Los trucos de marketing en social media

Si sigue a una marca en las redes sociales y le gusta hacerlo, seguramente se deba a tres 

razones: la marca conecta con una de sus pasiones o intereses, le divierte y/o entretiene con 

su personalidad atractiva y le ofrece información interesante y/o importante para usted.

Por eso, las pequeñas empresas tienen que pensar qué estrategias están siguiendo en las 

redes sociales o si se deberían seguir exclusivamente estas tres estrategias. Unas ideas que 

no son intercambiables y que las marcas no sólo pueden utilizar una y otra vez, sino que se 

pueden utilizar a la vez. La clave, según Caitlin Francke, vicepresidenta senior y directora de 

estrategia social en Publicis Kaplan Thaler, es que “una marca se mantenga fiel a su ADN, 

identifique en qué es mejor, qué puede ofrecer a los consumidores y centrarse en ello. 

Ésa será su estrategia más fuerte”

Pero ¿cuáles son las claves de estas tres estrategias (pasión, personalidad y transparencia) 

con las que las grandes marcas se han hecho enormes en las redes sociales?

1. Marcas apasionadas

Por más que le guste, es fácil hartarse de lo que una marca de bebidas energéticas tenga que 

decir, a no ser que esa bebida forme parte de una experiencia óptima asociada con esa 

marca. Es el caso de Red Bull, que utiliza el poder de atracción de las imágenes de deportes 

de acción en las redes sociales, con vídeos y fotografías en que jóvenes deportistas ponen en 

juego su vida realizando actividades extremas.

Algo parecido hace Nike, que a través de sus acciones de comunicación en redes sociales 

resalta el trabajo de atletas profesionales y amateur con un mismo objetivo: reconocer los 

logros deportivos.

2. La personalidad de las marcas

No todas las marcas tienen la posibilidad de conectarse con actividades de ocio como puede 

hacer Nike. Por eso, marcas como Oreo han descubierto que su interés no puede estar en 

conectar con una pasión particular, sino en basar la actividad en medios sociales de la marca 

con su personalidad.

3. Marcas transparentes

Las marcas transparentes quieren hablar acerca de lo que hacen en el mundo real, como IBM, 

que acoge 32.000 blogs individuales de sus empleados y produce contenidos propios sobre 

la tecnología que ha lanzado al mundo. Una proposición de transparencia que parece 

inherente a las marcas digitales, pero que también se debe trasladar a otras industrias, 

especialmente en marcas y categorías en las que los consumidores se toman en serio recibir 

la información que quieren, pero hacia las que no se sienten necesariamente apasionados.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/los-trucos-de-marketing-en-social-media-robados-a-las-grandes-marcas/

¿Por qué el CEO no delega?

“Delegar es como cuando un hijo aprende a andar en bicicleta. Si uno siempre lo lleva en el asiento trasero nunca aprenderá a andar. Pero para que ande, hay que mostrarle primero de qué se trata, luego darle una bicicleta con rueditas y al tiempo sacarle las rueditas y comenzar a acompañarlo desde otro lado. Hay que ir entonces sosteniéndolo con la mano y trotando a su lado, hasta que al fin aprenda”. 

Así define Alan Gegenschatz, consultor y asesor de negocios en estrategia y sostenibilidad, además de profesor del Posgrado de la Universidad Católica Argentina UCA, lo que significa delegar. Un proceso que implica trabajo del ejecutivo y de su equipo. “Por lo tanto delegar no es no controlar, sino hacerlo desde otro lugar”, dice Gegenschatz.

Con todo, no es sencillo hacerlo. Se puede tomar de referencia el estudio que realizó la profesora Maria Lúcia Rodrigues Corrêa, quien quiso averiguar cómo es el perfil del profesional brasileño ligado con la adminstración. A través de un trabajo que se extendió desde 2009 hasta 2012 y que tuvo como muestra a 694 estudiantes del MBA de la brasileña Fundación Getulio Vargas, provenientes de 17 estados de ese país, pudo armar un patrón. Entre las ítemes analizados está el que indagó en la capacidad de delegación, y quedio como resultado que mientras 58,5% se complica con este tema, 41,5% cree tener un mejor manejo.

La delegación es fundamental en un equipo, pues no todo puede ser realizado por una persona. Como es el líder quien se hace responsable, puede finalmente ser mal evaluado, pues el hacer todo solo no significa necesariamente que estará bien ejecutado. Además de dejarse de lado cuestiones más estratégicas. 

“Normalmente quien no delega se siente sobrecargado, com mucho por hacer. En consecuencia, no realiza todo lo que se necesita, atrasa las tareas y, en caso de que sí las haga, comete errores”, explica Gilberto Guimarães, profesor de la BSP Business School São Paulo. Y en los peores casos el ejecutivo puede padecer el síndrome de burnout, una acumulación de estrés.

Pero no es lo único, pues también se ve afectado el equipo. “Desmotivan a la gente y esto de seguro provocará casi con seguridad más rotación voluntaria, lo que incrementará el costo de la compañía por búsquedas de nuevos empleados y por inversión en inducción”, dice Gegenschatz. 

A su vez, sigue el consultor, “difícilmente pueda progresar alguien que no delega, pues al seguir creciendo en la pirámide de mando, la delegación se hace más crítica y esto obedece a que cuanto más se avanza en responsabilidades, es más necesario manejar mas variables un un ámbito de mayor complejidad”.

Al delegar no sólo el ejecutivo tiene más tiempo para hacer otras funciones, sino también se desarrolla el equipo y la empresa. El contexto económico actual dio paso para que “la velocidad defina, en parte, la competitividad de una empresa. Y esto implica tomar decisiones más rápidas, lo que deben hacer los ejecutivos de más alto nivel. Esta necesidad, por tanto, los obliga entonces a delegar”, dice Luis La Madrid, profesor de la Maestría en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas de la Escuela de Postgrado de la peruana Universidad del Pacífico.

Se trata finalmente de que “la primera decisión consciente de un CEO sea creer que la delegación efectiva es el mejor indicador de una buena administración”, explica Daniel Iriarte, profesor en el Posgrado en Conducción de RRHH en el Módulo Coaching Ejecutivo de la Universidad Católica de Argentina UCA.

Ahora bien, estar al tanto de la importancia de ser más rápido, porque esto influye en el éxito de la empresa, no quiere decir que el líder sea completamente capaz de delegar. A veces la escasa experiencia, las mismas incapacidades de comunicación o la falta de confianza en el equipo, son los detonadores de una incapacidad de delegación. Según dice el director académico de Barna Business School, Carlos Martí, puede haber mayor dificultad en una primera etapa de la vida del directivo, aquellos con un perfil muy técnico. “Ocurre entre los directivos que tienen que superar el sesgo del súper especialista técnico que ejecuta el trabajo para pasar a ser el de directivo más generalista que supervisa y dirige”.

Suele ser común también que quienes “no se han formado en ambientes organizacionales donde es habitual delegar, no lo vean como algo natural”, dice La Madrid. Se trata simplemente, dice Martí, de que “a delegar se aprende delegando. Tiene que vivir en sus propias carnes los beneficios de una buena delegación y los errores básicos de una pobre delegación”.

Es posible igualmente que el ejecutivo “sea reacio a que las cosas no sean hechas por él. Desean continuar controlando para así recibir los méritos por la acción realizada”, dice Guimarães.

Pasos para delegar

Aun cuando se dice que los más controladores y detallistas son quienes suelen complicarse al minuto de delegar, es posible trabajarlo. Se trata, dice Guimarães, de “mejorar la autoconfianza y desarrollar la capacidad de valorar a las personas”. Y también esto requiere de experiencia, como explicaba Martí.

Los entrevistados han coincidido en que uno de los aspectos fundamentales para delegar es valorar al equipo, confiar en ellos, de manera de poder entregarles cierta autonomía. De ahí que sea aconsejable que el ejecutivo se de el tiempo de conocer y compartir con el equipo de trabajo.“Lo he hecho y ha funcionado, consiste en el armado de actividades fuera del ámbito de la empresa. Por ejemplo, hacer un outing y un trabajo que demande teamwork, donde uno pueda experimentar que sí o sí se necesita del otro para lograr en forma mas eficientes sus objetivos”, dice Gegenschatz.

Esto, a su vez, implica un proceso extenso, donde la persona explica a los demás las funciones que deben hacer, y que tienen relación con lo que se le delegará. Por lo mismo, la paciencia para enseñar, dice Iriarte, es importante. “Se tiene que ser paciente en las maneras como se quiere hacer una tarea. Ese puede ser un error porque las cosas no se hacen como se quiere. Consiste además de instruir , en ayudar a visualice al otro los resultados esperados”, continua el profesor de la UCA.

Es recomendable, dice Martí, que el ejecutivo se fije en los directivos que tengan esta competencia bien desarrollada, y así tenerlos como ejemplo. Y ayuda bastante también tener un mentor, papel que puede asumir el jefe directo. La Madrid complementa a esto que también se puede acudir a un coach. 

Autora: Daniela Arce

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/por-que-el-ceo-no-delega

Trabajar en Uruguay atrae a los argentinos

Si hasta hace un par de años vivir en Uruguay era una opción casi bucólica, de gente que, cansada del trajín de las grandes ciudades quería un estilo de vida más tranquilo, hoy se ve como una alternativa laboral para argentinos.

La imposibilidad de ahorrar en dólares, las trabas a las importaciones y exportaciones, las dificultades para viajar y también los problemas en el empleo son algunas de las causas.

Según un informe de la consultora Tendencias Económicas sobre conflictividad laboral en la Argentina, en el mes pasado hubo 9.565 despidos, mientras que en septiembre de 2011 hubo 488. En su mayoría fueron en sectores como la construcción, casas de cambio, inmobiliarias, hoteles y comercios mayoristas y minoristas.

"Uruguay ha crecido mucho. Notamos que hay más argentinos dispuestos a postularse. Además, si hasta el año pasado hubieran trabajado ahí solo como expatriados (con un salario mayor, movilidad, casa, etc.) hoy están dispuestos a irse en igualdad de condiciones que su puesto actual buscando estabilidad", dice Santiago Bargalló, manager para la oficina de Uruguay de la consultora Michael Page.

"En general, quienes ocupan posiciones gerenciales tienen hijos en edad escolar y se ve que aumenta su presencia en los colegios de Montevideo", dice.

La cónsul de Uruguay en la Argentina, Lilian Alfaro, agrega como tendencia que hay cantidad de hijos de uruguayos en edad de trabajar que están volviendo a Uruguay, aprovechando su doble nacionalidad.

Por su parte, el economista Ramón Pampín, gerente del Departamento de Servicios Económicos de PwC Uruguay, explica que "la economía de Uruguay ha crecido a una tasa promedio anual superior al 5% en la última década. Esta tasa contrasta fuertemente con el 2% de crecimiento promedio anual histórico".

"En relación al mercado laboral, en Uruguay se da hoy una tasa de desempleo particularmente baja", dice Neker de la Llana, gerente de Servicios Profesionales de Manpower Professional, en Uruguay.

"Hay argentinos que buscan oportunidades en Uruguay, pero también en otros países de la región, de acuerdo a lo que nos manifiestan en las entrevistas que llevamos a cabo con ellos", afirma la psicóloga Geraldine Delfino, responsable de selección de personal de PwC Uruguay.

"Quizás pueda haber más interés en nuestro país por la proximidad. Nos suelen contactar vía mail, LikedIn, y a través de nuestro sitio web donde suelen dejar su currículum".

Gonzalo Icasuriaga, de la consultora CPA Ferrere, nota un cambio en las postulaciones laborales que se da desde fines de 2011 y que se acrecentó en el último semestre. "Cada vez que sacamos un cargo a nivel gerencial hay más argentinos que se postulan", afirmó. Icasuriaga también nota más solicitudes en redes como LinkedIn para contactarse laboralmente con consultores.

En cuanto a los salarios, Pampín explica que desde 2005 se reinstalaron las negociaciones salariales en el marco de los Consejos de salarios. El salario real ha crecido entonces un 4% promedio por año entre 2005 y 2011.

En 2011 los ingresos per cápita de Montevideo resultaron un 53% superiores a los del resto del país, cuando esa diferencia era de 68% en 2004.

SALARIOS EJECUTIVOS.

Pablo Schinca, de PwC Uruguay, aporta datos de la Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales de la consultora al primer semestre de 2012. Los números son del salario bruto, en dólares. Participaron 96 empresas de primer nivel, 64 multinacionales y 32 empresas nacionales.

Un gerente general gana, en promedio, US$ 13.735; un gerente de administración y finanzas, US$ 7.992; gerente de comercialización, US$ 8.820; gerente de RRHH, US$ 6.284; vendedor senior US$ 2.865; jefe de RRHH, US$ 3.366; jefe de contaduría, US$ 3.915.

Estas remuneraciones pueden ser un poco más altas que en Argentina, pero la gran queja de los residentes es que el costo de vida es mayor en Uruguay, sobre todo en servicios, nafta y comida.

Cuánto espacio hay en el país oriental para que los argentinos ocupen cargos, es algo que varía. "Se ve más difícil en empresas nacionales enfocadas al mercado doméstico, pero hay multinacionales que tienen una visión más global, con un gerente general que quizá ni es uruguayo y no vive aquí, que ve a los extranjeros de manera natural", dice Icasuriaga. "Ahí hay más posibilidades, como también las hay en bancos de inversión".

"Tenemos varios segmentos profesionales con situación de pleno empleo, por ejemplo aquellos del área de las ingenierías, tecnología de la información, perfiles técnicos volcados a actividades de la industria, mecánicos. Todas estas profesiones tienen muy buenas oportunidades", afirma De la Llana.

Otras áreas con buenas condiciones de inserción son las de negocios, administración de empresas y contadores públicos. En general se trata de categorías profesionales en donde la demanda supera a la oferta.

Para Delfino, las carreras o formaciones más demandadas son: ciencias económicas; ingeniería en sistemas y sus títulos intermedios, como programador o analista; ingeniería industrial, mecánica y eléctrica; agronomía y especialidades tales como forestal; marketing, ventas y comercio exterior, licenciatura en relaciones laborales, RRHH, licenciatura en Comunicación. En cargos a nivel gerencial se agregan posgrados y maestrías.

"Es amable el uruguayo, y por eso el argentino se siente muy a gusto", concluye la cónsul Alfaro. Algo que también dice Neker de la Llana: "En general, el proceso de adaptación de extranjeros en Uruguay es muy positivo. Se sienten muy cómodos viviendo con sus familias aquí".

Fuente: http://www.elpais.com.uy/121024/pecono-671509/economia/trabajar-en-uruguay-atrae-a-los-argentinos/