Las empresas integran los datos en sus acciones de marketing aunque no crean en su efectividad

Ya sea a través de Facebook, eBooks o smartphones, las compañías hoy en día cuentan con todo tipo de canales de marketing. El problema es que, a medida que se reparte el presupuesto y los recursos entre los distintos formatos y canales, se hace más evidente la necesidad de integrar los mensajes, los programas y las mediciones para crear una experiencia de marca homogénea en todos los medios.

Un reciente estudio publicado por la Direct Marketing Association (DMA) ha revelado que las compañías están empezando a integrar los elementos clave de sus acciones de marketing, sobretodo en lo respectivo a los mensajes, las fechas de lanzamiento y los datos. En Estados Unidos, las empresas integran sus mensajes en los distintos canales en un 93,4%, y coordinan el lanzamiento de esas campañas en un 88,6%. Unos porcentajes que resaltan la importancia que se da a presentar un mensaje unificado en todos los canales.

Por otro lado, la integración de datos también es un aspecto muy importante. Más de un 80% de las empresas que participaron en el estudio de la DMA combinan los datos de los clientes y los objetivos, además de que utilizan herramientas de análisis en todos los canales.

Pero a pesar de los esfuerzos que se están llevando a cabo por integrar las campañas y los datos, sólo el 14,3% de las empresas considera que han sido efectivos utilizando los datos en los distintos canales y el 14,8% cree que la integración de datos de clientes y objetivos ha tenido éxito. En cambio, se consideran más efectivas a la hora de integrar el mensaje, un 27,4%, aunque la desconfianza de los anunciantes sigue siendo significativa.

Las barreras organizativas y los objetivos de negocio poco claros son los principales obstáculos a los que se tienen que enfrentar las empresas, según el estudio de la DMA: además, otro estudio de Unica reveló que la principal dificultad a la que se enfrentaba la adopción del marketing multicanal es la falta de una estructura organizacional adecuada. Pero a pesar de estas dificultades o carencias, son muchas las empresas que mantienen sus esfuerzos de integración en sus programas de marketing, incluso si los consideran inefectivos.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/las-empresas-integran-los-datos-en-sus-acciones-de-marketing-aunque-no-crean-en-su-efectividad/

La lección del vendedor de pop

En una playa, un pochoclero y su show invitan al análisis. Un ejemplo de cómo innovar para diferenciarse de la competencia y brindar una experiencia de compra que fortalece la relación con los clientes.

Día pleno de sol en la playa. La imagen, una postal: chicos jugando, muchos disfrutando del mar, otros leen, hay fútbol, voley, paleta. De pronto algo cambia radicalmente. De los sonidos de la rutina playera, emergen gritos que no pasan desapercibidos. En breves segundos, se forma una ronda increíble, en instantes, una multitud rodea, con amplias sonrisas y aplausos espontáneos, al protagonista de los gritos y gesticulaciones: llego el pochoclero.

Todos, chicos y grandes, dijeron presente a su elocuente llamado. Entonces dio comienzo al show. Dio inicio a los juegos, dirigidos y liderados de pie en su carro. Para empezar, seleccionó personas distantes de él y los instó a que atraparan en el aire manzanas con pochoclo que él les tiro, todo seguido de aplausos. Luego siguieron los tradicionales pirulines, por los que competían grandes y chicos. Armó rondas simultáneas que tuvieron que emitir sonidos y cantos diversos, con ganadores que recibían chupetines de premio. Nadie quería perder nada. Armó filas que compitieron en nuevos juegos, con otros premios simples, comprometió al panchero y churrero de paso a ser participes de las promociones instantáneas inventadas por él.

Sucedió también algo notable: adultos le compraron bolsas de pochoclos para que el show de regalos y juegos no finalizara. Finalmente, concluyó su evento playero entre aplausos. Y como usted imagina, en la siguiente media hora vendió todo lo que traía en su carro, ante chicos que reclamaban a sus padres su parte y fotos con el pochoclero, que ya era un ídolo compartido.
Lo observé gran parte del tiempo de su presentación. Admiré el despliegue y aprendí varias lecciones de negocios.

Se podrían presentar diversas objeciones y dudas acerca de la validez de algunas conclusiones. Se puede, por ejemplo, afirmar que es más fácil jugar y ser histriónico que generar verdaderos negocios y vender. Sin embargo, desde mi punto de vista, es mucho lo que tenemos para aprender y –si lo sabemos aplicar, cada uno en su ámbito y con sus posibilidades- vamos a ganar oportunidades y fortalecer nuestra gestión de negocios y clientes.

La primera reflexión sobre la experiencia descripta, lleva a preguntarse qué vende el pochoclero y qué le compran. ¿Pochoclo, manzanas y pirulines? Sería una definición obvia pero incorrecta, porque él brindó un servicio, un tiempo, una experiencia placentera y aportó al disfrute de ese momento de vacaciones. Eso fue lo que vendió y lo que le compraron. Creer que todo se reduce al tangible que se encuentra en su carro, es minimizar y errar el sentido del negocio en juego. Entonces, cabe preguntarse qué podemos hacer nosotros que represente una experiencia global para nuestros clientes.

El mercado está pleno de competidores que ofrecen lo mismo. Así, ¿cómo agregar valor para ser elegido, en un mundo donde todo es rápidamente perecedero, fácilmente imitable y se usan prácticamente los mismos argumentos para justificar las marcas? Nuestro personaje eligió su camino, para ser elegido por sobre otros que ofrecen todo el día lo mismo. Todos proponen pochoclo, él brindó otra cosa totalmente diferente, consciente (o no) de que su ventaja depende de dar una experiencia emocional positiva, como medio para predisponer la acción de compra.

Los productos y servicios que comercializamos no son fáciles o difíciles en sí mismos. Debemos romper con la inercia que nos lleva a transformarnos en simples despachantes, y buscar otras maneras de captar y gestionar la relación con los clientes. La ecuación costo-beneficio en estos tiempos requiere una revisión para mejorar nuestra performance de negocios.

Otro aspecto relevante es el precio, al que solemos con facilidad asignarle un sentido determinante. Pensemos en nuestro vendedor: luego de su show, ¿alguien le sugirió que podía estar caro? ¿Algún padre comentó que otros colegas vendían más barato? Nada ni nadie lo hizo. Sería un error creer que no es posible hacer lo mismo con nuestros clientes.
Por otra parte, todo evoluciona a una velocidad increíble y el ritmo del cambio nos obliga a dedicar tiempo y esfuerzo a innovar y crear, no sólo en nuestros servicios, sino también a cómo gerenciamos, dirigimos y administramos. Por eso hoy es determinante poseer un atributo esencial: la veloflexibilidad, velocidad + flexibilidad.

En cuanto al cierra de la venta en nuestro ejemplo, podemos decir que fue algo natural, que hubo un proceso, en el que las expectativas y deseos fueron subiendo, hasta que naturalmente se arribó a la decisión de comprar. No se trató de algo forzado, con técnicas sofisticadas. En nuestras empresas, ¿en qué medida trabajan los vendedores y asesores comerciales para esto pase?

Nuestro pochoclero aplicó con mucha sabiduría una regla de toda negociación, para obtener su objetivo: la reciprocidad. Esto significa dar algo antes de pedir, con lo cual despierta en otros la necesidad de retribuir. También fue hábil en el manejo de otra ley: la de la escasez. Generó competencia y deseo alrededor de sus manzanas y pirulines, todos querían ser elegidos para sus juegos y regalos. Su pochoclo se transformó en un bien escaso. Logró invertir una situación típica: de necesitar él a sus clientes, pasó a ser objeto de la necesidad.

Nada fue artificial en su la relación con la gente: no hubo situaciones impostadas tan habituales en la venta de hoy, con lo cual fue una relación genuina. Y por supuesto, todos deseaban y esperaban su regreso el día siguiente. ¿Trabajamos para generar los mismos sentimientos y expectativas, aunque hoy no nos compren?

Finalmente, uno de los elementos más importantes de este vendedor fue la pasión. La pasión por buscar, crear, innovar, agregar valor, no dejarse estar, y buscar nuevas opciones de manejar situaciones, problemas y objeciones. A veces se sobredimensiona en el personal la capacidad de obedecer, de ser diligentes, y el conocimiento técnico e intelectual. Sin embargo, hay otros valores, como la iniciativa, la creatividad y la pasión, que requieren de nuestras empresas un ámbito y un clima que los propicien. En épocas no tan lejanas, estos aspectos podían pasar inadvertidos, pero hoy son condición de existencia y perdurabilidad empresaria. Nuestro showman los tiene.

Es hora de repensar los modelos de dirección y administración con los que gobernamos empresas. Los esquemas tradicionales basados en manuales de procedimientos, organigramas, sistemas jerárquicos cerrados, son poco permeables a los cambios y a lo nuevo que nos trae el tiempo que vivimos.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=47567

¿Por que hay que esperar tanto en la cola de un supermercado?

¿Por qué en el supermercado se forman interminables colas? ¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos que esperar varios minutos (a veces, además, soportando una horrible música funcional de fondo)? Todo se debe a un erróneo manejo de las colas...

Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano.


¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.

Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express. El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos.

Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.

Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=22823