9 ago 2012

Metodología del IPC y la política de tarifas públicas pueden afectar la UI

Debate. Un abuso en las políticas de tarifas públicas puede generar una pérdida a los tenedores de deuda pública nominada en Unidades Indexadas ya que su precio bajaría ante un menor IPC.

Uno de los puntos que llamó la atención de la inflación de julio fue que el bajo registro se debió en gran medida a la consideración de la bonificación que está haciendo UTE sobre la tarifa de quienes ahorren energía eléctrica. Esta situación mueve a la reflexión sobre la necesidad de que los criterios para medir el IPC respeten el hecho que el principal uso que tiene este índice es la indexación de contratos y fijar el valor de la Unidad Indexada (UI).

Vale la pena aclarar desde el comienzo del análisis que no se trató de una manipulación de valores y existe un sustento técnico detrás de la definición tomada por el INE. Como el impacto financiero de este tipo de decisiones puede llegar a ser significativo, vale la pena generar una metodología específica al respecto y explicitarla con transparencia para todos los analistas. Hoy no existe un manual público sobre el método del IPC con la nueva base y hay que remitirse al de 1997.
El muy bajo registro inflacionario de julio (0,27%) se origina por la consideración de la bonificación otorgada por UTE a los hogares en el marco del Plan de Ahorro de Energía. La estimación que realiza el INE parte de la base de medir el precio que pagó un hogar promedio del país por la electricidad y ello arroja que el mismo bajó 8,9% en julio en comparación con el valor pago en junio.
Se puede reconstruir el IPC simulando que se mantuvo el criterio de considerar como precio la tarifa variable de energía eléctrica sin la bonificación. En ese caso, la variación del IPC de julio hubiera sido del 0,67%.
Las alternativas técnicas para medir el precio de la electricidad en el consumo de julio son claras: tomar la bonificación o no hacerlo. Como las tarifas de UTE y OSE tienen variaciones según el tramo de consumo, la metodología del IPC desde 1997 recoge las mismas haciendo un promedio ponderado por la tarifa en cada tramo de consumo de acuerdo a las cantidades consumidas. Por lo tanto hay algo en la metodología escrita que hace considerar las cantidades consumidas (sin embargo la serie histórica no muestra variaciones).
En forma estricta el IPC no debería considerar los cambios de precios de acuerdo a las cantidades consumidas porque se trata de un índice de coeficientes fijos en las cantidades. Pero como excepción se entiende que para tarifas públicas de OSE y UTE se establezca una metodología que involucre cantidades.
Aceptada la metodología que respeta cantidades físicas diferentes en el consumo de estos servicios públicos, quedaría verificar si corresponde aplicarle a estas cantidades una tarifa simple o una tarifa bonificada.
A los efectos de guardar paralelismo con los restantes precios, el ideal sería no considerar la bonificación en el caso que para lograrla los hogares tuvieran que modificar la cantidad consumida. De acuerdo a la promoción de UTE se logra menor precio si se consume menos y no se logra menor precio si se consume lo mismo o más y por lo tanto lo mejor hubiera sido no tomarla en cuenta.
Se puede hacer una lista de razones para tomar en cuenta esta bonificación y otra lista de razones para no hacerlo. En todo caso, si no se modifica el criterio, en cuanto termine el período de bonificación se volverá al valor del índice de junio y la inflación en el año no tendrá alteración. Desde el punto de vista técnico hay una justificación para tomar la bonificación y pensando en las medidas anuales de la inflación no se altera el resultado.
El tema que seguramente no fue puesto arriba de la mesa de trabajo del INE y tampoco del gobierno es el posible impacto financiero que tienen estas decisiones a través del valor de la UI.
Incluso, yendo un poco más lejos en el análisis, hay que tomar en cuenta el impacto sobre la credibilidad de la Unidad Indexada y la validez de la misma para sustituir el dólar como unidad de cuenta. En el proceso de desdolarización se ha puesto énfasis en la UI y el gobierno es el principal acreedor en esta unidad de cuenta. Por lo tanto, no se duda de que la decisión fue de carácter técnico pero en el negocio de la credibilidad hay que serlo y parecerlo.
IMPACTO. La variación del IPC en julio se utiliza para calcular el valor en pesos de la UI que al cinco de septiembre se fijó en $ 2,4381. Si el INE hubiera considerado el precio sin bonificación la variación hubiera sido del 0,67% y por consiguiente en un mes al valor de la UI le falta $0,01 por unidad.
Esta diferencia se puede agravar si la gente, al ver el ahorro del mes anterior, decide profundizar la medida y consume menos Kwh. Es claro que el motivo de discusión no se encuentra en los centésimos que vale cada UI sino en el potencial impacto que esto puede tener. Por ejemplo, si en estos meses hubiera un vencimiento de deuda pública donde los montos pueden ubicarse por encima de los $ 1.000 millones entonces se estaría hablando de decenas de millones de pesos de diferencia que puede ir o no a parar al bolsillo de los tenedores de deuda.
Sin quererlo, dos organismos estatales tomaron una decisión administrativa en el caso de UTE y una decisión técnica en el caso del INE que provocaron un menor valor en la UI, que es una unidad de cuenta para la deuda del sector público.
En la canasta del IPC hay varios precios administrados que en conjunto pueden representar entre el 15% y el 20% del total del consumo promedio de los hogares tomado como base del índice. Son participaciones altas que justifican el debate sobre el impacto en la UI de la política de no ajustar las tarifas públicas y otorgar subsidios a las empresas públicas a través de exoneraciones tributarias. Un abuso de este tipo de medidas puede generar una pérdida a los tenedores de deuda pública y es por eso que el Estado, si desea profundizar la desdolarización, deberá tomar recaudo de lo que hace y cómo lo recoge en el IPC.

Autores: HORACIO BAFICO / GUSTAVO MICHELIN
Fuente: El País Digital

8 ago 2012

El dueño de las tiendas Zara es el tercer hombre más rico del mundo


Pese a la crisis económica europea, el español Amancio Ortega aumentó su fortuna este año un 32 por ciento, hasta los 46.600 millones de dólares. Le ganan Carlos Slim y Bill Gates.
El español Amancio Ortega, dueño de la cadena de tiendas de moda Zara, se convirtió en eltercer hombre más rico del mundo, con una fortuna de 46.600 millones de dólares, según el índice diario de Bloomberg.
Ortega, de 76 años, aumentó su fortuna este año el 32 por ciento, 11.400 millones de dólares, a pesar de la crisis en España.
El empresario superó al presidente de la firma estadounidense de inversiones Berkshire Hatthaway, Warren Buffet, cuya fortuna asciende a 45.700 millones de dólares, según Bloomberg.
La agencia estadounidense especializada en información económica, que mide a las grandes fortunas del mundo, destaca el ascenso imparable de Ortega, especialmente por su exitosa trayectoria en China y otros mercado emergentes.
"El emporio de Ortega es más concentrado que el de Buffet, cuyos negocios fueron bien recientemente, pero no todos, dijo Walter Hellwig, que gestiona unos 17.000 millones de dólares por medio de la empresa BB & T Wealth Mangement en Alabama (EE.UU.).
La fortuna de Ortega está a 27.600 millones de dólares de la del magnate mexicano de las telecomunicaciones Carlos Slim, el hombre más rico del mundo.
El segundo mayor millonario del planeta es el estadounidense Bill Gates, cofundador de Microsoft, cuya fortuna asciende a 63.000 millones de dólares.
El fundador de Inditex, matriz de Zara, que cuenta con más de 3.000 tienda de moda por todo el mundo, se convirtió el 13 de junio pasado en el más acaudalado de Europa tras superar al sueco Ingvar Kamprad, dueño de Ikea, la mayor cadena de tienda de muebles y complementos para el hogar del mundo.
El Índice de Millonarios de Bllomberg es actualizado cada día en dólares en Nueva York. 
Fuente: Minutouno.com

3 ago 2012

Las estrategias competitivas genéricas de Porter



En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
  • El liderazgo en costos totales bajos
  • La diferenciación
  • El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.


Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.


El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye aMcDonald´s).

Empresa atrapada en el centro
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.


La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.