.

DIAPOSITIVA 3: Nuestros movimientos

En este punto ponemos mayor énfasis en nosotros. Qué hemos hecho en el último año, que producto hemos desarrollado, en que hemos invertido, hemos ganado o perdido alguna ventaja competitiva como un buen vendedor, un producto, una tecnología especial, una patente.

Viendo las diapositivas 2 y 3 lo que nos permite es tener un claro panorama de si somos lideres del mercado, si estamos intentando alcanzar esa posición o si tan solo estamos tratando de mantenernos en el juego.

Suele pasar, reflexiona Welch, de que luego de analizadas estas dos diapositivas, uno se quede con la sensación de que la competencia está haciendo mucho más que nosotros. Si es así, es escencial averiguar los motivos.

DIAPOSITIVA 4: ¿qué hay a la vuelta de la esquina?

Qué nos asusta de lo que se viene por delante, que puede hacer la competencia que puede comprometer nuestra estrategia, que productos pueden llegar a lanzar, que cambios pueden llegar a realizar que nos haga perder terreno.

Sucede muchas veces que este tipo de preguntas no son comunmente contestadas en las empresas. Es decir, los directivos suelen olvidarse de que está haciendo la competencia o sino generalmente la respuesta más común puede llegar a ser que no están haciendo nada nuevo.

"La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como la nuestra, y que se mueve tan o más rápido que nosotros"

DIAPOSITIVA 5: ¿cuál es nuestra jugada para ganar?

Qué podemos hacer nosotros para cambiar el terreno de juego, qué nuevo producto tenemos que lanzar, qué servicio tenemos que brindar, qué podemos hacer para fidelizar más a los clientes.

Este es el momento de pasar del análisis a la acción. Esto debería decirnos si nuestra idea triunfa o necesita modificarse, sin embargo solo con esto no se logra llegar muy lejos.

El segundo paso es el personal adecuado. No voy a detenerme en este punto porque ya lo hemos hablado en otras ocasiones. Solo volver a repetir lo que hemos dicho anteriormente: las personas correctas en el lugar correcto. Uno puede tener grandes profesionales, grandes estrategas, grandes vendedores, pero si no los tiene en el lugar correcto no sirven para nada y terminan yendose de la empresa por desmotivación propia o porque la empresa no logró encontrarles el lugar adecuado.

Sí me voy a detener en el tercer punto: la de las mejores prácticas. Dice Jack Welch que las mejores empresas hacen dos cosas, imitan y mejoran.

Por eso, él desarrolló en General Electric una política denominada "Sin Fronteras" que recompensaba no solo a los que inventaban nuevas formas de hacer las cosas (muchos hoy pueden decir que ya está todo inventado) sino que también a aquellos que encontraban grandes ideas, en cualquier lugar, y las aplicaban en la empresa y las compartían con el resto de la misma.

Mejorar un proceso, una política, la forma de brindar un servicio, de comunicar las cosas, la mejor forma de realizar reuniones, una nueva forma de llegar a lugares que no se podían, son algunos de los ejemplos de todo lo que se puede imitar y mejorar de otros (benchmarking es el nombre que se utiliza para nombrar esta práctica).

Esta idea podía provenir de otra empresa, de un colega, de un competidor, de cualquier lado, pero había que lograr adaptarla a la empresa e incentivar el uso de imitar y mejorar.

Ésto le dió grandes éxitos a General Electric, ¿por que no podría darselos a usted en su empresa?

Una gran idea, las personas adecuadas y las mejores prácticas. Tres simples pasos para lograr (y a no olvidarnos) un curso de acción aproximado que deberemos modificarlo cuantas veces sea necesario y que nos permitirá tomar las decisiones acerca de como competir. Eso es la estrategia.