5 oct 2013

Improductivos S.A

La productividad nunca ha tenido mucha erótica en España, ni cuando la economía estaba instalada en el milagro, ni ahora, con un récord histórico de paro, las cuentas públicas hechas un trapo y el pánico de los mercados financieros tan reciente. Latiguillo permanente en los discursos, concepto heterogéneo analizar, el pilar básico de la competitividad sigue entre los rezagados de Europa, empeoró incluso durante el crecimiento y, con las rebajas salariales con poco recorrido por delante, a las empresas españolas ya no les quedan muchas más balas para salir del atolladero.
“La productividad es muy importante, pero la gente no la encuentra sexy”. El profesor de la escuela de negocios de Harvard, Diego Comín, cuenta que en 2008 eso es lo que le respondió David Vegara, entonces secretario de Estado de Economía, cuando le preguntó por qué se hablaba tan poco de este problema cuando, según Comín, esta baja eficiencia era la gran lacra endémica de la economía española, más allá de la burbuja inmobiliaria y financiera. “Le preguntabas a algunos empresarios y decían que cuando las cosas iban bien esa baja productividad no les impedía crecer”, relata.
En España sucede algo distinto de lo que pasa en otras economías desarrolladas, las cifras de productividad mejoran en las fases de declive, aunque con un triste pero: la mejora se apoya en la destrucción de empleo, no en la mejora de los procesos o el mayor valor de los productos, por eso hizo fortuna en su día la metáfora del colesterol bueno y malo para hablar de la productividad buena y mala en la economía. La productividad por horas trabajadas registró una mejora media del 2% entre 2008 y 2012, mientras que la media de la zona euro apenas avanzó un 0,56%. La tendencia es inversa durante la etapa anterior, de expansión. Eso sí, la brecha se mantiene: los 31,50 euros calculados por hora en España quedan lejos de los 37,30 de la eurozona.
El colesterol bueno, es decir, la eficiencia que crece, no porque se destruyan recursos, sino porque con los mismos, se genera más valor, es el que tiene pendiente la cuarta economía de la zona euro. La productividad total de los factores (PTF) es esa parte que no depende de aumentar las horas trabajadas y el capital físico. Aunque los números pueden cambiar en función de la metodología utilizada, dado que supone sumar conceptos heterogéneo, la tendencia es obstinada: con algún altibajo, empeoró incluso durante la bonanza. Entre 2000 y 2005 se contrajo un 0,8% de promedio, según los cálculos de los economistas Juan José Dolado y Samuel Bentolilla. Y según los números del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), desde 2005 y hasta 2009 estuvo bajando para recuperarse levemente desde 2010, empujada por la caída de las horas trabajadas.
“La mejora de la competitividad se basa en tres pilares: el tipo de cambio, los salarios y la productividad. España no puede hacer nada en cuanto a lo primero, y tampoco le serviría de mucho porque vende en la UE casi todo lo que produce, y en materia de salarios ya ha llevado a cabo una devaluación interna, que tampoco soluciona nada a largo plazo, así que el gran problema lo tiene en la productividad”, explica Comín.
Los sueldos han caído un 7,1% desde 2010 en términos reales, es decir, si se incluye el impacto de los precios, y la devaluación no ha parado: en el primer trimestre de este año los costes laborales por hora en España bajaron un 0,7%, mientras que en la eurozona subieron un 1,6% y en Alemania el 3,9%, según los números recopilados por el servicio de estudios de La Caixa en su último informe trimestral. “La moderación salarial, uno de los ingredientes para que la economía recupere la competitividad perdida, ya está en marcha. Ahora, esto debe complementarse con avances de la competitividad que no dependen del precio: mejoras en la calidad de los productos y en la eficiencia de los procesos productivos”, concluyen los autores del estudio.
Un informe elaborado por Pricewaterhousecoopers (PwC) y financiado por Siemens sobre la competitividad de la industria española se presentó esta misma semana con el mismo mensaje: “Los costes salariales por empleado son en media significativamente menores en España que en los países de la UE-15”, recalca, si bien “siguen siendo altos en comparación con los países de Asia y el este de Europa”. Los costes laborales siempre serán un factor de competitividad, pero los expertos de PwC destacan que “no constituyen un elemento diferencial sobre el que pueda asentarse la ventaja competitiva de España como sede industrial frente a otros países”.
No es, al cabo, una tesis muy diferente de la que, buscando en la hemeroteca, se podría encontrar desde hace una década, la de aquella necesidad que tenía la economía de ir hacia un modelo más cualificado y menos dependiente de los bajos salarios como gancho, ya que la nueva competencia venía de países como India o China con los que difícilmente se podría ganar la batalla de los sueldos bajos. Desde entonces, han pasado 10 años, una burbuja y la recesión más larga de la historia reciente. No hay noticia de ese nuevo modelo productivo que debía llegar, sí muchos debates sobre la idoneidad de proyectos como el macrocasino Eurovegas, y unos números persistentemente malos en valor añadido.
El peso de los servicios y la construcción en la economía española siempre han sido uno de los motivos más destacados para explicar la baja productividad. Pero no es el único. “La industria española adolece de un déficit de productividad e I+D que lastra su competitividad. La recuperación de este déficit supondría un impulso de más de dos puntos porcentuales en su contribución directa al PIB”, apunta PwC. La intensidad inversora (la inversión en maquinaria y equipo respecto al VAB) se ha reducido entre 2000 y 2011 entre un 35% y un 70% en la mayor parte de los sectores. La industria española invierte una media del 0,84% del valor de la producción en I+D, mientras que la UE de los 15 supera el 1,5%.
Para Comín, “tampoco en el pasado los salarios fueron el verdadero problema de la competitividad”. El poder adquisitivo del salario medio bajó un 4% entre 1995 y 2005 en España, según la OCDE.
El economista y matemático César Molinas recalca el papel fundamental que tiene la devaluación interna, en la línea de lo que hizo la economía alemana. “Los costes laborales en Alemania han bajado mucho y las desigualdades han crecido”, señala, si bien recalca que “hace falta mejor capital físico y mejor capital humano. Debemos fabricar nuestras propias cosas”. Para Molinas, “la raíz del problema de productividad tiene que ver con la falta de emprendimiento, aunque eso está cambiando con la crisis”.
En Alemania, cuando la economía germana retrocedió un 5% en 2009, el paro apenas se resintió. Es la consecuencia de un tejido productivo menos ligado a la mano de obra intensiva.
“Ni siquiera se trata de desarrollar nuevas tecnologías, muy pocos países son capaces de eso”, explica Comín. “Lo necesario es ser rápidos en adoptar esas nuevas tecnologías que mejoran tu productividad y la calidad de tus productos. Eso es lo que en realidad marca las diferencias con los países ricos”, abunda Comín. En su opinión, el motivo es que “falta un capital humano preparado para ello y un tejido de pymes más sofisticadas”.
España tampoco ha sacado provecho a la acumulación de capital de los últimos años, antes de la crisis. Un estudio elaborado por el IVIE y el BBVA señala que hasta 2007 la acumulación de capital en la economía creció a un ritmo elevado durante 13 años, con tasas superiores al 4% algunos años. No obstante, advierte de la necesidad de “mejorar la productividad del capital cambiando su composición y evitando su infrautilización actual”.
También el economista jefe de La Caixa, Jordi Gual, se expresa en esta línea al destacar que sí se ha invertido en I+D, infraestructuras y educación superior, pero “la evidencia muestra que ese esfuerzo inversor, que ha mejorado con relación al nivel de la Unión Europea, ha sido poco fructífero”. De otro modo, añade, “no se explica el retroceso de la producción total de los factores”.
Para Gual, “las instituciones, especialmente en el sector público, mediante las cuales se han tomado las decisiones de acumulación de estos factores avanzados han sido claramente poco útiles, conduciendo a menudo a grandes esfuerzos que no han tenido la rentabilidad privada y social deseada”. “Es el momento de plantearse cambios institucionales que faciliten una mejor canalización del esfuerzo del país en educación, I+D e infraestructuras”, añade el experto.
La productividad no es sexy, de la productividad se habla lo justo. Con otras palabras, el Foro de Davos llamaba la atención sobre esto en su último ranking global sobre competitividad al advertir de que “en Europa, los esfuerzos por resolver los problemas de la deuda pública y evitar una desintegración del euro han desviado la atención sobre los problemas de competitividad”. Sin embargo, “las economías de Europa meridional tienen que seguir esforzándose en resolver aspectos de funcionamiento y eficiencia de sus mercados, impulsar la innovación y mejorar la financiación”, señala.
Las dos velocidades de Europa también aparecen reflejadas en este terreno. Davos expone las “diferencias significativas en materia de competitividad”, con varios países “significativamente más bajos en las clasificaciones”, entre los que destacan España (puesto 35º, uno por delante del informe anterior), Italia (49º), Portugal (51º) y especialmente Grecia (91º).
También Bruselas ha llamado la atención esta semana a España por la pérdida del peso de la industria en su PIB, que ha caído cuatro puntos en 12 años.
Sin embargo, las cifras de exportación están batiendo récords en el país, lo cual es difícil de comprender cuando la mayor parte de expertos enmiendan la plana a la competitividad. Y es que hay una enorme brecha entre la gran empresa que invierte en innovación y exporta, y la pyme, que, salvo excepciones, tiene muchas más dificultades.
Es lo que reflejan las estadísticas de gasto en I+D y lo que también percibe Pascual Deidos-Pleite, primer ejecutivo del sector industrial de Siemens, quien apunta que “el problema de competitividad está en las pymes, pero tenemos una industria muy competitiva, muy innovadora en el sector de la alimentación, por ejemplo, o en automoción: España es el segundo fabricante europeo de automóviles”.
El pero es que ninguna de la docena de factorías de coches es de capital español. Además, con las exportaciones, ocurre algo parecido a lo que pasa con este emprendimiento de crisis. “Las empresas están haciendo un esfuerzo tremendo por exportar debido a que no pueden vender dentro. Es lo que Miguel Sebastián llamaba deportación, a veces se hace casi sin beneficios, para minimizar pérdidas”, explica César Molinas. Lo positivo, añade, es que este conocimiento exportador se quedará después de la crisis.
“La verdadera competitividad sostenible de un país, más allá de que el crecimiento salarial sea acorde con las mejoras de productividad, se fundamenta en la acumulación eficiente de capital en la economía: humano, físico, tecnológico y de infraestructuras. España tiene déficits en capital humano y tecnológico, y el reto es seguir el proceso de reformas para que ciudadanos y empresas tengan incentivos a acumular estos capitales, acertando en las especialidades y tecnologías que es, en definitiva, lo que significa invertir eficientemente”, dice Gual.
Todo debate o reflexión acerca del problema de competitividad en España lleva al mismo punto, la educación, a la necesidad de una formación superior más adaptada a las necesidades de la economía. El problema es que también son muchos los ingenieros que emigran, que no encuentran acomodo en las empresas locales y ahí empieza otro círculo vicioso. Pero formación tampoco es uno de esos temas sexy de la economía.

23 sept 2013

¿Hay demasiados jefes?

Hoy en día, hay millones de gerentes. Incluso algunos que sin tener nadie a su cargo, ostentan un título que aparenta que los tuvieran: un técnico informático se hace llamar un gerente de sistemas, un administrador se hace llamar un gerente de oficina.


Parecemos estamos obsesionados con la gerencia. Cualquier empresario que se respete tiene que tener un MBA (un máster en administración de empresas), una estantería llena de libros de gestión y un vocabulario repleto de frases como "soluciones escalables" o "pensamientos de cielo azul".

¡Pensar que logramos llevar a cabo la Revolución Industrial sin tener ningún MBA! En ese entonces, nadie pensaba en el concepto de gerencia y la palabra misma no se aplicó a las empresas de manera generalizada hasta el siglo XX.

"Hay una serie de significados originarios de la palabra management (dirección o gestión). Uno de ellos tiene que ver con la gestion del hogar, del francés menager", afirma Chris Grey, profesor de estudios organizacionales de la Universidad Royal Holloway de Londres, en conversación con la BBC. 

"Pero también tiene un significado, en la cultura popular de principios del siglo XIX, de deshonestidad".

En su obra "La Riqueza de las Naciones", Adam Smith se hace eco de la desconfianza hacia los mánagers en la época: "No se puede esperar que los directores de las compañías que son gestores de un dinero ajeno lo vigilen con el mismo cuidado con el que suelen vigilan el propio los socios de una empresa".

Cuando cambió todo
A finales del siglo XIX, un ingeniero de Filadelfia, Estados Unidos, llegó con una idea muy clara de lo que significa la gestión: eficiencia.

Frederick Taylor fue el primer consultor empresarial de la historia y la corriente que creó pasó a llamarse administración científica.

Taylor creía que todo proceso podía optimizarse. El trabajador medio, pensaba Taylor, no era muy brillante por lo que la solución era un sistema rígido con un gerente a cargo que lo hiciera funcionar.
"Sólo a través de la estandarización forzosa de los métodos, la adopción de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y de la cooperación forzosa, se puede asegurar la aceleración del ritmo de trabajo", afirmó.

Y, a su juicio, "la labor de asegurarse la adopción de los estándares y la cooperación sólo se puede lograr a través de la gestión".

Los apreciados estudios de Taylor de "tiempos y movimientos" se usaron en un principio en fábricas pero no tardaron en llegar a las oficinas.

Su discípulo William Leffingwell comenzó aplicando estos métodos en los trabajadores de oficina a principios del siglo XX. Se llegó a obsesionar con cómo abrían el correo y vio "un montón de pequeños movimientos inútiles" como estirar la mano dos veces para tomar alfileres porque la bandeja donde estaban se había movido un par de centímetros.

También se obsesionó con tener el escritorio ordenado: "Todos los empleados deben aprender el sistema del escritorio y se les debe vigilar de cerca hasta que lo hayan aprendido de memoria", dijo.

"Para asegurarse de que lo están haciendo bien, pregunte de repente por un borrador o una regla u otro elemento que no se usa continuamente y vea cuánto tiempo tarda en encontrarlo. Si no lo encuentra a la primera, sin una mínima pérdida de tiempo, es que no ha aprendido la lección".

Le apasionaban los detalles y llegó a pedirle a uno de sus subordinados que hiciera un estudio para averiguar cuánto tardaba la tinta en evaporarse y descubrió que los tinteros de la variedad que no se evaporaba podían llegar a ahorrar US$1 al año por tintero.

Sin galletas de chocolate
Esta actitud aún se puede encontrar en la mayoría de oficinas hoy en día. Y explica por qué en ocasiones las galletas de chocolate gratuitas se sustituyen por galletas simples. En algún momento, un contador avispado se da cuenta de que se ahorra el doble: las galletas simples son más baratas y también menos apetecibles por lo tanto se comen menos.

Pero en Reino Unido, la administración científica nunca fue acogida con mucho entusiasmo en gran medida porque, al menos en la segunda parte del siglo XX, los gerentes británicos eran en su mayoría amateur.

Tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías más reconocidas no fueron administradas por gente que sabía de negocios sino por generales: había uno en la empresa de ferrocarrilles British Railways, otro en la aerolínea British Airways, en la de equipamiento militar Vickers e incluso en la BBC.

Y esos gestores sólo creían en una cosa: la jerarquía. No pensaban que ellos tuvieran nada que aprender y, en parte por eso, la primera escuela de negocios no abrió en Reino Unido hasta 1965, más de un siglo más tarde que en Estados Unidos y otros países europeos.

Y cuando supieron que había una nueva ciencia de la administración desarrollándose en EE.UU., su respuesta fue una carcajada. Ellos tenían sus propios métodos para reforzar el orden vigente en la oficina.

Eso es evidente en la súper elegante oficina del gerente del Banco Barings Bank de finales de la década de 1890 que está expuesta ahora en el Museo de Londres.

El elaborado escritorio está forrado de piel verde y en el suelo, la alfombra es roja. Hay cuadros en la pared y un sombrero de copa en el perchero.

Y lo que me gusta especialmente es que no te deja ninguna duda de quién es la persona más importante en la sala: el mánager tiene una silla de cuero giratoria, en comparación con una pequeña silla para los visitantes.

"Si un funcionario de rango medio entraba a la oficina, probablemente tendría que quedarse de pie", le explica Alex Werner, director de colecciones en el museo, a la BBC. "La silla era para visitantes de otros bancos".

Cargos intermedios

Con el crecimiento de compañías en la primera parte del siglo XX, el avance en la administración no se detuvo. Y con la proliferación de mánagers, algunos de ellos tenían que recibir órdenes de otros superiores también. Ahí surgieron los mandos medios.

Para ser eficaz en ese nuevo rol, eran necesarias algunas cualidades.

Para el sociólogo estadounidense C. Wright Mills, un mánager exitoso tenía que "hablar como un hombre de negocios, de manera competente y tranquila".

En ese entonces no se hablaba de diversidad y menos de autenticidad. Se trataba sólo de estar conforme y trabajar duro.

Según el sociólogo William Whyte, para ser mánager hacía falta una amplia gama de cualidades.

"Hoy en día, el empresario debe mostrar que disfruta de escuchar con empatía a sus subordinados y del trabajo en equipo en la mesa de reuniones", asegura. "No es suficiente con que trabaje duro, también tiene que ser un buen compañero".

Y en esa primera mitad del siglo pasado, el balance entre la vida profesional y personal no existía. Un director de ventas le confesó a Whyte que estaba deseando que sus hijos crecieran para no tener "la sensación de culpabilidad de que les estaba descuidando".

Con la proliferación de los mánagers también surgieron nuevos títulos profesionales que eran una manera de etiquetar a la gente y una forma barata de hacer a los trabajadores felices otorgándoles estatus.

Así lo resumió la revista Office en octubre de 1955: "Si bien es cierto que las funciones del señor Bloggs -un empleado veterano- son, estrictamente hablando, las de un trabajador senior, no le hará ningún daño a la compañía darle el cargo de inspector. Y probablemente el que el señor Bloggs vea su nombre al lado de ese cargo le dará un impulso moral, por no hablar del hecho de que su mujer podrá mencionarlo en sus conversaciones con esa odiosa señora Jones que insiste en recordarle que su marido es el gerente de la línea de exportaciones de la compañía Makepeace and Farraday". 

El culto a la gerencia, con sus leyes no escritas y sus títulos insignificantes, estaba cambiando la forma en la que la gente veía a las oficinas desde fuera. El héroe de ficción ya no era un escriba esquelético sino un mando medio que trabaja en un mundo que podría haber salido de la pluma de Franz Kafka.

CS Lewis lo describé así: "Vivo en la era de la gerencia, en un mundo de administración. El peor demonio ya no nace en esas escenas del crimen sórdidas que imaginaba Dickens. Tampoco surge en campos de concentración ni en campos de trabajo forzado".

"Se concibe (...) en oficinas limpias, alfombradas, cálidas y bien iluminadas por parte de trabajadores encorbatados, con las uñas cortas y perfectamente afeitados que no necesitan levantar la voz para hablar".


Cómo gestionar una empresa de fagots *
Imagínese que un día de invierno su oficina se queda tan oscura que no puede ver las letras en el papel.

Su primer instinto será probablemente levantarse y encender la luz. Pero, espere un momento. ¿Es eso lo más justo para la compañía?

Un buen organizador razonaría así: "En la oficina de al lado está mi secretaria. El costo de su tiempo para la oficina es sólo una séptima parte del mio. Claramente ahorraremos dinero si le llamo para pedirle que encienda la luz". 

¿Ves? Un buen organizador ve a la primera cómo hacer el trabajo de la forma más económica posible.

*Extracto de Cómo Gestionar una Fábrica de Fagots de Nigel Balchin (1934). 

22 ago 2013

LA GEO-LOCALIZACION Y LA INDUSTRIA DEL RETAIL


Cuando comencé a escribir este articulo me vino a la mente mi programa preferido de hace varias décadas que era Connections, una serie de la BBC protagonizada por el historiador James Burke sobre finales de la década del 70 ( conocida esta serie también como Relaciones) , por suerte hoy podemos ver los capítulos en You Tube. En dicha serie diferentes descubrimientos y hechos en el tiempo generaban puntos de inflexión a los efectos de generar un nuevo descubrimiento, una innovación, o simplemente una nueva tendencia y así sucesivamente. Lo que Burke explicaba en las décadas del 70/80 , hoy con los cambios tecnológicos evolucionan a un ritmo vertiginoso que difícilmente nos tomamos el tiempo para analizarlo y menos para comprenderlo, lo aceptamos tal como es.

Por décadas las investigaciones de mercado se basaban en encuestas a los efectos de determinar la zona donde residían los clientes, su nivel socio económico, edades, sexo entre otros datos tomados de una muestra, o simplemente poniendo personas a contar transito por la cercanía del negocio. Luego esto fue relativamente mejorando tomando datos de los clientes, muchas veces a cambio de un beneficio, la realidad nos demuestra que el cliente es reacio de dar su información directamente , y por último las leyes de protección de datos personales dificultan aún mas esta tareas y su uso.

Ahora bien, hoy la mayoría de los clientes por razones que van mas allá de este articulo, han decidido pertenecer a redes sociales como lo es Facebook por ejemplo , en donde deciden hacer público ciertos aspectos de su persona, costumbre, y por otro lado las empresas también aprovechan estas redes , no solamente para dar a conocer su oferta, sino como forma de interactuar con sus clientes, en especial, cuando uno ellos clickea el “me gusta”, allí surge una comunión consentida entre ambos.

Por otro lado ese cliente puede habilitar el recurso de “localización” , muchas veces descuidadamente o por la simple razón, que no le importa reservar ese dato. A lo que tenemos que sumar el uso cada vez más común de smartphones , y el costo decreciente de tener conexión con internet en el móvil.

 En resumen ¿Como se puede relacionar todo esto ?, Por un lado nuestro cliente pertenece a redes sociales, en esas redes sociales también como retailers estamos presente, generamos el vinculo a través del enlace consentido por ambos , por razones de comunicacion nuestro cliente cada vez mas tiende a tener smartphones, y con la posibilidad cada vez accesible al acceso de internet móvil, la conjunción de todos estos factores, le permite al retailer conocer a tiempo real donde se encuentra su cliente, por donde circula y que hace, todo un sueño contar con esta información, ahora accesible mediante la tecnología.

En particular la herramienta Facebook Home ® , permite a Facebook dominar la pantalla de inicio del Smartphone de un cliente. A través e las redes sociales, también el retailer puede saber la preferencia de sus clientes ( aquellos que le dieron click en “me gusta” ), su preferencia con otros retailers, y las interacciones que realizan con estos.

 No sería de extrañar que en el futuro ante la cercanía de un cliente a una de las tiendas, enviarle mensajes personalizados con ofertas, en este caso no estamos invadiendo su privacidad, ya que el cliente generó esa relación con nuestra empresa a través de la red social, y hasta quizás no perciba que sabemos que está próximo a una de nuestra tiendas, y aun mas, hasta le podríamos enviar promociones y/o mensajes si lo detectamos en la tienda de nuestra competencia. En cierta forma nos permite también conocer como nuestro cliente interactúa con otros comercios.

 No solamente FaceBook sabe de nuestra localización si se lo permitimos, sino hay que hay otras aplicaciones en especial  los GPS para los smartphones, donde necesariamente le tenemos que autorizar nuestra ubicación para que nos guíe a un destino, o nos diga un restaurante , farmacia o estación de servicio próximo, en la actualidad esta información los retailers lo ponen en el sistema en forma estática, no sería de extrañar, que comience a ser esta información dinámica, esta todo dado para que así sea.

Un Smartphone dice mucho de nosotros, nuestros contactos, nuestros mensajes, emails, navegación en internet, redes sociales, nuestra música, nuestras fotos, nuestra intimidad y donde nos encontramos.

Dame tu Smartphone, y sabre quien eres....

Autor: Cr. Pablo Freyer, MBA
Director LD4