¿Qué sueldo debo pedir?

En los últimos meses me han consultado mucho acerca de los salarios. No solamente gente local sino personas que viven en el extranjero y están pensando en la posibilidad de trasladarse.

“Me ofrecieron este puesto y no sé cuánto tengo que pedir” es la pregunta habitual.

Siempre mi primera respuesta es la misma: cuando uno está pensando en cambiar de trabajo o le han ofrecido un trabajo nuevo, debe pensar globalmente a nivel salarial. El salario no es solamente el sueldo que a uno le dan a fin de mes, sino que incluye (o puede incluir) otro tipo de beneficios, a saber: bono anual, remuneración variable, doble aguinaldo, cuota mutual, vehículo o pago del transporte, celular, pago del colegio para los hijos, dentista o incluso el arrendamiento de una vivienda para el caso de que la persona tenga que mudarse. Estos son algunos ejemplos que pueden ampliarse hasta lo inimaginable.

Pero también se deben tener en cuenta los “costos” que se agregan si uno opta por un nuevo trabajo. Es muy común ver personas que se cambian de trabajo porque le ofrecen más dinero a fin de mes, pero quizá no tienen en cuenta que los costos de transporte pueden llegar a aumentar, o en el anterior trabajo le daban un celular y se lo pagaban y en el nuevo no se lo dan, o antes podía ir a almorzar a su casa al mediodía y ahora no lo puede hacer o ahora necesita 2 horas de ida y dos horas de vuelta para ir y regresar del trabajo y quizá esas 4 horas “perdidas” no justifican el plus en dinero que le pagan, o en el trabajo anterior le daban un adelanto a mitad de mes y ahora no lo tiene. Es decir, una serie de situaciones de su vida laboral y personal que se van a ver modificadas por el simple hecho de que todas las empresas son distintas por más que a nivel general puedan parecerse.  

Por lo tanto es importante que cada uno analice bien todas las variables que juegan a la hora de definir si acepta un nuevo trabajo y por lo tanto definir el salario que le correspondería.

Mi segunda respuesta cuándo me consultan por el salario que deberían cobrar es la respuesta preferida de los economistas: “depende”.

Con esto me refiero a lo siguiente: el salario depende de la responsabilidad de la tarea y del cargo. No es lo mismo ser gerente de recursos humanos en una empresa de 20 personas en donde quizá usted es el único integrante del área, a ser gerente de recursos humanos en una empresa en donde trabajan 200 personas y que además tiene dos auxiliares a su cargo. No con esto digo que la empresa de 200 personas sea peor que la de 20 ni que la de 20 funcionarios no genere complicaciones ni responsabilidad ni desafíos. Simplemente es un ejemplo llevado al extremo para clarificar a lo que me refiero.

Por lo tanto esta es una segunda variable que uno debe tener en cuenta a la hora de definir cuál es el sueldo apropiado para solicitar.

Por último, a los extranjeros que me han consultado, deben de tener en cuenta el costo de vida del país donde se mudan. Un salario X puede parecer mucho para el país en donde uno nació, reside y trabaja, pero en otro país ese salario X rinde mucho menos. Por lo tanto, es importante averiguar bien cuáles son los costos  de vivienda, alimentación, transporte, comunicación en el país que uno piensa mudarse así como también cuál es la inflación anual y como se ajustan los salarios en ese país.

Espero que este artículo logre ayudarles a tomar la mejor decisión. 

Pecados Capitales del Liderazgo

No hay cosa más triste y desmotivante que volver a hacer las cosas que se hicieron mal. Desde el punto de vista de los costos, cada vez que se repiten cosas mal hechas, éstos aumentan.

Cuatrocientos veinte directivos provenientes de diversos sectores industriales, asistentes a nuestros cursos, nos proporcionaron datos con los cuales, haciendo una media, se llega a la conclusión que diariamente pasan de una hora y media a dos, repasando, revisando o arreglando cosas mal hechas

De estos datos estadísticos tomados de la realidad se desprenden dos verdades: 1º) En esas empresas hay un alto coste añadido al producto que las hace menos competitivas, y 2º) Existe en ellas un alto nivel de estrés porque sus directivos se ven obligados a cumplir con sus tareas en menos tiempo, para destinar el mismo a los arreglos de cosas mal hechas. En algunos casos no pueden concluir su labor a la hora prevista privándose de su relación, familiar, deportes o expansión necesarios para una vida equilibrada y sana.

Es injusto repetir cosas mal hechas. Entrene a su equipo para hacer las cosas bien a la primera, haga que se sientan orgullosos del trabajo bien hecho, extermine la no calidad como el enemigo número uno de su vida y factor de fracaso tanto para usted como para su empresa. 

Todo lo que se repite debe ser analizado,  corregido, tomando medidas preventivas. ¿Cómo hacer para que no ocurra más?  No se trata de buscar culpables ,el objetivo es tener un sistema de mejora continua mediante el cual se detecten y arreglen los errores.

Cómo mando o directivo piense que ese dinero perdido impide el progreso de la organización, subir sueldos, bajar precios para ser más competitivos, afecta el futuro de la empresa y de los puestos de trabajo. Piense también en lo injusto de malgastar su tiempo, pasar nervios y estrés.

Revisar y repetir cosas mal hechas ,tiene un costo que pagará el cliente, generando pérdida de competitividad. 

Criticar y no dar reconocimiento

K. Blanchard insiste en el <>, afirmando que sobre la marcha, al instante, hay que dar información a las personas sobre su trabajo, ¿está bien hecho?   o por lo contrario ¿está mal hecho?

Observación negativa es toda indicación o puntualización que denuncia errores en el trabajo que se está realizando.

Las críticas, reproches, persecuciones, reprimendas públicas, gritos, falta de respeto , insultos, o simplemente hacer gestos despectivos o poner mala cara, son comportamientos erróneos que deben evitarse. Si un mando recurre frecuentemente a estas artes, mejor sería que se pregunte, ¿qué me está pasando? Tales actitudes desmotivan, crean un mal clima y mueven a los trabajadores a multiplicar los errores involuntarios o inconscientes.

Pero , ¿ y si algo está mal hecho?

Hay que dar información a las personas sobre el logro de objetivos o conformidad con su trabajo.

<< Este trabajo no es el acordado. No está cumpliendo usted el objetivo, Aquí hay un error en…, Esta pieza no cumple con las especificaciones>>, son observaciones que se pueden hacer sin temor cuando las cosas no se hacen de acuerdo a lo previsto, indicado o fijado.

Observar o controlar no es perseguir. Dé reconocimiento positivo e indique los errores al momento. No pierda la calma, agitarse o tener malos modos hablan de su propio descontrol, no de la calidad del trabajo.

Cuando en los comentarios se pone el énfasis en las conductas positivas, la persona que los recibe se siente bien y tiene el deseo de continuar actuando de la misma forma. Cuando hay críticas negativas la persona se siente mal y no está motivada a cambiar el comportamiento. Por ello padres y madres que reprochan una y otra vez la conducta de sus hijos no logran grandes resultados, pero sí grandes enfados que generalmente terminan mal.

 En un curso que asistimos impartido por el psiquiatra norteamericano C.Steiner, nos comentó que las personas que reciben críticas emprenden la “ guerra de guerrillas”, cometen otros errores, olvidan cosas importantes o no prestan atención al cumplimiento de objetivos. Frente a ello el jefe se pone más agresivo y el trabajador en el fondo piensa “ ¡ qué se joda! “.

En un asesoramiento que hemos hecho en un centro de recuperación de drogadictos, detectamos en los jóvenes entrevistados  que el 60% se había iniciado en la droga como refugio a las críticas recibidas o como forma de culpabilizar a sus padres por su “mal trato”.

Entonces, para colaboradores o hijos , ¿ qué hacer?

Pongamos énfasis en lo que está bien hecho, felicitemos por los logros. Reconocimiento positivo es toda observación, felicitación agradecimiento por la labor realizada de acuerdo a las expectativas.

Use el reconocimiento como método para motivar, crear buen clima de trabajo y constate la poderosa movilización de la energía en su equipo. En el fondo es hacer las cosas más fáciles para usted, vivir más tranquilo sabiendo que la gente le valora como un buen jefe. Todo depende de usted..-

Escrito por el Ing. Andrés Senlle. Director de “ Intenational consulting” para el Espectador Negocios. 
http://www.espectadornegocios.com/core.php?m=amp&nw=ODQwNDM=

Organizaciones en red: 10 consejos para hacer que la matriz funcione

Ejemplo 1- Eres el country manager de una gran compañía que ha realizado varias adquisiciones recientes. La integración nunca se ha completado del todo y ahora hay cuatro o cinco jefes que tienen que autorizar la misma decisión.

Ejemplo 2- Trabajas como manager de diseño de producto y eres el último responsable de las características del mismo. Por desgracia la mayoría de tus compañeros del departamento de marketing creen que ellos lo son. La única manera de decidirlo es escalarlo a ejecutivos de alto nivel demasiado ocupados como para entender las decisiones que toman.

Ejemplo 3- Trabajas en una organización donde siempre has tratado con tus clientes locales y ellos siempre lo han valorado positivamente. Ahora el CEO ha decidido crear una organización a nivel europeo y ya no tienes acceso a tus clientes.

Bienvenido, trabajas en una organización matriz, un mundo de múltiples jefes, interminables relaciones jerárquicas y de reporting y responsabilidades poco delimitadas. La consultora Bain & Co propone un enfoque organizativo basado en la toma de decisiones más que en jerarquías. Las decisiones en último términos producen mejores resultados, y preferiblemente las decisiones ágiles.

Éste es el decálogo que propone Bain & Co para lograrlo:

1. Sigue al dinero: averigua dónde generas más valor y entiende cómo participa cada parte de la matriz en esa creación de valor. Localiza los puntos de decisión críticos y organizalos en función de lo anterior.

2. Alinea a la gente en torno a tus principios y prioridades: Misión, visión y cultura corporativa son los elementos estratégicos a más largo plazo y probablemente los más importantes. Ese conjunto de creencias y valores deben ser el vector principal.

3. Asigna la responsabilidad sobre la cuenta de resultados a la parte dominante de la matriz: De nuevo siguiendo la creación de valor. El objetivo no es la perfección, simplemente crear la mayor parte de valor posible mientras se especifica la responsabilidad sobre la contabilidad.

4. Asigna claros papeles de decisión: La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no. En el ejemplo 3, por ejemplo, se decidió que el departamento de desarrollo establecería un conjunto de prestaciones del mismo y el departamento de marketing decidiría entre ese conjunto de prestaciones aquellas que el cliente requiere.

5. Elabora procesos de decisión que acerquen a las partes de la matriz: Los comités y los meetings son una forma muy útil de acercar a las partes de la matriz. Pero se deben planear muy cuidadosamente, sólo incluyendo a gente con poder de decisión y con un objetivo claro.

6. Asegurate de que tienes información consistente y de que fluye por la matriz: ninguna matriz puede dar buenos resultados si cada uno mira a una realidad diferente.

7. Desarrolla gente que tenga la determinación y la habilidad de gestionar en la matriz: gestionar en la matriz es más complicado para unos que para otros. Los individuos más efectivos son aquellos que se mueven cómodos con un cierto grado de ambigüedad. Se involucran en las decisiones cuando es necesario y de otra forma se mantienen aparte.

8. Elabora iniciativas que propicien la colaboración entre unidades funcionales y departamentales: Los bonus y otros incentivos deben reflejar no sólo aspectos no sólo individuales/departamentales sino que también deben contribuir a la mejora del conjunto, fomentando la colaboración entre las partes implicadas.

9. Apoya a los líderes para que vivan los comportamientos adecuados (y ejemplifiquen): Los líderes marcan el tono en cualquier empresa. Si los líderes se atrincheran en silos funcionales, los empleados lo harán también.

10. Desarrolla una cultura de desempeño y rendimiento: este es el “Santo Grial” de la efectividad en la toma de decisiones: crear un entorno en el que cada uno tome naturalmente la responsabilidad de ejercer una cooperación sin fronteras.

Fuente: este artículo es el extracto adaptado de un texto de Paul Rogers y Jenny Davis-Peccoud para Bain & Co. Les recomendamos leer el artículo completo en su web.

http://managersmagazine.com/index.php/2012/04/organizaciones-en-red-10-consejos-para-hacer-que-la-matriz-funcione/