El gerente mejor pago del Uruguay es el de Calidad (con un “piso” de 107.120 y un “techo” de 166.015 pesos)

Es la pregunta del millón, y todos quieren saber cuánto le cuesta a cada empresa su personal más valioso. Por eso la consultora Advice se propuso investigar cuánto pagan las empresas por sus talentos ejecutivos cada mes.

La encuesta se realizó a más de 90 empresas de diversos rubros algunos de cuyos resultados resumimos (la encuesta básica y la encuesta básica + sectores pueden adquirirse en Advice por 20.000 y 26.000 más IVA, respectivamente).

Mientras un gerente general en el Uruguay de hoy percibe (nominales) entre 180.000 y 320.000 pesos, con un 78% de remuneración fija y 22% variable (¿cuántos 0Km puede comprar?); un gerente comercial cobra casi tres veces menos: 76.000 y 187.108 pesos.

De acuerdo al relevamiento, curiosamente, la gerencia mejor paga en el Uruguay es la de Gestión de Calidad, con remuneraciones nominales por 107.120 y 166.015 pesos; seguida por la gerencia de Logística, por la que se pagan salarios de entre 102.311 y 137.492.

La gerencia comercial, otrora más importante en la escala remunerativa, paga mensualmente entre 76.000 y 187.108, con un 64% de remuneración fija y 36% en beneficios e incentivos.

El cargo gerencial menos remunerado es el de Recursos Humanos que, con un salario de entre 58.936 y 146.614, percibe alrededor de tres veces menos que el gerente general.

Fuente: http://www.infonegocios.biz/nota.asp?nrc=16794&nprt=1

Liderazgo (2a parte)

¿Cuánta tensión y presión enfrenta un líder? ¿cuántas veces piensa en tirar la toalla? Todos los líderes pasan por lo mismo.

John Maxwell resumió los 7 desafíos que enfrenta un líder que se encuentra en la zona intermedia de una organización y pretende ser un líder 360 grados.

El primer desafío es el de la tensión. Un líder intermedio no tiene la posibilidad de tomar todas las decisiones que quisiera si fuera el Director de la empresa pero tampoco tiene la libertad de no tomar ninguna decisión como si se encontrará en lo bajo de la piramide. Por lo tanto, está lo que se dice la "presión de parecer que uno tiene todo el poder y al mismo tiempo ninguno" y de no tener muchas veces muy en claro que libertad le ofrece la persona que está encima suyo.

El ex capitan de la marina estadounidense estableció muy claramente esos límites: "cuando las consecuencias de una decisión tenían el potencial de matar o lesionar a alguien, desperdiciar el dinero de los contribuyentes o dañar el barco, entonces yo debía ser consultado"

Está también el tema de que un líder siempre quiere tener iniciativa propia. Los buenos líderes piensan en términos de oportunidades y no en términos de límites. No nos olvidemos que la característica número 1 de un líder es su capacidad para que las cosas sucedan no olvidandose de siempre evaluar como está el ambiente para tomar esas decisiones.

Cómo es posible aliviar esta tensión? hable con su jefe, pidale que le defina lo que él espera de usted, conozca lo que es suyo y lo que tiene que dejar ir, nunca olvidandose que si le dieron autoridad es para utilizarla en favor de la empresa, no en el suyo propio.

El segundo desafío es el de la frustración de seguir a otro líder ineficiente ya sea porque este es inseguro, no tiene visión de futuro, es incompetente, egoista, cambia su opinión segun como le convenga o pretende ser controlador.

Todos tenemos debilidades ¿por qué su lider no habría de tenerlos? Usted debe identificar y apreciar las fortalezas de su lider, comprometerse a añadirle valor a esas fortalezas y desarrollar un plan para encargarse de las debilidades de su jefe. Para todo eso debe desarrollar una relación firme con su jefe, sino será imposible.

El tercer desafío es el desafío orquesta, es decir el hecho de tener que hacer muchas cosas bien. Dejeme decirle que es una de las condiciones del liderazgo. No alcanza sólo con hacer bien una cosa. Sobre todo si usted es un líder intermedio en la organización usted no puede darse el lujo de decidir cuales son y cuales no sus tareas y responsabilidades.

La solución es tratar de mantenerse flexible. Un líder intermedio no se puede dar el lujo de ser rígidos e intentar jugar en un solo lugar de la cancha.

El cuarto desafío es el del ego. Cualquier persona desea ser reconocida. Los jefes no reconocen tanto como debieran y eso genera cierta frustración.

Creo que como dice Maxwell la solución a este tema viene en que uno se concentra más en sus sueños de desarrollarse que en su actividad diaria y uno siempre está pensando en "llegar a ser alguien más en la organización"

Si uno desarrolla su tarea de forma excepcional, el crecimiento va a llegar sólo. Y si usted es jefe nunca se olvide que el éxito es de todas las personas que hacen un trabajo, y no de uno sólo.

El desafío de la realización es el quinto. Sea donde sea que usted se encuentre en una organización, si usted es un líder siempre quiere avanzar. Siempre quiere estar un escalón arriba o por que no en el escalón más alto.

Por qué? Porque son los que determinan la acción, porque todo se ve con más claridad desde arriba, porque se puede determinar la dirección y el ritmo de las cosas. Los líderes quieren estar lo más cerca posible de donde se toman las decisiones.

Una educadora dijo una vez " la persona que se mantiene ocupada ayudando a quien está debajo de ella, no tiene tiempo de envidiar a la persona que está por encima".

La actitud que usted tenga en el lugar que le toca ocupar en una organización es fundamental para poder vencer este desafío. Es la forma para que usted se encuentre contento en esa posición.

No se olvide que el liderazgo es ayudar a triunfar a los demás y esto se logra en cualquier posición.

El sexto desafío es el de la visión. Que dificil que es para alguien tener que seguir la visión de otro y muchas veces defenderla aunque uno no esté de acuerdo.

Eso es lo que le puede pasar a muchos lideres intermedios en una organización. Es más facil y atrayente para cualquier persona poder cumplir con la visión propia y no la de otro.

Uno por supuesto puede atacar, criticar, sabotear la visión de la organización, o pueden ignorarla o abandonarla o puede adaptarse a ella o defenderla o añadirle valor.

Esto último es lo que un lider realmente hace. Cuando uno se encuentra en una organización, no siempre se va a tomar la decisión que uno defendía. Es más, la mayoría de las veces no sucederá esto. Pero una vez tomada la decisión, el verdadero lider no solo defiende esa decisión sino que además intenta agregarle valor.

Esto sucede también con la visión. Uno puede no estar de acuerdo en hacia donde va la empresa, pero una vez que se resolvió tiene que hacer lo máximo posible para que la visión se cumpla o sino debe abandonar la empresa.

El último desafío es el de la influencia. Dirigir a los demás más allá de una posición no es facil. Uno muchas veces tiene que seguir a otros por que están más arriba que uno. Pero es esto verdadero liderazgo? Si. Es un liderazgo básico, de posición, como hablamos en la primera nota sobre este tema.

Ahora, no le gustaría a usted que lo pudieran seguir por su influencia en otras personas y no sólo por la posición que ocupa en una empresa?

Y a quienes siguen las personas? Siguen a lideres que se preocupan por ellos. No solamente por cómo hacen su trabajo, sino por ellos como personas.

Ademas siguen a líderes que son competentes, coherentes y que tengan compromiso. Por lo que si usted quiere que las personas lo sigan, intente tener estas tres características en usted.

En la próxima nota hablaremos acerca de cómo dirigir a lideres que lo supervisan.

Liderazgo (1a parte)

¿Todos los que trabajamos en una organización queremos ser líderes? ¿Todos podemos ser líderes? ¿Qué cualidades se necesitan para ser un líder en una organización? ¿Sólo se puede ser líder estando en lo alto de la piramide?

Todas estas preguntas que generalmente nos hacemos intentaremos contestarla en estas notas que empezamos a publicar en el día de hoy.

Lo más importante a destacar es lo siguiente: se puede ser líder ocupando cualquier lugar en la organización.

Esta es una de las afirmaciones que hace uno de los guru en materia de liderazgo, John C. Maxwell que escribió un best seller denominado "Líder 360 grados".

La realidad indica que el 99% del liderazgo no se da en la cima, sino en la zona intermedia de una organización. No se tiene que ser el dueño, director, gerente general para ejercer el liderazgo en una organización.

Por supuesto que no es tan facil hacerlo. Para eso el primer paso es derribar alguno de los 7 mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de una organización.

Empecemos a desarrollarlos.

El primer mito es el mito de la posición y es el más comun de todos, es decir pensar que uno solamente puede ser líder si está en la cima de la empresa.

Hay cinco niveles de liderazgo en los que uno va ascendiendo y muestra la dinámica del desarrollo del liderazgo:
1) Posición: una persona es seguida por la posición que tiene
2) Permiso: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por la organización
3) Producción: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por la organización
4) Desarrollo de personas: una persona es seguida por lo que usted ha hecho por ellas
5) Personalidad: una persona es seguida por que le tienen respeto, por lo que es y representa.

El liderazgo es dinámico y el derecho a dirigir debe ganarse con cada persona en particular. Usted puede ser un lider para una persona solamente por tener un cargo y con otra persona porque ella le tiene respeto. Uno debe tratar de escalar en la escalera del liderazgo.

"Influir en otros es un asunto de disposición, no de posición"

El segundo mito es el mito del destino: "cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir".

Uno se cree que cuando uno llega a la cima, es el momento para empezar a dirigir y aprende a ser líder.

Como decía un entrenador consagrado de la NBA "Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse".

Si uno quiere triunfar, uno necesita aprender todo acerca del liderazgo antes de que se presente la oportunidad de estar en esa posición. Y cuando me refiero a posición, recuerde, no me refiero a posición jerárquica.

El tercer mito es el mito de la influencia: "si estuviera en la cima, la gente me seguiría".

A usted le pueden conceder una posición, pero no pueden concederle influencia. Y el liderazgo es acerca de la influencia.

Una posición no hace al líder, es el líder el que hace la posición.

El cuarto mito, es el mito de la inexperiencia: "cuando llegue a la cima, tendré el control"

Alguna vez dijo "si fuera el jefe, haría esto de forma diferente?". Estoy seguro que si.

Hay dos noticias, una buena y una mala. Si lo dice es porque tiene deseos de innovar, crecer, crear. Es decir tiene ganas de ser líder.

La mala noticia es que mientras más alto está en la cima, se dará cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organización y sobre la cual no tiene poder.

El mito de la libertad, es el quinto mito: "cuando llegue a la cima, no tendré más límites"

Que gran error! Cuánto más alto está en la cima de una organización, más límites tiene. Tiene que ocuparse de más temas importantes, de más personas, de más clientes, de más proveedores, sus horarios casi no existen. Es decir, tiene más responsabilidades.

El mito del potencial, es el sexto mito: "no puedo alcanzar mi potencial, si no estoy en la cima".

¿Cuántas veces en su vida dijo: voy a ser el mejor asistente de dirección, el mejor subgerente, el mejor vicepresidente? Lo más probable que NUNCA.

Siempre uno quiere ser el mejor Director, el mejor Gerente, el mejor Presidente.

Por qué? Porque las personas solo quieren ocupar la cima. Creo que en vez de eso, uno debería de esforzarse en ser el mejor en su puesto, alcanzar todo su potencial. A veces se puede causar más impacto desde otro lugar que no sea el primero en la cima.

Por último, el séptimo mito es el mito del todo o nada: "sino se puede llegar a la cima, entonces no trataré de dirigir"

La realidad es que la mayoría de las personas nunca llegarán a ser los líderes principales ni a estar en la cima de una organización.

Eso no significa que uno deba tirar por la borda la idea de ejercer liderazgo. No significa que si uno no puede ser el No 1 no pueda ejercer liderazgo. Ser un lider intermedio trae muchos desafíos. Convertirse en un líder eficiente requiere principios y habilidades para dirigir a los que están por encima de uno, a los que están a nuestro lado y a los que están debajo nuestro.

Si uno mejora su liderazgo puede marcar la diferencia en una organización, agregarle valor, que en definitiva es para lo que nos contratan.

En la próxima nota hablaremos de los desafíos que los candidatos a líderes deben afrontar.