Estimados lectores.
En esta primera entrega hemos decidido entrar de lleno en temas específicos que atañen a la realidad de la seguridad laboral en las empresas de nuestro país.
Como es sabido, la normativa nacional vigente en la materia, dispone derechos y obligaciones tanto a los empresarios como a los trabajadores, a través de leyes, decretos y resoluciones.
Una reciente aprobación del Decreto 291/07, que reglamenta el CIT 155 (Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional), y que entró en vigencia el 20/02/08, ha provocado una andanada de consultas en nuestra asesoría respecto a como encarar este tema de gestionar la seguridad y salud ocupacional.
Es indudable que allí entra en juego el profesional de la seguridad existente en nuestro país que es el Técnico Prevencionista en Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Si bien algunas empresas trabajan estos temas, la gran mayoría no dispone de un componente técnico para llevar adelante las tareas dispuestas por la reglamentación.
Los Prevencionistas en el país son pocos tomando como comparación las empresas existentes, y se complicaría aún mucho más, de reglamentarse otro CIT, el 161 (Servicios de Seguridad y Salud Ocupacional).
La idea era que este año fuera aprobado en el parlamento, lo que aún no ha sucedido, pero todo indica que no pasará más allá de un año para que ello ocurra.
Previendo que hoy en día es complicado conseguir un profesional, donde avisos en el diario salen cada domingo y donde todos están con trabajo, la tarea sin una planificación previa, resulta sumamente estresante.
Ahora se preguntaran como encarar este tema; como saber que servicio quiero y necesito, y que servicios me pueden ofrecer.
Lo primero que les recomiendo es que se tomen un tiempo junto con la dirección de la empresa para saber que necesitan, que enfoque le darán, que están dispuestos a pagar, que potestades tendrá el servicio, duración del mismo, y tipo de servicio (interno o externo).
Tranquilos, a no desesperar; cuanto más planifiquen esta etapa de selección, menos inconvenientes tendrán en el camino de la gestión.
Si esta etapa de definición del servicio es mal encarada, es un hecho que el mismo les será inconveniente y que los resultados positivos esperados se transformen en negativos para toda la organización.
Algo más a tener en cuenta es quién seleccionará el técnico interno; donde es de suma importancia no solo evaluar si tiene aptitud, sino que también posea la actitud.
En caso de optar por un servicio externo, tener en cuenta la carga horaria que se necesita; cantidad de visitas a realizar; referencias y tipos de clientes que posee; profesionales y servicios que ofrece; respaldo técnico; presentación de la empresa; etc.
Esta demás decirle que el servicio debe ser a medida y no se debe intentar llevar adelante una gestión copiada; muchas veces miramos a otras empresas y queremos hacer lo mismo.
Encontrará servicios que le dirán que es fácil y más barato, solamente con el afán de facturarle; sin tener en cuenta su situación actual, los riesgos existentes, cantidad de personal, áreas a atender, locales, sucursales, y por sobre todo, haciendo “0” gestión.
Se remitirán pura y exclusivamente a entregarle un informe con los riesgos detectados y lo que debe hacerse; pero en ningún momento se tendrá en cuenta los recursos humanos y económicos de su empresa; lo que provocará que “nunca” cumpla los objetivos y lo peor, en vez de generar un ambiente propicio y positivo de colaboración para prevenir accidentes, generará un ambiente de duda, de descreimiento y harán caer en saco roto la gestión, con su posterior consecuencia de saber que en vez de “INVERTIR” en prevención “GASTÓ”
Por experiencia personal, les recomiendo nuevamente planificar muy bien esta etapa.
Recuerden que es el inicio, que de ustedes depende contratar un buen servicio, y que bajo su responsabilidad estará la seguridad y salud de los trabajadores, como así también la prevención de lesiones, perdidas materiales, humanas y bienes de la empresa.
Hasta la próxima entrega.
* Federico Frachelle es Técnico Prevencionista. Fue Presidente de la Asociación Uruguay de Técnicos Prevencionistas y actualmente se desempeña como Director de Atays (Asesoría Técnica en Administración y Seguridad).
12 oct 2009
El Top 20 de los gurús en los negocios
Una consultora formuló un ránking que menciona a los principales hombres en materia de managemet a nivel mundial. El ganador fue el profesor de Harvard Business School, Michael Porter
La consultora Accenture formuló un ránking que menciona a los 20 principales hombres en materia de managemet mundial, a partir de los siguientes factores: el número de búsquedas en Google, el número de citas en el Social Sciences Citation Index y las menciones en las bases de datos de LexisNexis.
La lista quedó configurada de la siguiente manera:
1. Michael Porter, profesor de Harvard Business School, padre de la estrategia moderna y autor de best sellers como Competitive Strategy y Competitive Advantage.
2. Tom Peters autor de In Search of Excellence, explica las cualidades que diferenciaban a las mejores compañías del resto. Recientemente ha publicado Liberation Management y The Pursuit of WOW.
3. Robert B. Reich, secretario de Trabajo durante la administración Clinton, conocido defensor de los derechos de los trabajadores. Escribió The Work of Nations.
4. Peter F. Drucker, considerado el padrino del "Management Thinking". Autor de Post-Capitalist Society y The Effective Executive. Falleció en 2005 con casi 95 años.
5. Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía por trabajo en behavioral economy (economía del comportamiento). Autor de Human Capital y The Economics of Life.
6. Peter M. Senge, autor de The Fifth Discipline. Ponente senior en Sloan School of Management del MIT.
7. Gary Hamel es considerado uno de los grandes pensadores en innovación y estrategia. Coautor con Prahalad de Competing for the Future.
8. Alvin Toffler, autor de libros como Future Shock y The Third Wave.
9. Hal R. Varian, autor de Information Rules y columnista en temas de tecnología en The New York Times.
10. Daniel Goleman, autor y creador del concepto "Inteligencia Emocional", en el libro que lleva el mismo nombre. Recientemente describió las aplicaciones del concepto al management en "Primal Leadership".
11. Rosabeth Moss Kanter, autora de World Class, Evolve! y The Change Masters. Profesora de Harvard Business School.
12. Ronald H. Coase, Premio Nobel en Economía por su trabajo en costes de transacción y derechos de propiedad.
13. Lester Thurow, autor de Building Wealth y Face to Face. Decano de Sloan School of Management en el MIT.
14. Charles Handy, filósofo social autor de The Age of Unreason y The Age of Paradox.
15. Paul Romer, autor de la Nueva Teoría de Crecimiento y la Ley de Ingresos Crecientes. Profesor en la Escuela de Negocios de Stanford.
16. Henry Mintzberg, autor de The Rise and Fall of Strategic Planning. Profesor de management en la Universidad McGill.
17. Stephen R. Covey, autor de Seven Habits of Highly Effective People y otras guías de mejora personal.
18. Michael Hammer, junto con James Champy, desarrolló el concepto de Reingeniería de Procesos en Reengineering The Corporation.
19. Bill Gates, dueño de la compañía computacional más importante del mundo, Microsoft. Con su sistema operativo Windows, reinventó la forma de trabajar de millones de empresas.
20. Warren Bennis, autor de On Becoming a Leader. También coautor de Geeks & Geezers, Bennis es cofundador del Leadership Institute de la Universidad de California del Sur.
Fuente: www.infobae.com
Enlace al video What is Strategy de Michael Porter:http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M&feature=autofb30 sept 2009
Jack Welch: Estrategia
Dice Jack Welch que las empresas dan muchas vueltas a la hora de realizar su estrategia : números por doquier, informes, diapositivas, investigaciones, reflexiones, todo durante un larguisimo proceso para...plantearse una estrategia que confrontará con la vida real de los negocios.
Reflexionar menos y hacer más es el gran consejo que nos deja el CEO más importante del siglo XX.
¿Qué es la estrategia para Welch entonces?
Voy a mencionar dos definiciones que me parecen interesantes y que muestran lo que es la estrategia operativa y filosóficamente:
Operativamente es "un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las cambiantes definiciones del mercado"
Dos palabras se destacan por sobre las demás: aproximado y cambiantes. ¿Por qué motivo? Porque una estrategia nunca va a ser un camino perfecto que nos lleve al triunfo, ¿debido a que? a que el mercado, las finanzas, la economía, los competidores, los productos, absolutamente todo lo que rodea un negocio cambia constantemente, y esos cambios por supuesto hacen que nosotros (antes que nadie) nos demos cuenta que también tenemos que cambiar nuestra estrategia. Esto no significa ser radical y de un día al otro mofdificar nuestras ventajas competitivas por ejemplo, pero si tener una estrategia lo más flexible posible de forma de ir adaptandola a las necesidades del momento.
Sin embargo la definición que más me gusta sobre estrategia es la que dice que "es tomar decisiones claras sobre como competir". Tan simple como su definición, crear y desarrollar una estrategia es tener una visión clara de como vamos a tratar de ganar el juego de los negocios a pesar de todo y de todos.
En algunas empresas la estrategia está basada en el producto, en otras en el servicio, en otras en el precio. Cuántas veces hemos visto una panadería que no dice nada por afuera pero siempre está abarrotada de gente a cualquier hora. Los dueños de esa panadería nunca se sentaron a escribir su estrategia, pero lo más probable que esté basada en el producto, lo más probable que tengan el mejor pan y bizcochos de 20 kilometros a la redonda. Y claro que les funciona la estrategia!
Tan solo tres simples pasos describen para Welch la estrategia:
1) encontrar una gran idea para el negocio o sea una ventaja competitiva, algo que solo tengamos nosotros y que nos diferencie del resto.
2) colocar a las mejores personas en los lugares adecuados para sacar esa gran idea adelante.
3) buscar siempre las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa.
El primer paso no es simple "la plata sobra lo que faltan son ideas" es una frase muy común escuchada en cualquier ámbito de los negocios. Inversionistas hay en todos lados, buenas ideas para invertir no.
Por eso lo principal es encontrar esa idea que nos brindará esa ventaja competitiva que nos permitirá triunfar.
Welch desarrolla aquí un método que se llama el de las Cinco Diapositivas y que pretende ser un ejercicio que puede poner a prueba esa estrategia, ver si nos llevará al lugar correcto, si hay que modificarla, pero por sobre todo nos hace pensar acerca de algunos temas que quizá son muy discutibles según las diferentes personas que lo contesten, por eso es bueno el debate:
DIAPOSITIVA 1: ¿cuál es el aspecto actual del terreno de juego?
En este punto se deben debatir aspectos tales como, quienes son nuestros competidores y que cuota del mercado tienen, en que tipo de negocio estamos, es un commodity o es un producto con un valor añadido, en que ciclo de vida se encuentra el negocio y / o los productos, cuáles son los puntos fuertes y debiles de nuestros competidores, en que están invirtiendo, desarrollan nuevas ideas y lanzan nuevos productos o servicios continuamente, quienes son los principales clientes del negocio y cómo compran, entre otros puntos.
DIAPOSITIVA 2: Los movimientos de la competencia
Aquí se deben contestar preguntas como que hicieron los competidores en los últimos tiempos para ganar cuota de mercado, hay nuevos producto, nuevos canales de distribución, nuevas tecnologías, hay nuevos competidores, cómo entraron al mercado, con que estrategia.
Como se ve se trata de ahondar más en la parte de la competencia de algunos puntos que se tocaron en la primer diapositiva.
DIAPOSITIVA 3: Nuestros movimientos
En este punto ponemos mayor énfasis en nosotros. Qué hemos hecho en el último año, que producto hemos desarrollado, en que hemos invertido, hemos ganado o perdido alguna ventaja competitiva como un buen vendedor, un producto, una tecnología especial, una patente.
Viendo las diapositivas 2 y 3 lo que nos permite es tener un claro panorama de si somos lideres del mercado, si estamos intentando alcanzar esa posición o si tan solo estamos tratando de mantenernos en el juego.
Suele pasar, reflexiona Welch, de que luego de analizadas estas dos diapositivas, uno se quede con la sensación de que la competencia está haciendo mucho más que nosotros. Si es así, es escencial averiguar los motivos.
DIAPOSITIVA 4: ¿qué hay a la vuelta de la esquina?
Qué nos asusta de lo que se viene por delante, que puede hacer la competencia que puede comprometer nuestra estrategia, que productos pueden llegar a lanzar, que cambios pueden llegar a realizar que nos haga perder terreno.
Sucede muchas veces que este tipo de preguntas no son comunmente contestadas en las empresas. Es decir, los directivos suelen olvidarse de que está haciendo la competencia o sino generalmente la respuesta más común puede llegar a ser que no están haciendo nada nuevo.
"La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como la nuestra, y que se mueve tan o más rápido que nosotros"
DIAPOSITIVA 5: ¿cuál es nuestra jugada para ganar?
Qué podemos hacer nosotros para cambiar el terreno de juego, qué nuevo producto tenemos que lanzar, qué servicio tenemos que brindar, qué podemos hacer para fidelizar más a los clientes.
Este es el momento de pasar del análisis a la acción. Esto debería decirnos si nuestra idea triunfa o necesita modificarse, sin embargo solo con esto no se logra llegar muy lejos.
El segundo paso es el personal adecuado. No voy a detenerme en este punto porque ya lo hemos hablado en otras ocasiones. Solo volver a repetir lo que hemos dicho anteriormente: las personas correctas en el lugar correcto. Uno puede tener grandes profesionales, grandes estrategas, grandes vendedores, pero si no los tiene en el lugar correcto no sirven para nada y terminan yendose de la empresa por desmotivación propia o porque la empresa no logró encontrarles el lugar adecuado.
Sí me voy a detener en el tercer punto: la de las mejores prácticas. Dice Jack Welch que las mejores empresas hacen dos cosas, imitan y mejoran.
Por eso, él desarrolló en General Electric una política denominada "Sin Fronteras" que recompensaba no solo a los que inventaban nuevas formas de hacer las cosas (muchos hoy pueden decir que ya está todo inventado) sino que también a aquellos que encontraban grandes ideas, en cualquier lugar, y las aplicaban en la empresa y las compartían con el resto de la misma.
Mejorar un proceso, una política, la forma de brindar un servicio, de comunicar las cosas, la mejor forma de realizar reuniones, una nueva forma de llegar a lugares que no se podían, son algunos de los ejemplos de todo lo que se puede imitar y mejorar de otros (benchmarking es el nombre que se utiliza para nombrar esta práctica).
Esta idea podía provenir de otra empresa, de un colega, de un competidor, de cualquier lado, pero había que lograr adaptarla a la empresa e incentivar el uso de imitar y mejorar.
Ésto le dió grandes éxitos a General Electric, ¿por que no podría darselos a usted en su empresa?
Una gran idea, las personas adecuadas y las mejores prácticas. Tres simples pasos para lograr (y a no olvidarnos) un curso de acción aproximado que deberemos modificarlo cuantas veces sea necesario y que nos permitirá tomar las decisiones acerca de como competir. Eso es la estrategia.
Reflexionar menos y hacer más es el gran consejo que nos deja el CEO más importante del siglo XX.
¿Qué es la estrategia para Welch entonces?
Voy a mencionar dos definiciones que me parecen interesantes y que muestran lo que es la estrategia operativa y filosóficamente:
Operativamente es "un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las cambiantes definiciones del mercado"
Dos palabras se destacan por sobre las demás: aproximado y cambiantes. ¿Por qué motivo? Porque una estrategia nunca va a ser un camino perfecto que nos lleve al triunfo, ¿debido a que? a que el mercado, las finanzas, la economía, los competidores, los productos, absolutamente todo lo que rodea un negocio cambia constantemente, y esos cambios por supuesto hacen que nosotros (antes que nadie) nos demos cuenta que también tenemos que cambiar nuestra estrategia. Esto no significa ser radical y de un día al otro mofdificar nuestras ventajas competitivas por ejemplo, pero si tener una estrategia lo más flexible posible de forma de ir adaptandola a las necesidades del momento.
Sin embargo la definición que más me gusta sobre estrategia es la que dice que "es tomar decisiones claras sobre como competir". Tan simple como su definición, crear y desarrollar una estrategia es tener una visión clara de como vamos a tratar de ganar el juego de los negocios a pesar de todo y de todos.
En algunas empresas la estrategia está basada en el producto, en otras en el servicio, en otras en el precio. Cuántas veces hemos visto una panadería que no dice nada por afuera pero siempre está abarrotada de gente a cualquier hora. Los dueños de esa panadería nunca se sentaron a escribir su estrategia, pero lo más probable que esté basada en el producto, lo más probable que tengan el mejor pan y bizcochos de 20 kilometros a la redonda. Y claro que les funciona la estrategia!
Tan solo tres simples pasos describen para Welch la estrategia:
1) encontrar una gran idea para el negocio o sea una ventaja competitiva, algo que solo tengamos nosotros y que nos diferencie del resto.
2) colocar a las mejores personas en los lugares adecuados para sacar esa gran idea adelante.
3) buscar siempre las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa.
El primer paso no es simple "la plata sobra lo que faltan son ideas" es una frase muy común escuchada en cualquier ámbito de los negocios. Inversionistas hay en todos lados, buenas ideas para invertir no.
Por eso lo principal es encontrar esa idea que nos brindará esa ventaja competitiva que nos permitirá triunfar.
Welch desarrolla aquí un método que se llama el de las Cinco Diapositivas y que pretende ser un ejercicio que puede poner a prueba esa estrategia, ver si nos llevará al lugar correcto, si hay que modificarla, pero por sobre todo nos hace pensar acerca de algunos temas que quizá son muy discutibles según las diferentes personas que lo contesten, por eso es bueno el debate:
DIAPOSITIVA 1: ¿cuál es el aspecto actual del terreno de juego?
En este punto se deben debatir aspectos tales como, quienes son nuestros competidores y que cuota del mercado tienen, en que tipo de negocio estamos, es un commodity o es un producto con un valor añadido, en que ciclo de vida se encuentra el negocio y / o los productos, cuáles son los puntos fuertes y debiles de nuestros competidores, en que están invirtiendo, desarrollan nuevas ideas y lanzan nuevos productos o servicios continuamente, quienes son los principales clientes del negocio y cómo compran, entre otros puntos.
DIAPOSITIVA 2: Los movimientos de la competencia
Aquí se deben contestar preguntas como que hicieron los competidores en los últimos tiempos para ganar cuota de mercado, hay nuevos producto, nuevos canales de distribución, nuevas tecnologías, hay nuevos competidores, cómo entraron al mercado, con que estrategia.
Como se ve se trata de ahondar más en la parte de la competencia de algunos puntos que se tocaron en la primer diapositiva.
DIAPOSITIVA 3: Nuestros movimientos
En este punto ponemos mayor énfasis en nosotros. Qué hemos hecho en el último año, que producto hemos desarrollado, en que hemos invertido, hemos ganado o perdido alguna ventaja competitiva como un buen vendedor, un producto, una tecnología especial, una patente.
Viendo las diapositivas 2 y 3 lo que nos permite es tener un claro panorama de si somos lideres del mercado, si estamos intentando alcanzar esa posición o si tan solo estamos tratando de mantenernos en el juego.
Suele pasar, reflexiona Welch, de que luego de analizadas estas dos diapositivas, uno se quede con la sensación de que la competencia está haciendo mucho más que nosotros. Si es así, es escencial averiguar los motivos.
DIAPOSITIVA 4: ¿qué hay a la vuelta de la esquina?
Qué nos asusta de lo que se viene por delante, que puede hacer la competencia que puede comprometer nuestra estrategia, que productos pueden llegar a lanzar, que cambios pueden llegar a realizar que nos haga perder terreno.
Sucede muchas veces que este tipo de preguntas no son comunmente contestadas en las empresas. Es decir, los directivos suelen olvidarse de que está haciendo la competencia o sino generalmente la respuesta más común puede llegar a ser que no están haciendo nada nuevo.
"La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como la nuestra, y que se mueve tan o más rápido que nosotros"
DIAPOSITIVA 5: ¿cuál es nuestra jugada para ganar?
Qué podemos hacer nosotros para cambiar el terreno de juego, qué nuevo producto tenemos que lanzar, qué servicio tenemos que brindar, qué podemos hacer para fidelizar más a los clientes.
Este es el momento de pasar del análisis a la acción. Esto debería decirnos si nuestra idea triunfa o necesita modificarse, sin embargo solo con esto no se logra llegar muy lejos.
El segundo paso es el personal adecuado. No voy a detenerme en este punto porque ya lo hemos hablado en otras ocasiones. Solo volver a repetir lo que hemos dicho anteriormente: las personas correctas en el lugar correcto. Uno puede tener grandes profesionales, grandes estrategas, grandes vendedores, pero si no los tiene en el lugar correcto no sirven para nada y terminan yendose de la empresa por desmotivación propia o porque la empresa no logró encontrarles el lugar adecuado.
Sí me voy a detener en el tercer punto: la de las mejores prácticas. Dice Jack Welch que las mejores empresas hacen dos cosas, imitan y mejoran.
Por eso, él desarrolló en General Electric una política denominada "Sin Fronteras" que recompensaba no solo a los que inventaban nuevas formas de hacer las cosas (muchos hoy pueden decir que ya está todo inventado) sino que también a aquellos que encontraban grandes ideas, en cualquier lugar, y las aplicaban en la empresa y las compartían con el resto de la misma.
Mejorar un proceso, una política, la forma de brindar un servicio, de comunicar las cosas, la mejor forma de realizar reuniones, una nueva forma de llegar a lugares que no se podían, son algunos de los ejemplos de todo lo que se puede imitar y mejorar de otros (benchmarking es el nombre que se utiliza para nombrar esta práctica).
Esta idea podía provenir de otra empresa, de un colega, de un competidor, de cualquier lado, pero había que lograr adaptarla a la empresa e incentivar el uso de imitar y mejorar.
Ésto le dió grandes éxitos a General Electric, ¿por que no podría darselos a usted en su empresa?
Una gran idea, las personas adecuadas y las mejores prácticas. Tres simples pasos para lograr (y a no olvidarnos) un curso de acción aproximado que deberemos modificarlo cuantas veces sea necesario y que nos permitirá tomar las decisiones acerca de como competir. Eso es la estrategia.
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