Gerentes OnLine

El salario emocional

2011-12-29T16:54:00.002-02:00

El dinero no es todo. Ni compra la felicidad, ni los directivos de empresas consiguen evitar la fuga I de talentos. En la actualidad existe un concepto de gran valor denominado Salario Emocional que consigue lo que a veces el dinero no puede comprar: la motivación. La compensación monetaria ya no alcanza. Esto es lo que se están planteando las empresas para retener al personal y evitar la pérdida de talentos: ante la dificultad de reemplazarlos o el tiempo y costo que la empresa debe invertir en capacitarlos, cada vez más se recurre al salario emocional.
El salario emocional tiene que ver con la calidad de vida más que con los incentivos económicos.

El salario emocional, por lo tanto, es dar a sus empleados una vida óptima, en donde las dinámicas laborales se combinen perfectamente con su tiempo libre así como las relaciones familiares y sociales, que dependerá de las posibilidades que cada organización esté dispuesta a ofrecer a su personal.
En la actualidad, dentro de las opciones de flexibilidad que ofrecen las compañías, la cantidad de horas de
trabajo es lo más negociado, ya que el empleado busca obtener al menos alguna hora más para estar con su familia y no en la oficina. Esto está dado principalmente, como lo manifiesta Patricia Debeljuh, autora de la Gula de Buenas Prácticas de Empresas Familiarmente Responsables, ya que en los últimos 20 años en la Argentina creció la contribución económica de la mujer para poder sostener el hogar.
Lo que en un comienzo fue una moda para las empresas, el viernes flexible, hoy ya es una política para retener al personal que sea valorado.
El salario emocional entonces ayuda también a la empresa que lo otorga, ya que el empleado ante una similar propuesta económica de otra empresa, pondrá en la balanza los otros beneficios que le otorga su actual empleador.
Esta propuesta no sólo retiene empleados, sino que también atrae.
Las políticas más usadas son:
a) Flexibilidad Laboral (menos horas semanales).
b) Licencias especiales (superiores a los exigidos por la Leyes Laborales).
c) Días adicionales de vacaciones.
Esto nos está mostrando que existen empresas que acompañan a sus empleados con las necesidades actuales de la familia argentina, que es el tiempo en casa. Pero no olvidarse que esto también repercute positivamente en la empresa, ya que el empleado estará más satisfecho y más comprometido con la misma.

Por Lic. María Mercedes Barrero
Licenciada en Recursos Humanos

http://www.barrero-larroude.com.ar/

Brasil ya es la sexta economía mundial

2011-12-26T14:46:00.000-02:00

Así lo estableció un estudio privado, que indica que el vecino país se benefició a la crisis bancaria de 2008 y la posterior recesión europea. Además, prevén mayores caídas para la economía inglesa, que podría ser superada por India y Rusia

La economía brasileña ya es la sexta del mundo. Así lo afirma un estudio privado realizado por un grupo de economistas, quienes aseguraron que el país sudamericano se benefició de la crisis bancaria de 2008 y la posterior recesión que sufrió Europa.

El estudio revela que Brasil encabeza las exportaciones de materia prima a China y el Lejano Oriente, lo que le ha permitido un crecimiento sostenido en los últimos años.

Asimismo, los economistas esperan que Rusia y la India se beneficien de un aumento en el crecimiento durante los próximos 10 años, lo que podría hacer retroceder más a la economía británica.

La única compensación para la economía de Gran Bretaña es que Francia va a caer a un ritmo más rápido. Nicolas Sarkozy aún puede presumir de que Francia es la quinta economía más grande detrás de los EE.UU. en el número uno, China, Japón y Alemania, pero en 2020, el Centro parala Investigación Económicay Empresarial (CEBR) pronostica que caerá más allá del Reino Unido en el noveno lugar. Alemania también se deslizará a la séptima posición en 2020.

"Brasil ha derrotado a los países europeos en el fútbol durante mucho tiempo, pero los derroten en la economía es un fenómeno nuevo. Nuestra tabla de la Liga Mundial económica muestra cómo el mapa económico está cambiando, con los países asiáticos y de los productos básicos en crecimiento, mientras que en Europa caen ", explicó Douglas McWilliams, director ejecutivo del CEBR.

Fuente: http://www.infobae.com/notas/623813-Brasil-supero-a-Inglaterra-y-ya-es-la-sexta-economia-del-mundo.html

La altura de los tacos es un indicador de la situación económica?

2011-12-19T22:22:00.001-02:00

Un estudio realizado por IBM develó que la altura de los zapatos tiene relación no sólo con el nivel económico, sino también con la historia de un país. Desde la crisis, las argentinas prefieren tacos sólo para ocasiones especiales.

IBM presentó los resultados de su estudio "Use Social Media Analysis in the Fashion Industry", a través del cual, gracias al análisis de datos obtenidos en conversaciones en las redes sociales, se llegó a la conclusión de que la altura de los tacos de los zapatos femeninos es indicador de la situación económica.

Entre 2008 y 2009, la altura rondaba los 12 y los 20 centímetros, pero para 2011 se pide por el regreso del calzado con tacos bajos o planos por su menor costo y mayor usabilidad.

En el pasado, durante las épocas de crisis económicas, las mujeres continuaban utilizando calzado alto. Sin embargo, desde la recesión del 2009 se está observando una tendencia que presenta un descenso de varios centímetros en la altura de los tacos. Esto no significa que se hayan ido, sino que, como la crisis económica avanzó, no se utilizan para la oficina o para ir de compras, y se guardan para ocasiones especiales.

Estos resultados surgen de la investigación detallada de las charlas de miles de millones de mensajes de los principales influenciadores de las redes sociales sobre moda.

De esta manera, se pueden deducir tendencias con base en las formas de pensar, y así establecer conclusiones que podrán ser de gran ayuda para los diseñadores y fabricantes.

Una mirada retrospectiva de los últimos 100 años a las tendencias de moda del calzado femenino revela que la altura del taco se disparó durante las recesiones más importantes en la historia de los Estados Unidos.

Los zapatos de taco bajo tipo "flipper" en la década de 1920 fueron sustituidos por el taco alto y las plataformas durante la Gran Depresión. Las plataformas se volvieron a utilizar durante la crisis del petróleo de 1970, revirtiendo la baja preferencia por las sandalias a finales de la década de los 60.

El taco bajo grueso de la década del 90, estilo "grunge", que tuvo su auge en el período de los stilettos de la serie norteamericana Sex and the City, se comenzó a utilizar después de la caída de las puntocom y el cambio de siglo.

IBM utilizó un software especial y luego implementó algoritmos específicos para identificar exclusivamente aquellas conversaciones sobre los tacos y finalmente obtener los resultados.

El estudio pone de manifiesto la capacidad predictiva del análisis de los medios de comunicación social como una fuente de información valiosa para establecer tendencias.

Además ilustra cómo un análisis de las conversaciones puede ser utilizado por los diseñadores en la planificación de futuros productos, por los minoristas en la elección del stock y por los vendedores en la planificación de campañas publicitarias.

Fuente: http://www.infobae.com/notas/622833-Revelan-que-la-altura-de-los-tacos-es-un-indicador-de-la-situacion-economica.html

Las "trampas" de los supermercados

2011-12-02T22:31:00.001-02:00

¿Cómo logran los autoservicios que llenemos el carrito cuando sólo fuimos a buscar la leche y el pan para el desayuno de mañana? ¿O esas 3 ó 4 cosas que faltaban para la cena o algún artículo de limpieza que se nos terminó? El blog Food del Huffington Posthace una lista de los señuelos que los supermercados dejan en nuestro recorrido para llevarnos, casi sin darnos cuenta, a comprar de más. Y, casi siempre, convencidos de que la ventaja estuvo de nuestro lado.

Conocer los mecanismos psicológicos por los cuales nos hacen caer en la tentación quizá nos ayude a resistir mejor. O, por lo menos, a caer en ella conscientemente.

Esta es la lista:

El carrito. Se inventó en los años 1930 para ayudar al comprador. Pero la persona que entra al supermercado lo toma automáticamente, aunque no lo necesite. Si la compra que queremos hacer no es la mensual o la semanal, sino sólo una pequeña incursión para hacernos de 4 ó 5 cosas que necesitamos, es mejor optar por una canasta o por arreglarnos con las manos.

Shock de dopamina

Apenas ingresamos, bien cerca de la entrada, están los productos de pastelería y perfumería y otras tentaciones, que atraen por el aroma y los colores. La idea es mejorar nuestro ánimo y que se nos haga agua la boca. Es el momento de pensar en la lista que tenemos en el bolsillo.

Los productos de primera necesidad, al fondo

¿Notaron que la leche, el queso, el yogur y los huevos siempre están al final del recorrido? Como la inmensa mayoría de los que entran al supermercado compran algo de esos ítems, ¿qué mejor que obligarlos a atravesar todos los pasillos y pasar por delante de todas las góndolas? Hay que ponerse anteojeras y enfilar hacia el fondo sin distraerse.

Productos húmedos

Al ser humano le atrae lo que brilla, por eso los supermercados mojan frecuentemente las frutas y verduras, aunque ello hace que maduren -y se descompongan- más rápido. Además, nos da la sensación de que la mercadería que vemos es más fresca.

Corredores angostos y música suave

Si el carrito se nos atasca en el pasillo con el de otro cliente, no es por casualidad. La idea es que vayamos más despacio y hagamos más paradas, así podemos ver cosas que no pensábamos comprar. La música suave también nos induce a aminorar el ritmo de la marcha.

Falsas ofertas al final de la góndola

Es común ver en ese lugar productos con precios exhibidos en grandes carteles, lo que nos hace pensar que son rebajas cuando no lo son.

Precios sin signo monetario

Es archiconocido el truco de poner $0,99 en vez de $1. Pero otra triquiñuela parecida es la de omitir el signo monetario, que está muy asociado al dinero. El cerebro procesa como más caro un $2,99 que un 2,99.

Limitar el número de productos por consumidor

Cuando vemos un cartel que dice "Sólo 2 -ó 5 ó 10- unidades por cliente", tendemos a pensar que el producto escasea y, por lo tanto, compramos el máximo permitido aunque sólo necesitemos uno; convencidos, además, de que todo el mundo está haciendo acopio.

Muestras gratis

Las degustaciones que nos ofrecen en los pasillos generan en la mente un mecanismo de reciprocidad. Recibimos y queremos dar. Mejor no probar nada, entonces.

Al nivel de nuestros ojos

Los productos de las marcas más caras están invariablemente alineados a la altura de nuestra mirada, mientras que las segundas marcas y los genéricos deben ser buscados a nivel del piso. La excepción son los productos que atraen a los niños y que lógicamente están a la altura de ellos.

Siempre hay cola

Rara vez las cajas están libres para nosotros. La idea es darnos un tiempo adicional para apreciar las cosas que nos esperan al costado de las cajas: gaseosas, chocolates, dulces, revistas, etc. La espera, el hambre, el aburrimiento o los niños nos jugarán en contra en ese momento.

Fuente: Huffington Post

Las 20 mejores escuelas de negocio latinoamericanas

2011-12-02T22:26:00.000-02:00

Una revista chilena seleccionó a las principales instituciones que tienenprogramas de educación dirigidos a empresas latinoamericanas. Una brasileña, una chilena y una argentina lideran el ranking.

El ranking de Educación Ejecutiva elaborado por América Economía evalúa las Escuelas de Negocios según cuatro criterios: cobertura de clientes (tamaño de las empresas clientes), robustez de la oferta (cantidad de cursos para los distintos niveles empresariales), red internacional (cantidad de programas in company "extraterritoriales") y profesores (porcentaje con título de doctor).

Las tres primeras posiciones del listado en 2011 se mantienen iguales a las del año pasado. En primer lugar, se ubicó la Fundación Dom Cabral, de Brasil, seguida por laUniversidad Adolfo Ibáñez de Chile. En el tercer puesto, aparece la argentina IAE Business School, perteneciente a la Universidad Austral. En el cuarto, se encuentra elCentro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés, también de Argentina. Los cinco primeros logares los completa el Instituto de Empresa de España.

Argentina es el país con mayor cantidad de instituciones dentro de los 20 primeros puestos, seguida por Chile y España, con tres escuelas cada uno.U

La lista completa

1. Fundación Dom Cabral (Brasil)

2. Universidad Adolfo Ibáñez (Chile)

3. IAE Universidad Austral (Argentina)

4. CEE Universidad de San Andrés (Argentina)

5. Instituto de Empresa (España)

6. Universidad Católica de Chile

7. IESE (España)

8. Instituto Tecnológico Autónomo de México

9. Universidad de los Andes (Colombia)

10. Kellogg School of Management (EEUU)

11. Universidad Torcuato di Tella (Argentina)

12. ESADE Business School (Argentina)

13. IESA Escuela de Negocios (Venezuela)

14. ESIC (España)

15. Universidad ESAN (Perú)

16. Universidad del Desarrollo (Chile)

17. Universidad Anahuac Norte (México)

18. Universidad Externado (Colombia)

19. IDE Business School (Ecuador)

20. Universidad San Francisco (Ecuador)

Fuente: Infobae.com

¿Cuándo se acaba el amor entre las marcas y los consumidores?

2011-11-06T23:38:00.001-02:00

¿Por qué decimos que no a las marcas? Esa es la pregunta del millón… Podríamos decir que como cualquier tipo de relación interpersonal, la relación marca-usuario tiene sus más y sus menos, sus momentos de amor y de odio, sus disputas… E incluso llegan las rupturas sin vuelta atrás… En el estudio que ha llevado a cabo Exact Target llamado “The Social Break-up”, podemos encontrar algunas respuestas…

Facebook

-¿Por qué los usuarios se hacen fans de las marcas en Facebook?

Expresión personal: Identificación pública con la marca
Conexión: La oportunidad de conectar con consumidores con los mismos intereses
Interacción: Posibilidad de aprender sobre la marca y sus productos e interactuar con ella

Productos y promociones: Deseo de estar al día de nuevos productos, promociones, y tener descuentos exclusivos

¿Por qué los usuarios hacen un “unlike”?

44% Las marcas publican con demasiada frecuencia

43% El muro está plagado de mensajes publicitarios y tengo que deshacerme de algunos de ellos

38% Con el tiempo el contenido se ha vuelto repetitivo y aburrido

26% Sólo le di al “me gusta” por una oferta concreta

24% No ofrece suficientes descuentos

24% Los post son demasiado promocionales

19% El contenido no fue relevante desde el principio

17% El contenido no está enfocado en un “valor real”

14% Prefiero buscar yo la información y no que las marcas me la den continuamente

12% Mis circunstancias han cambiado (cambio de trabajo, ciudad, etc.)

Twitter

-¿Por qué los usuarios siguen a una marca en Twitter?

Brevedad: Los mensajes cortos propios de Twitter facilitan la comunicación rápida y concisa
Accesibilidad: Twitter proporciona una accesibilidad hacia las marcas no conocida hasta ahora
Interacción: Las marcas están accesibles para una comunicación en tiempo real y una respuesta en un corto periodo de tiempo

-¿Por qué los usuarios dejan de seguir a una marca en Twitter?

52% El contenido se vuelve repetitivo y aburrido con el paso del tiempo

42% Mi TL está lleno de mensajes “marketinianos”

39% La empresa tuitea con demasiada frecuencia

27% Sólo empecé a seguir a la marca por una oferta concreta

21% Los tuits son demasiado promocionales

20% Los tuits no ofrecen un “valor añadido”

15% El contenido nunca fue relevante

15% Prefiero buscar yo la información y no verla en mi TL a través de las marcas

12% Mis circunstancias han cambiado (cambio de trabajo, ciudad, etc.)

Emailing

-¿Qué hacen los usuarios cuando dejan de estar interesados?

67% “Clican” en el botón de “unsubscribe”

17% Elimina los emails cuando llegan

8% “Clican” el botón de spam

6% Nada, sólo ignora los mais

2% Crea un filtro

-¿Por qué los usuarios dejan de estar interesados?

54% Los mails son demasiado frecuentes

49% El contenido se ha convertido en repetitivo y aburrido

47% Reciben demasiados correos de “marcas”

25% El contenido es irrelevante

24% Prefieren buscar la información cuando la necesitan en vez de recibirla de las empresas

22% Lo hizo por una oferta concreta

13% Han cambiado las circunstancias (cambios de trabajo, etc.)

8% Se ha suscrito a otra empresa que le da mejor información

6% Puede conseguir la información por otras vías (Facebook, etc.)

Conclusiones

Facebook: Los consumidores ven Facebook como una manera genial de “involucración” con las marcas que realmente conocen y en las que confían. Esperan que los profesionales del marketing mantengan las páginas de Facebook frescas e interesantes, y que limiten los posts para evitar ahogar las “interacciones sociales”.
Twitter: Los consumidores que usan de forma activan esperan tweets frecuentes y “concentrados” de las marcas, pero no quieren sentirse abrumados. Esperan recibir respuestas rápidas cuando están preguntando vía Twitter.
Email: Los consumidores quieren que las marcas les manden contenido relevante que esté filtrado según sus intereses. Esperan de los profesionales del marketing que pidan permiso y que sean moderados con la frecuencia.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/social-media-marketing/%C2%BFcuando-se-acaba-el-amor-entre-las-marcas-y-los-consumidores/

La importancia del capital de trabajo

2011-10-27T00:27:00.002-02:00

Mantener la salud financiera de la organización no siempre es una tarea fácil. Al momento de determinar las políticas de ventas, producción, cobros y pagos, es importante tener en cuenta el capital de trabajo para mantener el equilibrio financiero.

El capital de trabajo es una de las cuestiones cruciales de la administración financiera de una organización. Si bien el concepto es muy reconocido entre los administradores, no siempre es tenido en cuenta al momento de definir el rumbo de la organización.

Empecemos definiendo al capital de trabajo cuantitativa y conceptualmente. El capital de trabajo está compuesto por los activos y pasivos corrientes de un ente. Se entiende como “corrientes” a todas las partidas que sean líquidas en un plazo menor a un año. Esto es:

• Activo corriente: efectivo, créditos a corto plazo, inversiones de corto plazo y bienes de cambio (mercaderías para vender).

• Pasivo corriente: todas aquellas obligaciones de corto plazo (proveedores, deudas bancarias, previsionales, impositivas).

En el plano cualitativo y conceptual, manteniendo la línea del párrafo anterior, podemos decir que el capital de trabajo es la cantidad de dinero que la empresa necesita para mantener su giro habitual: comprar, producir, vender, cobrar, una y otra vez. Finalmente, concluimos que el capital de trabajo neto, es la diferencia entre activos y pasivos corrientes.

Hasta aquí la contabilidad. Pero ¿para qué sirve calcularlo y considerarlo?

Al momento de determinar las políticas de ventas, producción, cobros y pagos, es importante tenerlo en cuenta para mantener el equilibrio financiero.

De esta forma, podríamos dar innumerable cantidad de ejemplos a modo de ilustración sobre la importancia en las finanzas de una empresa de decisiones de cobros, pagos, producción y compras.

Esencialmente, cada negocio tiene un giro y necesidad diferente. Mientras que hay mercados en los que se acostumbra otorgar descuentos a los clientes por pago de contado, hay otro mercados en los que se vende generalmente a plazo. Además, no todos los negocios funcionan iguales ni todas las organizaciones tienen la misma envergadura o el mismo poder de negociación. Es por ello que no se pueden mencionar políticas ideales a modo de “principios de administración” para que todas las organizaciones sigan al pie de la letra y se auto-garanticen un eficiente manejo financiero.

No obstante ello, sí vamos a mencionar puntos sobre los cuales los administradores tienen que poner atención:

El poder de negociación con los proveedores y los clientes

Para entender cómo está posicionado uno en el mercado y hasta qué punto es saludable negociar y hasta cual no. Puede aprovecharse la Cruz de Porter para ello.

Políticas de mercado

Nunca hay que perder de vista a la competencia. En lo que a Finanzas respecta, el precio y las formas de pago de nuestros competidores tienen que ser seguidas de cerca. Por ejemplo, si el competidor comienza a ofrecer plazos largos o descuentos, es importante empezar a considerar iguales políticas (siempre y cuando el cliente lo perciba como valor agregado). Para mencionar un ejemplo más: si el mercado tiene como uso y costumbre otorgar descuentos, nuestra organización no puede no hacerlo y pretender no perder clientes. Trabajar estrechamente con el área comercial es un deber y no debe ser una lucha entre poderes, toda vez que modificar políticas de esta índole impacta fuertemente en las finanzas y tiene que preverse de la mejor forma posible.

Prestar menos atención al estado de resultados y más atención al cash flow y a las cuentas por cobrar

Suele suceder que en un momento de crecimiento, las ventas comienzan a incrementarse y junto con ella las expectativas de más ventas, lo que genera más compras y por ende más deudas. Es por ello que no hay que perder de vista que, financieramente, las ventas se perciben cuando se cobran. Erróneamente, muchos solamente miran el estado de resultados, el cual mostrará solamente las ventas realizadas, pero no necesariamente cobradas. Si no cobramos las ventas, ¿con qué dinero pagamos las compras?

Financiamiento del capital de trabajo

Es usual ver en las carteleras de los bancos la frase “Préstamos para financiamiento de capital de trabajo”, pero ¡cuidado! Independientemente del costo financiero que pueda tener, es importante destacar que es lógico y saludable para las finanzas de una organización pedir préstamos para comprar materia prima o mercaderías de reventa, para luego producir y vender.

Pero, y especialmente en momentos de crecimiento de las ventas, se suele abusar del préstamo bancario de corto plazo, generando situaciones de extrema fragilidad financiera, lo que puede empezar a repercutir severamente en el negocio.

Presupuestar y definir el plazo en el cual se cobrará el dinero suficiente para poder pagar el préstamo es fundamental para no caer en descalces en los cuales la empresa todavía no se haya hecho del dinero (aunque quizás sí efectuó las ventas) para pagar el préstamo.

Presupuestar

No importa la inflación, no importa la incertidumbre, no hay excusas. Presupuestar es una actividad que excede a la Administración Financiera, y obliga a conectarse con las otras áreas. Definir conjuntamente el presupuesto, los objetivos, las variables de incertidumbre, asignar valores a esas variables en base a criterios lógicos, facilitará a la organización poder previsionar posibles escenarios desfavorables.

Recordar: adivinar el futuro es imposible, pero previsionar es posible y ejercitar la capacidad de previsión y detectar puntos débiles de la organización es una necesidad.

Políticas de Inversión

Sin entrar en el debate sobre cuál es la mejor opción para invertir excedentes de corto plazo, lo importante es encontrar el mejor equilibrio entre rentabilidad (ejemplo: el interés de un plazo fijo) y disponibilidad.

Hasta aquí, hemos expuesto las más importantes consideraciones sobre el Capital de Trabajo y su administración. Insistimos en la importancia de la presupuestación, en la búsqueda de diferentes opciones de financiación y también diferentes opciones de inversión. Pero independientemente de ello, es indiscutible que cualquier ejercicio de análisis financiero se realiza con objetividad, partiendo de números claros y seguros, teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad y en vistas al futuro de la organización, la cual siempre hay que preservar.

Por Lucas Brizuelas

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=49184

Las estrategias de precios más polémicas (Por Ariel Baños)

2011-10-22T11:28:00.001-02:00

Hay decisiones de precios que generan gran controversia entre los clientes, y en ocasiones también en toda la sociedad. A continuación se destacan cuatro estrategias de precios que han generado mucho debate y gran repercusión en distintas partes del mundo.

1- El precio de ser atractivo: What is your price? : "¿Cuál es tú precio?" Sin medias tintas, este sitio web estadounidense de citas, permite que los candidatos definan el precio a cobrar por aceptar una cita con un cierto pretendiente. Los candidatos "más atractivos" cotizan a un precio más alto, y los valores promedio de la primera cita (la única que teóricamente debe pagarse) rondan los 150 dólares. Debido a su controvertida política de precios , algunos inclusive han acusado a esta empresa de promover la prostitución en forma encubierta.

Este modelo de negocios está basado en las subastas que suelen organizarse en Estados Unidos, con fines caritativos (charity dating). En estos casos se subasta una cita con alguna persona famosa, que acepta el encuentro con quién realice la mayor oferta. Scarlett Johansson por ejemplo realizó esto para ayudar a las víctimas del terremoto de Haití.

2- Cobrar por lo que antes era gratuito: Pocas cosas causan más ira en los consumidores, que comenzar a pagar por algo que tradicionalmente han recibido en forma gratuita. Sin embargo, la necesidad de dar sustento económico a sus proyectos ha llevado a algunas empresas a tomar estas arriesgadas decisiones.

Medios de gran reconocimiento internacional han comenzado a cobrar por el acceso a sus contenidos on-line. Este es caso de periódicos como el New York Times o Wall Street Journal. Algo similar ocurrió en empresas que aplican el modelo de negocios denominado "low cost". Por ejemplo algunos supermercados que adhieren a este formato, han establecido un precio por entregar bolsas plásticas, o en el caso de las aerolíneas "low cost", existen cargos adicionales por la impresión del ticket o por llevar equipaje, conceptos tradicionalmente incluidos en el precio de los pasajes aéreos.

3- Pague lo que quiera: Algunas empresas realizan apuestas que podrían considerarse alocadas: confían ciegamente en la honestidad de los consumidores. ¿Acaso seríamos sinceros si tuviéramos completa libertad para definir el precio a pagar? Aunque se trata de política de precios casi experimental, existen cada vez más casos de esta arriesgada estrategia.

En Estados Unidos, algunos bares y restaurantes han implementado este modelo de precios. Por ejemplo algunos locales de la cadena Panera Cafe siguen este esquema de precios voluntarios. De acuerdo a los datos suministrados por la propia empresa, los resultados han sido satisfactorios. Casi el 60% de los clientes paga el precio de mercado de lo que consume. El 20% paga un importe superior, mientras que el 20% restante abona un valor inferior al esperado.

El grupo Radiohead utilizó este sistema en el año 2007 para vender en forma on-line su disco "In Rainbows". Sin embargo la apuesta no fue tan arriesgada, ya que el costo marginal de cada disco entregado en formato digital es igual a cero. De todos modos el grupo no repitió este esquema en los siguientes lanzamientos, por lo que puede asumirse que el resultado no fue convincente.

En Argentina, el restaurante Pampa Picante, de Capital Federal, aplicó este sistema por casi dos años, permitiendo que los comensales definieran libremente el precio a pagar por lo consumido (excepto bebidas). En este caso los resultados tampoco permitieron la continuidad de este esquema.

4- Muñecas negras a mitad de precio: Discriminación de precios no es una mala palabra, en sentido económico. Simplemente se refiere a la práctica comercial que consiste en cobrar precios diferentes por unidades similares de un bien o servicio. Por ejemplo el precio con descuento a jubilados que suelen aplicar los cines. Sin embargo hay situaciones en que la discriminación económica puede tornarse también discriminación social.

En el año 2010 Wal Mart, en Estados Unidos, al notar que el stock de uno de los modelos de la famosa muñeca Barbie tenía una baja rotación, reaccionó publicando una oferta . Hasta aquí, nada fuera de lo habitual. Sin embargo, la polémica se encendió cuando algunos clientes notaron que el modelo en oferta era la Barbie negra. Este modelo de muñeca quedaba a mitad de precio que la clásica Barbie blanca.

Numerosas organizaciones sociales tildaron al movimiento de precios de discriminatorio (en sentido social, no económico) y elevaron sus quejas. Aunque la empresa intentó defender sus argumentos, la condena social se hizo sentir, y Wal Mart debió dar marcha atrás con esta decisión.

Este episodio demuestra que al tomar decisiones de precios, los análisis puramente económicos no son suficientes. Toda decisión debe contemplar las repercusiones sociales. Paradójicamente las decisiones que no pasan la prueba de "tolerancia social", pueden en último término generar consecuencias económicas inesperadas.

Por Ariel Baños

Columna semanal para el diario La Nación (Argentina)

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION PARA LA CARNE VACUNA URUGUAYA

2011-10-12T15:30:00.002-02:00

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION PARA LA CARNE VACUNA URUGUAYA

Lic. Ignacio Brignoni
Cr . Horacio Corujo
Cr. Pablo Freyer
Ec. Javier Mendiondo

INDICE

Introduccion.
El sector productor de carne animal.
Evolucion del sector de carne bobina y fuerzas concurrentes.
El sector productor de carne vacuna en Uruguay
Los jugadores del sector.
Marca Pais
Carne Natural para consumidores mas exigentes
Trazabilidad y bienestar animal
Se aplican estos conceptos en Uruguay ?
Hacia una politica sectorial de promocion externa.
El proyecto "Uruguay Natural - Parrilla Gourmet"
Conclusiones
Bibligrafia
Anexos

1. Introducción

La evidencia empírica indica que la producción de bovinos y de ovinos es una de las principales actividades económicas en el Uruguay. Y si bien el mercado interno resulta importante en la ecuación económica sectorial, la estabilización de la población local y de sus hábitos de consumo hacen que el crecimiento de la producción de carne se tenga que volcar necesariamente al mercado externo.

Analizaremos al sector productor de carne animal, centrándonos específicamente en el sector productor de carne vacuna. Primero describiremos al sector productor de carne bovina a nivel internacional, estudiando su evolución en años recientes, y luego nos centraremos a las especificidades del complejo productor de carne vacuna en Uruguay.

El núcleo del trabajo se destinará a evaluar las estrategias de los frigoríficos para lograr una exitosa internacionalización de la carne bovina. Creemos que una forma de consolidar esta orientación externa es a través de la utilización de una marca país, que opere logrando una mayor vinculación y compromiso de nuestros productos con los mercados internacionales, en un contexto de auge de los productos naturales a nivel mundial, aprovechando la ventaja comparativa natural de la carne vacuna uruguaya.

Para ello desarrollaremos el concepto teórico de nation branding o marca país, para luego analizar la pertinencia de su aplicación como estrategia de diferenciación en la comercialización del sector productor de carne vacuna. Finalmente se evaluarán las medidas tomadas hasta ahora en este sentido, por los distintos actores de la cadena cárnica.

2. El sector productor de carne animal

El sector productor de carne vacuna forma parte del sector productor de carne animal. La mayoría del consumo mundial de carne procede de la carne de animales domesticados para abastecer de materia prima a la industria cárnica. A nivel mundial, hay un fuerte predominio de la carne porcina, seguida por la de aves de corral y vacuna. En el año 2000, la carne porcina representaba el 38% de la producción total, siguiéndole en orden de importancia la carne de aves de corral con el 29% y la carne bovina con el 26%.

Según el Worldwatch Institute, en el año 2008 la producción de carne animal a nivel global, alcanzó un registro de 275 millones de toneladas, constituyendo el 1% del comercio internacional. Los expertos predicen que para el año 2050 se producirá el doble de la cantidad obtenida actualmente. El reporte también destaca que por más de una década, el incremento más fuerte de la producción se experimentó en los países de mercados emergentes.

La carne puede ser exportada en varias formas: enfriada, congelada, seca, salada, ahumada o en pie. Dinamarca, famosa por su jamón, y Nueva Zelanda, reconocida por sus corderos, tienen ganancias de más de USD 500 anuales por habitante por concepto de exportaciones netas, liderando el ranking global elaborado por la Universidad de Sheffield en el 2002. Uruguay aparece en la posición octava del ranking, con USD 87 anuales per capita.

Cuadro 1: Países exportadores netos de carne (USD per capita) Fuente: SASI Group

2.1 Producción global de carne vacuna

Desde que en el siglo XVII algunos ganaderos de Europa empezaron a seleccionar y mejorar diversas razas bovinas, este sector se encuentra en constante evolución. De esta forma, existen hoy en día razas tan diversas como las francesas Charolais y Limousin, la italiana Chianina, las inglesas Aberdeen Angus, Hereford, Shorthorn, y Jersey, la norteamericana Brahman, y la japonesa Shimofuri entre muchísimas otras a lo largo y ancho del planeta.

La producción mundial de carne bovina aumentó 18% en los últimos 20 años, pasando de 51 millones de toneladas - peso carcasa equivalente - en 1990, a 59 millones en 2008, según información de la USDA. Dicho aumento estuvo, en buena medida, determinado por un cambio en las pautas de consumo a nivel mundial, al incrementarse la demanda de proteínas especialmente desde los países emergentes. Esto ha impulsado a varios países, tales como Brasil e India, a incrementar su producción y exportaciones, generando de este modo, un marcado dinamismo en las cadenas agroindustriales relacionadas.

Cuadro 2: Producción de carne bovina en el mundo (% en 2007) Fuente: OECD

3. Evolución del sector de carne bovina y fuerzas concurrentes

Si bien el comercio global de carne bovina se ha profundizado en los últimos años, alcanzando un volumen de 6 millones de toneladas, la gran mayoría de la carne vacuna producida en el mundo se destina al consumo interno. Históricamente, el comercio mundial de carne bovina estuvo dominado hasta el año 2002 por EE.UU. y Australia, los que juntos representaban un 40% de comercio total.

Esta realidad cambió en el año 2004, con la aparición en EE.UU. de la Encefalopatía Espongiforme Bovina (EEB). Las consiguientes restricciones a las importaciones desde ese país hicieron que su participación pasara de 18% a menos de 10% de las exportaciones mundiales en 2005. Esta situación favoreció especialmente a países como Australia y Brasil, los que vieron aumentar su participación mundial en varios puntos porcentuales. También Uruguay se vio beneficiado, aumentando sus exportaciones tanto en valor como en volumen.

Por otro lado, este fenómeno coincidió con otros factores, tanto del lado de la oferta como del lado de la demanda, que incidieron en el incremento del nivel de precios:

• aumentos demográficos y de ingresos, más que nada en países emergentes, y muy particularmente en Asia;

• impacto de los resultados comerciales de la Ronda Uruguay, tanto en materia de acceso a los mercados, como de reducciones en las medidas de apoyo interno y subsidios a las exportaciones, y la introducción del acuerdo sobre la aplicación de medidas sanitarias y fitosanitarias;

• disminución de la oferta en países productores importantes y

• reducción de los niveles de existencias.

Este escenario se agudizó a mediados del 2006 con el aumento de la inversión financiera en commodities, la depreciación del dólar, el incremento del precio del petróleo, las restricciones a las exportaciones por algunos países exportadores como Argentina, y la pérdida de mercados de otros países por cuestiones sanitarias como Brasil.
El mercado internacional ha estado dividido, históricamente, entre aquellos países que tienen aftosa y aquellos que no la tienen, determinando esta condición el acceso a los mercados de mayores precios, debido a sus exigencias sanitarias.
Actualmente, sin embargo, debido a la aparición de EEB, al avance del conocimiento sobre la transmisión de la aftosa, y a la aplicación de normas sanitarias internacionales, los países con el status de libre de aftosa con vacunación cuentan con mayores posibilidades de acceso a los mercados no aftósicos.

4. El sector productor de carne vacuna en Uruguay

La producción de vacunos ha sido y seguirá siendo una actividad económica relevante en el Uruguay. Al respecto, el último Censo General Agropecuario destaca que la explotación del rodeo vacuno con destino final cárnico es la principal fuente de ingresos de más de la mitad de los emprendimientos agropecuarios en todas las zonas productivas del país, en combinación, a veces, con la cría de ovinos (para lana y para carne), y de vacunos de leche .

Por otra parte, el Censo también muestra que más del 80% de las tierras productivas se destina a pasturas permanentes, con incrementos importantes en el período entre censos de las áreas de pasturas plurianuales mejoradas. Estas praderas y pasturas son insumos claves de la ganadería extensiva que se practica en el país.
En términos internacionales, Uruguay se encuentra entre los 20 primeros productores mundiales de carne bovina.
Cuadro 3: Principales productores carne bovina (miles de toneladas) Fuente: PSD-USDA)

Un trabajo reciente del Instituto Nacional de Carnes (INAC) revela que en los últimos 10 años el stock bovino nacional se ha estabilizado en un nivel históricamente alto. En efecto, Uruguay cuenta actualmente con un rodeo de más de 11,6 millones de cabezas de ganado.

Cuadro 4: Existencias de ganado bovino, Uruguay (miles de cabezas)

Fuente: INAC

Estos niveles de stock, se trasladaron a niveles de faena que ascendieron en 2007 a 2.192.262 de cabezas, permitiéndole generar a la industria frigorífica, una extracción anual cercana a 550 mil toneladas de carne vacuna.
Si bien el mercado interno resulta importante en la ecuación económica sectorial , la estabilización de la población local y de sus hábitos de consumo hacen que el reciente crecimiento productivo se tenga que volcar necesariamente al mercado externo.
En los últimos años el volumen exportado oscila entre 70-75% del total producido, dependiendo de los precios en ambos mercados. Cabe destacar que la tendencia creciente de las exportaciones tuvo un punto de inflexión en 1995 con la declaración de país libre de fiebre aftosa. Entre los años 2000-2001 se produce un importante corte en las exportaciones asociado a la reaparición de la enfermedad. La tendencia ascendente vuelve a manifestarse a partir del 2002.
Cuadro 5: Exportaciones de carne bovina, Uruguay (miles de toneladas CWE)

Fuente: INAC

En términos de valores, se llega a cifras históricas en el 2008, con exportaciones por USD 1.223 millones FOB.

Este incremento viene porque en agosto-setiembre del 2008 se produce una verdadera explosión de valores para la carne bovina uruguaya, alcanzándose el record histórico de USD 4.200 por tonelada peso canal.

En relación a los destinos de las exportaciones uruguayas de carne vacuna, luego de la crisis de la aftosa del 2002, nuestro país retoma las colocaciones con una fuerte orientación hacia el NAFTA, particularmente los EE.UU.
En efecto, en el año 2007 los principales destinos -acumulando casi un 75% del total- fueron EE.UU. (43,7%), la Unión Europea (12%), la Federación Rusa (10%) y Canadá (9%). Un fenómeno importante es que en el 2006-2007 aparece la Federación Rusa como un demandante importante compitiendo con EE.UU. por algún tipo de producto.
Más recientemente, las exportaciones en 2008 mantuvieron sus 3 principales destinos -los cuales acumularon el 68% de las exportaciones totales-, aunque invirtieron su orden en términos de participación relativa: la Federación Rusa tuvo la primera ubicación con un 34%, seguida de la UE con un 24%, y de EUA con un 10%.
Cuadro 6: Principales mercados de exportaciones de carne bovina de Uruguay (USD por tonelada)
Fte: Dirección Nacional de Aduanas

En términos internacionales, Uruguay cuenta con una participación del 5% en las exportaciones mundiales con 380.000 toneladas. De este modo se explica la ubicación del país en la octava posición como exportador a nivel mundial y el hecho de que las exportaciones son el destino de la mayor parte de la producción del país. En el promedio de los últimos 5 años esta participación fue del 68%.

Cuadro 7: Principales exportadores mundiales de carne bovina (miles de toneladas)

Fuente: PSD-USDA

5. Jugadores del sector

En relación a los actores participantes del mercado cárnico vacuno nacional, estos se pueden agrupar en:

A. los Productores Agropecuarios

B. los Consignatarios de ganado

C. los Frigoríficos

D. las Carnicerías y demás bocas de expendio
En este trabajo nos centraremos en el análisis de las estrategias de los frigoríficos exportadores, que buscan lograr una exitosa internacionalización de la carne bovina producida en nuestro país.
Es un hecho que la globalización ha amplificado el riesgo empresarial, creando nuevas oportunidades para la inserción global. En este sentido, el trabajo citado de INAC enfatiza el dinamismo exportador que caracteriza recientemente a los frigoríficos. Entre los años 2005 y 2008, los volúmenes de carne vacuna exportados oscilan entre el 70 y el 75% del total producido. Se resalta, a su vez, la diversificación de mercados lograda, ya que en el 2008 se alcanza por primera vez, a 100 países como destinos operativos para la carne bovina producida en Uruguay.
Uruguay cuenta actualmente con posibilidades de acceso satisfactorias para la carne bovina, lo cual se ve particularmente favorecido por su producción 100% natural y su alto nivel de competitividad internacional. Las únicas restricciones de relevancia se presentan por la condición de país libre de aftosa con vacunación.
Este trabajo explora una estrategia de consolidación de la orientación externa para la producción vacuna local, a través de la utilización de una marca país. A continuación desarrollaremos el concepto teórico de nation branding o marca país, para luego analizar la pertinencia de su aplicación como estrategia de diferenciación en la comercialización de la carne vacuna producida en Uruguay.

6. Marca país

En este apartado desarrollaremos el concepto teórico de marca país. Cuando se habla de marca país se piensa en un signo que distingue e identifica a una nación, sus productos y sus servicios. La capacidad de representar a una nacionalidad en todos los frentes en que aparece, es lo que le da a la marca su calidad de signo. En relación a este punto, la construcción de una imagen país requiere del diseño de herramientas de comunicación efectivas. Es clave para el éxito de la marca tanto el componente visual, como su significación.
El componente visual la vuelve reconocible ante terceros, que la asocian con un determinado producto o servicio. También la significación es importante para la marca, dado que es el concepto que uno asocia con la misma. El autor Paul Capriotti, en su reconocido libro “Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa” enuncia que la imagen de una marca tiene una importancia trascendental para un país al crear valor, y en definitiva, para establecerse como un intangible estratégico.
Este valor o idea estratégica del que habla Capriotti, está determinado por varios factores:
1.1. Reconocimiento del país: con esto se pretende que la nación salga del anonimato, al hacer conocidos sus atributos y asociarlos con ciertas características de sus productos. Por ejemplo, la mayoría de la gente asocia a Suiza con la precisión de su industria de relojes finos, o a Brasil con la alegría del Carnaval de Río de Janeiro.
1.2. Factor identidad: la importancia de la imagen de la marca país es que se pueda asociar al origen de un producto o servicio. Por ejemplo, dada la relevancia de la actividad agropecuaria y la belleza de nuestras playas, se apela a resaltar ese carácter natural como estrategia de comercialización de nuestros productos.
1.3. Confianza del consumidor: una marca país permite a las productos de las empresas exportadoras, generar confianza a nivel de los consumidores finales. En este sentido, sería muy difícil para Uruguay colocar grandes volúmenes de vinos de calidad, sin tener una marca país consolidada, ya que no hay, por ejemplo, una denominación de origen que facilite la comercialización de nuestros productos vitivinícolas.
1.4. Reducción de factores coyunturales: la marca permite aislar al país de situaciones desfavorables, como ser una crisis política o económica. Una vez que la marca logra un cierto estatus y reconocimiento, estos factores adversos se pueden minimizar.
Debemos agregar que cada persona caracteriza a una marca país no sólo en relación a sus productos, sino por la opinión que se forma del mismo, de la impresión que le causan sus habitantes, y de lo que puedan informar los medios de comunicación al respecto. Por eso es muy importante cuidar todo relacionamiento que haya entre un país y sus diferentes públicos objetivo, entendiendo que el éxito de la marca país debe comprender todas las acciones realizadas que conforman esa imagen.
Esas acciones pueden manifestarse tanto en el comportamiento, la cultura, la identidad visual, como en la comunicación. En este sentido, desde el año 1992, Uruguay comenzó a desarrollar una marca país asociándose al concepto de país natural. Esto se ha canalizado a través del nombre “Uruguay Natural”.

Logo “Uruguay Natural”

Si bien esta marca país ha logrado cierto posicionamiento interesante para nuestra nación, actualmente se encuentra en debate si se debe o no seguir “vendiendo” al país bajo esa marca.
Algunos autores destacan que Uruguay ha logrado recientemente el desarrollo de otros sectores productivos, como ser el de producción y exportación de software, que no pueden usufructuar esa idea de país natural. Por otra parte, parece claro que al país en su conjunto, no le sirve apostar solamente a una serie de sectores denominados “naturales”.
En el caso que nos ocupa en este trabajo, podemos mencionar que desde un tiempo a esta parte, el propio INAC ha comenzado a manejar una estrategia de marca para comercializar, con mayor éxito, la carne vacuna producida localmente.
Esta estrategia hace usufructo de la marca “Uruguay Natural” y se basa en que sólo partiendo del carácter natural de nuestra producción, existen oportunidades de diferenciación que permitan acceder a mayores valores para la carne vacuna. Las estrategias que parten de la trazabilidad del origen de la carne bovina, y la aplicación del concepto de bienestar animal, pueden permitir, por ejemplo, acceder a los más valiosos mercados de alimentos naturales y orgánicos. Enunciaremos las oportunidades, y también los desafíos, que presenta este mercado.

7. Carne natural para consumidores más exigentes

Pensemos en la forma de producción de carne vacuna mayoritariamente adoptada en nuestras tierras: literalmente aire fresco, agua pura, sol y pasto son los ingredientes principales usados por la mayoría de los productores, en la crianza del ganado bovino. La abundancia del pastoreo significa que los animales se desenvuelven de la forma en que pretende la naturaleza. La locación geográfica del Uruguay, su clima y temperaturas templadas, así como la experiencia técnica asimilada, permiten al rodeo ser mantenido al aire libre durante todo el año, para producir una gran gama de carnes de la más alta calidad.

Por otra parte, es un hecho que cada vez existe mayor conciencia social y medioambiental a nivel de los consumidores. En el caso de los alimentos, los compradores valoran más los productos saludables, de origen natural, sin descuidar su calidad nutricional y su sabor.
Si nos centramos en la principal economía del mundo, de acuerdo a un reporte del Food Marketing Institute, existe en EE.UU. una pujante demanda por productos naturales y orgánicos, que ha transformado un pequeño nicho de mercado en un sector con un crecimiento de 2 dígitos, alcanzando en el 2006 un volumen de USD 16.900 millones. Estos alimentos son un componente clave de una tendencia de consumo destacada, conocida como soluciones integrales de salud, dietas que promueven la salud y el bienestar, que previenen o ayudan a curar enfermedades, y que protegen el medio ambiente.
Cabe destacar que el Departamento de Agricultura de EE.UU. (USDA), a través de su National Organic Program desarrolla, implementa y administra estándares para los productos orgánicos. Para el USDA la carne es natural si no contiene ingredientes artificiales o colorantes, y si es mínimamente procesada, sin alterar el producto en su estado crudo. Existen otras categorías definidas, como ser carne certificada, o carne sin hormonas, y sin antibióticos.
Con el despertar de la conciencia ecológica, surge la oportunidad de satisfacer estas necesidades mediante una oferta de productos alimenticios elaborados en armonía con el medio ambiente. Pero en el caso que nos ocupa, ¿cómo puede comprobarse la calidad natural de la carne bovina uruguaya? ¿Cómo puede saber un consumidor final, en otro continente, que el animal que generó un determinado corte vacuno fue criado en forma natural, y respetando al medio ambiente? Es aquí donde surgen los conceptos de trazabilidad y de bienestar animal, que contribuyen a contestar estas preguntas.
8. Trazabilidad y bienestar animal

La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que permiten identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de la cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena de producción y otorga a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específicos más rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso productivo. En nuestro caso, la trazabilidad debe hacer posible, para un corte de carne vacuna, la identificación por parte del consumidor del origen y la identificación del animal.

Este concepto ya está presente en varios marcos normativos. Desde enero de 2005, existe un reglamento del Parlamento Europeo que establece principios de legislación, y fija procedimientos relativos a la seguridad alimentaria. Se establece que en todas las etapas de la producción, la transformación y la distribución deberá asegurarse la trazabilidad de los alimentos, las raciones, los animales destinados a la producción de alimentos y de cualquier otra sustancia destinada a ser incorporada en un alimento o en una ración.
En relación a la carne vacuna, la norma agrega que a partir de abril de 2010, el sistema elegido libremente por cada operador debe permitir poner la información recogida a disposición de las autoridades cuando éstas lo soliciten.
Los expertos coinciden en que pueden ser muchos los sistemas de identificación de un animal y ellos estarán determinados por el fin último que se persiga al determinar un sistema de trazabilidad. La identificación de los animales puede ser total o parcial, dependiendo de los objetivos de cada país. El porcentaje de lo producido que se destina a la exportación juega un rol determinante en esa decisión. No es lo mismo exportar más del 50% de lo producido, como es el caso de Uruguay, que exportar algo más del 10% como lo hace Argentina.
La Unión Europea obliga a sus países miembros a la identificación individual de todo su rodeo vacuno. Australia, por ejemplo, solo realiza identificación individual a aquellos ganados cuyo destino final es precisamente la Unión Europea o de aquellos que entren en un proceso de certificación de la calidad para vender carne con marca. En algunos casos, la decisión es de los gobiernos, y en otros de las empresas.

Luego de la aparición de múltiples casos de Vaca Loca o de Escheriquia Coli, a nivel global, la tendencia internacional está indicando que cuánto más preciso sea la identificación de un producto en los puntos de venta, más confiable será, y por lo tanto tendrá mejor demanda.

Entre los sistemas de identificación individual más utilizados por los diversos programas de trazabilidad, están la caravana con código de barras, los microchips, y la caravana con chip, que permite a través de un lector, acceder a la información almacenada.

Por su parte, el concepto de bienestar animal parte de la preocupación del consumidor y del público en general por el “buen trato” hacia los animales de la granja. Por ejemplo, Hugh (1976) lo define, como “el estado de completa salud mental y física, en donde el animal está en armonía con el medio ambiente”, mientras que Duncan y Fraser (1997) señalan, que el bienestar animal debe considerar ciertos aspectos básicos, como las experiencias de los animales, tales como placer y sufrimiento (psicológico), el funcionamiento biológico normal del animal (estado de salud), y la naturaleza de cada especie, asegurando que pueda expresar toda su gama de comportamiento (concepto de telos).

Hoy en día, el bienestar animal se define como la ciencia que estudia las necesidades básicas de los animales que se encuentran bajo el dominio del hombre. A su vez, la legislación al respecto considera cómo los humanos deben tratar a los animales. Es un resultado de la interacción entre ciencia y ética, ya que refleja las reglas de la sociedad que controlan el uso y trato de los animales.

En definitiva, los requerimientos de esquemas independientes de aseguramiento de calidad empezaron en Europa, como respuesta a la preocupación de los consumidores en relación a las prácticas de producción a nivel de campo e industria.

Estos esquemas han sido desarrollados en conjunto por productores, industria y comerciantes minoristas, con el objeto de asegurarles a los consumidores que las garantías están a lo largo de toda la cadena y que sus expectativas sobre estándares mínimos a nivel de campo se alcanzan y son verificados por agentes independientes.
Más recientemente, un enfoque similar está siendo adoptado por los comerciantes minoristas en EE.UU. La firma Wal-Mart anunció que intentaran lograr en un plazo de dos años, proveerse solo de animales provenientes de predios que cumplan estándares de esquemas de aseguramiento de campos auditados en forma independiente.
Estos nuevos acontecimientos, reflejan que los minoristas no continúan creyendo en una producción de carne vacuna como commodity, sino que pretenden aprender más de y trabajar más cercanamente con los ganaderos, entendiendo mas la cadena de aprovisionamiento con la que trabajan. Esto deriva de confianza mutua de las partes y oportunidades de realizar negocios de largo plazo, como consecuencia de cadenas de aprovisionamiento más integradas que pueden ofrecer carne vacuna producida en condiciones de calidad asegurada por esquemas de certificación independientes.
9. ¿Se aplican estos conceptos en Uruguay?

Parece estar claro que la carne uruguaya puede cumplir con los postulados de la trazabilidad y del bienestar animal. En efecto, existen en nuestro país varios casos de empresas que operan en esa dirección y que comercializan sus productos demostrando dicho cumplimiento. Consideremos, en primer término, el caso del Frigorífico Tacuarembó (FT), actualmente empresa integrante del Grupo Marfrig, una de las mayores cadenas de frigoríficos de Brasil.

Logo Frigorífico Tacuarembó (FT)

FT comenzó a funcionar en el año 1960, en el norte de Uruguay. Desde entonces, ha construido una sólida trayectoria en los negocios de carne vacuna que es reconocida por los productores, clientes y consumidores en nuestro país y en todo el mundo.
A partir de la calidad de la carne seleccionada, como de sus excelentes condiciones tecnológicas y sanitarias, modernos procesos de elaboración, y una gran vocación exportadora, sus productos están presentes en los más exigentes mercados, convirtiéndose en uno de los principales exportadores del país.
En el año 2005 facturó USD 100 millones y algo más de USD 120 millones en el 2006, de los cuales el 80% correspondieron a exportaciones. Sus carnes cuentan con el reconocimiento de los mercados más estrictos, así como de importantes empresas de alimentación de renombre global, con las que FT Grupo Marfrig ha desarrollado alianzas estratégicas.
Es el caso de la alianza firmada con McDonald’s, para quien FT produce en exclusividad hamburguesas supercongeladas elaboradas con el proceso de última tecnología denominado IQF (Individual Quick Freezing), cumpliendo con los más altos estándares de calidad. Su planta está habilitada para exportar a la Unión Europea, y cuenta también con la aprobación del Departamento de Agricultura de EE.UU.
Actualmente, FT Grupo Marfrig aplica políticas de trazabilidad y bienestar animal, para conseguir un producto final superior. Por ejemplo, su Línea de Carne Ecológica es obtenida de forma completamente natural, gracias a la integración de la empresa con un seleccionado grupo de productores ganaderos comprometidos con el uso de recursos renovables, la conservación del suelo y del agua, que buscan conservar la calidad ambiental para las futuras generaciones.
Para la producción de Carne Ecológica, la empresa informa que no se utilizan fertilizantes sintéticos, anabólicos, hormonas ni estimulantes del crecimiento. A diferencia de otros países, los vacunos de Uruguay son criados a cielo abierto y en grandes extensiones de tierra, y no son engordados a partir de granos u otros alimentos concentrados.
La Carne Ecológica es de origen pastoril certificado, lo cual asegura un menor contenido de grasa intramuscular, menores tenores de colesterol y por lo tanto resulta más liviana y saludable.
Por otro lado, este producto cuenta con la certificación de Control Union Certifications, una empresa holandesa acreditada en la Unión Europea, que asegura el cumplimiento de los más exigentes estándares internacionales durante todas las etapas de su producción, desde la cría de ganado hasta el procesamiento de la misma.
Con respecto al bienestar animal, FT Grupo Marfrig implementó un programa por el cuál se ha incorporado tecnología moderna y se ha invertido en muchas acciones de renovación, tales como la readaptación de los corrales, la incorporación de piso antideslizante, la construcción de un cajón de noqueo moderno y la evolución del noqueo eléctrico.
Según informa la empresa, en el año 2004, una experta en Ciencias Animales visitó sus instalaciones y aprobó el progreso y la evolución del programa.
Cabe destacar la relación crítica entre el bienestar animal y los aspectos sanitarios. Por lo tanto, el frigorífico ha establecido la meta de alcanzar la excelencia en la implementación y puesta en marcha de los procedimientos adecuados para asegurar que el Programa de Bienestar Animal sea completado exitosamente, para obtener así una mejor calidad de la carne obtenida, desarrollando en definitiva productos más sanos, y más seguros para el beneficio de los consumidores y de sus clientes.
Otra de las empresas presentes en nuestro país con proyección mundial de nuestras carnes es el grupo británico Breeders and Packers, que en nuestro país opera como BPU (Breeders and Packers Uruguay).
Logo de Breeders and Packers

Dicha empresa cuenta con un programa denominado “Aseguramiento de campos”, el cual tiene como cometido asegurar a los consumidores la calidad de la carne a consumir. La satisfacción de las demandas de los más exigentes clientes a nivel mundial requiere de la mejor materia prima, así como la más amplia información sobre cómo fue producida, garantías de trazabilidad e inocuidad del alimento.

BPU ya está trabajando con exigentes clientes y continúa desarrollando oportunidades de mercado en conjunto con los ganaderos que lo proveen de hacienda en estas condiciones. El protocolo de aseguramiento de campos (PAC) de BPU alcanza los más exigentes estándares y permite acceder a estos interesantes mercados.

Los pilares sobre los que se basa este protocolo son:

- Trazabilidad animal

- Manejo de los animales considerando los principios del Bienestar Animal

- Brindar garantías sobre el manejo de la Sanidad Animal

- Adecuada Nutrición Animal

- Instalaciones para el manejo de animales adecuadas

- Producir en consonancia con el cuidado y conservación del medioambiente

- Normas para un adecuado transporte de los animales

- Procedimientos en los campos y bienestar del personal

BPU colabora con los predios para que estos alcancen los estándares, brindando información, instrucción en aspectos claves, desarrollo de procedimientos, entre otros. Una vez que el predio está en condiciones, se realiza la auditoria de certificación, que es llevada adelante por inspectores externos de forma de brindar las garantías requeridas por los mercados.

10. Hacia una política sectorial de promoción externa

Como vimos en un apartado anterior, es un hecho que los mercados internacionales de carne demandan cada vez más mejores condiciones de seguridad alimentaria, bienestar animal y sustentabilidad ambiental. Por lo tanto, estos atributos serán relevantes en la demanda de carne en el futuro. De esta manera, la industria cárnica de nuestro país enfrenta el desafío de poder satisfacer esta demanda a través de las ventajas competitivas de nuestros sistemas de producción naturales.

Para alcanzar una política nacional de promoción del sector vacuno, es fundamental la labor del INAC. Uno de los roles del INAC es velar para que se cumplan las mejores condiciones comerciales para el desarrollo del sector cárnico hacia el mercado externo. Según se desprende del trabajo del INAC ya citado, además de mantener y profundizar la relación con mercados ya maduros, se busca lograr la apertura de nuevos mercados, como el de Corea del Sur, y profundizar el acceso al mercado mexicano. En efecto, INAC emprende, desde hace varios años, acciones para fortalecer el reconocimiento de nuestro país como proveedor de carne vacuna natural, de alta calidad y para el mundo entero.

Por ejemplo, desde el año 2001, el Programa de Carne Natural Certificada del INAC, asegura la calidad de la carne vacuna y ovina, donde organismos internacionales de certificación auditan el cumplimiento de un protocolo que cubre tanto la fase productiva como la industrial.

El Programa está integrado en forma voluntaria por productores y frigoríficos que desean agregarle valor al producto que venden. Certificadoras independientes se encargan de auditar y certificar que aquellos productores y frigoríficos miembros del Programa, cumplen con los requisitos del protocolo.

El proceso de certificación abarca desde la producción primaria hasta el empaque y etiquetado de los cortes. La marca país es propiedad intelectual de INAC y su uso está sujeto a la aprobación del organismo de certificación. INAC otorga sin costo el usufructo de la marca país, una vez constatado el correcto cumplimiento de los requisitos especificados en el protocolo.

Una de las tareas más inminentes que instrumentará INAC, es el etiquetado estandarizado de todas las cajas de exportación. El nuevo modelo de etiquetado para la identificación de la carne uruguaya en el exterior regirá para los cortes envasados al vacío producidos a partir del 1º de noviembre de 2009. Las cajas tendrán en la tapa, laterales mayores y uno de los laterales menores el logo identificado por pasturas y el nombre de Uruguay. También aparecerá en una de las laterales menores una figura del mapa con ubicación geográfica del país. De esta forma, la presentación de las carnes uruguayas en el mundo a través del etiquetado, identificará nuestra producción en todo el planeta, uniendo el nombre de nuestro país, con lo natural.

Para consolidar un mercado específico, como el de México, Uruguay comenzará a diferenciar y valorizar su carne bovina, explotando su rol de productor natural, así como el atributo de estar libres de hormonas y promotores de crecimiento. La nueva táctica comercial busca valorizar la carne uruguaya por encima de la carne bovina estadounidense, que es la que domina en el mercado azteca. La idea de las autoridades de INAC es entrar al mercado con carne diferenciada, de más alto valor y certificada. En México, la carne es infiltrada con agua para garantizar su terneza y en el marco de ese proceso, se agregan otros productos que generan serios problemas en la salud pública, lo mismo que la carne con hormonas.

La calidad y la seguridad alimentaria de la carne uruguaya a vender en este circuito de restaurantes de elite, será certificada por la empresa de INAC, que es Certicarnes y a través de técnicos del organismo, se monitoreará que se cumpla con todos los requisitos establecidos en el contrato.

11. El proyecto “Uruguay Natural – Parrilla Gourmet”

A partir de la experiencia obtenida en la Expo Zaragoza 2008, donde con el apoyo del INAC el sector privado instaló una parrilla denominada gourmet, la carne uruguaya detectó nuevos caminos para poder mostrar sus fortalezas. Este tipo de estrategia, que ahora intenta impulsarse desde el principal organismo promotor de la política cárnica en el país, viene como anillo al dedo para diferenciarse de los demás países productores. Se apela a la calidad, un atributo que le sobra a la carne natural producida en los campos uruguayos.
El restaurante temático "Uruguay Natural - Parrilla Gourmet" es parte de otro proyecto de promoción del INAC, denominado "Uruguay Natural Club", emprendimiento que tiene por objetivo establecer una relación directa y única con el cliente de las carnes naturales de Uruguay.
Logo ‘Uruguay Natural Club’

Detrás de cada Parrilla Gourmet existe un protocolo general, donde por ejemplo la carne es certificada y sólo carne uruguaya puede entrar, tiene un respaldo de INAC de que esa carne va a tener que llegar sí o sí a esos restaurantes y además implica condiciones de cómo presentar al restaurante, desde la ropa, la decoración del local y la forma de cocinar la carne. Además hay una supervisión de parte de INAC o de Uruguay Natural Club con chefs y personal de INAC que van a ser auditores tanto de la calidad de la presentación, como del local y del uso correcto de la carne uruguaya.
"Uruguay Natural - Parrilla Gourmet"

El pasado mes de julio fue inaugurado, un modelo similar al instrumentado en Zaragoza el año pasado, en Algarbe, Portugal, una ciudad balnearia muy similar a Punta del Este, que reúne lo más selecto del turismo europeo. Este emprendimiento llevado a cabo por BPU con el apoyo del INAC comenzó a funcionar un restaurante que vende carne uruguaya certificada y que incluso, contrató a dos profesionales uruguayos de la gastronomía para que gerencien la operativa del emprendimiento. A continuación mostramos unas imágenes del referido restaurante.

A su vez, el Presidente de la República Dr. Tabaré Vázquez, firmó recientemente en China el contrato para la participación de Uruguay, a través de un pabellón, en la feria mundial que congregará en Shanghai a 70 millones de personas entre abril y octubre del año próximo. El primer mandatario uruguayo expresó ante los directivos de la feria, que espera que nuestro país esté presente con su Parrillada Gourmet en la Expo Shanghai 2010.

12. Conclusiones

Dado el limitado tamaño del mercado doméstico, la exportación surge como el destino lógico de la carne vacuna producida en Uruguay. Por otra parte, no existen amenazas que lleven a las empresas a tener que defender el mercado local. Por lo tanto, la consolidación de una orientación externa es una condición imprescindible para que el sector pueda posicionarse con éxito en el futuro. Una serie de factores positivos, como ser la utilización de la marca país Uruguay Natural, el auge reciente de la demanda global de alimentos naturales y orgánicos, y el carácter natural de nuestra carne bovina, ayudan a definir las posturas estratégicas de internacionalización para los frigoríficos locales.
Como requisito para llevar a cabo dichas estrategias, se deben instrumentar desde el sector primario conceptos claves en los mercados actuales, como ser la trazabilidad y el bienestar animal, para alcanzar de esa manera la diferenciación de productos que permitan a los frigoríficos acceder y consolidar mercados externos de mayor valor.
Existe un rol para instituciones como el INAC para operar como orientador y catalizador de estas estrategias, que se materializan en iniciativas como el proyecto “Uruguay Natural – Parrilla Gourmet”, y por el nuevo modelo de etiquetado de las cajas de exportación para la identificación de la carne uruguaya en el exterior.
También las empresas del sector deben asumir esa misión, como bien lo hacen el Frigorífico Tacuarembó Grupo Marfrig o BPU, verdaderas muestras de casos exitosos en aplicar este marco estratégico, a nivel de los frigoríficos que operan en nuestro país.
13. Bibliografía

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Capriotti, Paul, “La Marca Corporativa” (2005)
FT.com, Sitio web de Frigorífico Tacuarembó, Grupo Marfrig (2009)
Bpumeat.com, Sitio web de BPU (2009)
Halweil, Brian, “Meat Production Continues to Rise”, WorldWatch Institute, (2008)
INAC, “El sector cárnico en 2009: situación y proyecciones” (2009)
NationMaster.com “Datos del mercado agropecuario: Uruguay”, (2007)
Programa ICI de Inserción al Comercio Internacional, “Análisis Estratégico de Inserción Externa de Uruguay”, (2009)
Worldmapper, “Meat Exporters data”, (2006)

El adiós a Steve Jobs (1956-2011)

2011-10-06T10:41:00.002-02:00

¿Empresario o dramaturgo? Steve Jobs pasará a la historia como una de las figuras tecnológicas más carismáticas del mundo. Un rey Midas que logró convertir a una empresa nacida en un garaje en una de las compañías que rivalizan para ser la de mayor valor bursátil del mundo.

Su nombre está ligado al de Apple. Co-fundador de Apple en 1976 junto con Steve Wozniak y uno de los responsables de la revolución de la informática de consumo llevada a cabo a finales de los 70 y durante la década de los 80, Jobs convirtió para muchos en algo así como un líder espiritual de las nuevas tecnologías gracias al desarrollo progresivo de ordenadores de sobremesa, portátiles, dispositivos como el iPod, el iPhone o el último de ellos, el iPad.

Nacido el 24 de febrero de 1955 en Los Altos (California, EEUU), fue adoptado a los pocos meses de vida por Paul y Clara Jobs. Tras terminar el bachillerato en el instituto Homestead de Mountain View, ingresó en el Reed College en Portland, Oregón, pero abandonó los estudios universitarios un semestre más tarde.

En esa época, se interesó por la filosofía y la contracultura, y llegó a viajar a la India en busca de iluminación espiritual. Tras unas prácticas en 1974 en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, fue contratado por Atari Inc. como diseñador de videojuegos.

En compañía del ingeniero Steve Wozniak, un viejo amigo del instituto con quien compartía su pasión por la electrónica y la mística religiosa, y de Ronald Gerald Wayne, se volcó desde 1974 en el desarrollo de un ordenador dirigido a usuarios sin grandes conocimientos informáticos.

La capacidad visionaria de Jobs y la preparación técnica de Wozniak culminaron en 1976 con la creación en un garaje del Apple I, un dispositivo que consistía en un teclado combinado a un microprocesador y con conexión a un monitor. Ese año fundaron Apple Computer.

El Apple II, sucesor del I, se convirtió en el primer ordenador de consumo masivo, los pedidos llovieron y Apple pasó a ser la empresa de mayor crecimiento en EE UU, facturando en 1983 2.000 millones de dólares. Después, en 1984, llegó una de las primeras grandes innovaciones: el "Macintosh", considerado el primer ordenador que responde al concepto de PC (ordenador personal).

Una unión, entre empresario y compañía, que se quebró durante doce años, entre 1985 y 1997, cuando Jobs sale de Apple para fundar NeXT y crear Pixar. El nombramiento en 1983 del ex presidente de Pepsi-Cola, John Sculley, como máximo ejecutivo de la empresa fue uno de los motivos que quebró la relación de Jobs y Wozniak.

Pixar, fundada sobre la división de animación de "Lucas Film" comprada a George Lucas por 50 millones de dólares, logró en 1989 el Óscar a la mejor película de animación con el cortometraje "Tin Toy" y en 1996 el segundo con "Toy Story", el primer largometraje realizado íntegramente por ordenador. En 2005 vendió Pixar a Disney por 7.400 millones de dólares, lo que le convirtió en el mayor accionista de Disney. Su otra aventura empresarial, NeXTComputer, fue menos exitosa y cerró su división de máquinas en 1993, tras lanzar su primer ordenador en 1989.

Steve Jobs volvió a Apple en diciembre de 1996 con el cargo de asesor interino y mas tarde como presidente con el sueldo de 1 dólar. Uno de los momentos del resurgir de Apple como marca de referencia fue en 2001 con el lanzamiento del Ipod, al que seguiría en 2007 el iPhone y, en 2010, el iPad, un ordenador tipo tableta.

Escuelas de negocios y tesis doctorales han analizado la personalidad de Steve Jobs y la construcción de su figura de líder de Apple. Abhimanyu Sharma analiza en la tesis Drama, Narrative and Charismatic Leadership: The case of Steve Jobs la importancia y la forma de los mensajes lanzados por Jobs en cada uno de sus actos, en los que solía recurrir al uso de técnicas narrativas y teatrales para conquistar a su público, y donde la puesta en escena solía jugar un papel tan fundamental como su 'uniforme' habitual: vaqueros Levi's, jersey negro y zapatillas.

También ha sido objeto de análisis el lenguaje utilizado por Jobs y en la forma de dialogar con todos sus públicos: empleados, inversores, analistas y medios. Su autor hace referencia también al secretismo que utiliza para Apple para todos sus lanzamientos.

Jobs estuvo de baja médica entre 2004 y 2007 como consecuencia del cáncer, una convalecencia que se repitió hasta este verano, cuando Steve Jobs renunció a su cargo como consejero delegado de Apple. Los títulos de Apple se han llegado a ver afectados tanto al alza como a la baja por las noticias sobre el estado de salud de su cofundador.

Inspiración Beatle

El empresario siempre se reconoció como un gran fan de los Beatles. Es más, en más de una ocasión admitió que el grupo de Liverpool le ha inspirado su modelo de negocio: sostenía que en su conjunto los Beatles eran capaces de controlar las características negativas que pudieran tener cada uno de ellos y lograr que el producto final, la suma de las partes, sea mejor que el trabajo en solitario.

Más allá de la filosofía empresarial, Jobs también recurriía de forma habitual a canciones de The Beatles en sus presentaciones ante los medios de comunicación, como en la presentación del iPad 2.

Fuente: L. Salces / Cincodias.com - Madrid

Paga más ser antipático?

2011-10-01T18:02:00.002-03:00

La descortesía paga, afirma la Academy of Management, a partir de una investigación sobre los "efectos de la amabilidad en los salarios". "Los simpáticos serán los últimos", es la conclusión que surge del estudio

Contra lo que podría suponerse, parece que a los empleados gruñones y desagradables no les va tan mal. Incluso las cosas les salen mejor que a los buenos y amables. Por lo menos, en materia de remuneraciones. Los primeros estarían mejor pagos que los otros, según la correlación establecida por este estudio comparativo llevado a cabo por tres científicos norteamericanos y que se titula: "Hombres y mujeres simpáticos ¿terminan siempre últimos? Efectos conjuntos de la amabilidad y del género sobre los salarios".

En promedio, los varones "odiosos" ganan un 18% más que los simpáticos, dice el estudio. En el caso de las mujeres, el carácter no incide tanto en el salario, apenas un 5% más.

Los resultados de esta investigación fueron presentados en el congreso anual de la Academy of Management que, con 19.000 miembros en 102 países, es una de las más importantes asociaciones para la investigación y enseñanza de la administración empresarial. Fue creada en el año 1936.

¿Qué es la amabilidad para este estudio? La definen a partir de seis criterios:confianza, franqueza, altruismo, respeto, modestia y sensibilidad hacia los demás. Los que no tienen estos rasgos de carácter son personas que "se vuelven desagradables según las circunstancias, como por ejemplo, cuando defienden agresivamente su posición durante los conflictos".

De esa falta de amabilidad deriva un mayor espíritu de competencia que es valorizado por los empleadores. "Los comportamientos poco amables, en particular en ambientes en los cuales la competencia y la agresividad son valoradas, pueden mostrar capacidades prometedoras", dice el informe. Esto también se aplica a la hora de discutir una mejora salarial o de las condiciones de trabajo.

En el otro extremo, los "buenos" tienden a evitar los conflictos, lo que puede llevarlos incluso a tomar actitudes o caminos que les son desfavorables.

Los autores del estudio, Beth A. Livingston de la Cornell University, Timothy A. Judgede la Universidad de Notre Dame y Charlice Hurst de la Universidad de Western Ontario creen que esta diferencia salarial es mayor entre los varones que entre las mujeres porque la "rudeza" en el trato "se adapta mejor a las expectativas sobre lo que debe ser un comportamiento 'masculino'" mientras que, a la inversa, "los hombres agradables están más desfavorecidos (que las mujeres simpáticas)" ya que su actitud no es conforme "a las normas sociales de la masculinidad".

Este trabajo de sorprendentes resultados se basó en el análisis de cuatro encuestas diferentes realizadas a lo largo de 20 años, entre jóvenes trabajadores o bien a partir del seguimiento de la carrera de los estudiantes desde su egreso de la universidad.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/34757-Aseguran-que-los-antipaticos-ganan-mas-dinero

¿Es Facebook la nueva “gallina de los huevos de oro” de los anunciantes?

2011-09-24T11:44:00.003-03:00

Desde Facebook presentara ayer en la conferencia F8 su amplio catálogo de novedades, muchos anunciantes andan ya frotándose las manos. Gracias a las nuevas aplicaciones de medios de la red social de Mark Zuckerberg, Facebook promete convertirse en la nueva “gallina de los huevos de oro” de la publicidad online.

Mediante estas aplicaciones de medios, el usuario puede compartir con su círculo social en Facebook lo que ha escuchado, lo que ha visto o lo que ha leído. Y esta información tiene un valor incalculable para los anunciantes, que en base a las actividades llevadas a cabo por el usuario en estas apps, podrán lanzar campaña totalmente personalizadas.

Por ejemplo, en lugar de centrarse en llegar únicamente a los fans de Coldplay en Facebook, los anunciantes tendrán la posibilidad de hacer llegar sus mensajes promocionales a los usuarios que han compartido una canción de Colplay a través de Spotify o cualquier aplicación similar y también a aquellos que hicieron clic en el botón de escuchar en esa misma canción.

De esta manera, los anunciantes podrán elegir si quieren conectar con los usuarios que han escuchado una determinada canción de Coldplay, con los que simplemente han escuchado alguna canción del grupo, y con los que han utilizado la aplicación de Spotify para escuchar al grupo.

El nuevo Facebook insta al usuario a compartir cada vez más contenido a través de la famosa red social. Y ese contenido amplía muchísimo las posibilidades del targeting en Facebook.

A algunos usuarios puede resultarles incómodo informar constantemente a sus amigos de los han visto, oído o leído, pero no tanto pulsar el botón de leer en algún libro mencionado por alguno de sus amigos en un post. Con esto nuevos botones de feedback, extensiones del clásico botón “me gusta”, Facebook está convirtiendo las actividades del usuario en valiosa información para los anunciantes.

InsideFacebook recopila a continuación algunos ejemplos de las posibilidades de targeting del nuevo Facebook:

- Una sala de conciertos podría llegar a todos los usuarios que han escuchado una determinada banda para vender entradas para un concierto de ese grupo.

- Un grupo musical podría llegar a todos los usuarios que han escuchado alguna de sus canciones para promover la venta de su nuevo álbum en iTunes.

- Una productora cinematográfica podía llegar a todos los usuarios que han visto el tráiler de una nueva película a través del enlace de un amigo en Facebook.

- Una tienda de ropa de bebé s podría llegar a todos los usuraos que han leído artículos sobre ropa para niños en blogs para madres.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/social-media-marketing/%C2%BFes-facebook-la-nueva-gallina-de-los-huevos-de-oro-de-los-anunciantes

Lo que no se debe hacer al segmentar precios: el caso Adidas

2011-09-15T21:40:00.002-03:00

La pasión y los precios se combinaron explosivamente en Nueva Zelanda, en la venta de las camisetas de los All Blacks. Adidas, sponsor oficial, deterioró su imagen por un gran error en la segmentación de precios.

¿Cómo se sentiría luego de comprar un producto, si se enterara que en Internet se vende a mitad de precio? Esto le ocurrió a miles de neozelandeses fanáticos de los All Blacks, en medio de la fiebre generada por el mundial de rugby que se lleva a cabo a partir del 9 de setiembre de 2011 en aquel país.

La camiseta oficial de los All Blacks (selección nacional de rugby de Nueva Zelanda), cuyo proveedor es Adidas, se vende en Nueva Zelanda a US$ 159 en su versión tradicional, y a US$ 184 en su edición especial copa del mundo 2011 (en Argentina, la camiseta oficial de rugby de Los Pumas, también Adidas, se vende a unos US$ 85). Sin embargo los mismos modelos originales pueden comprarse en sitios de internet del exterior a precios cercanos al 50% de estos valores, aun considerando los gastos de envío.

Esta situación desató un escándalo nacional, en un país donde se respira rugby, y su selección es un ícono de este deporte.

La decisión de Adidas obedeció a una política de segmentación geográfica de precios. En Nueva Zelanda la disposición a pagar por la camiseta de los All Blacks es sustancialmente mayor que en el resto del mundo, ya que se trata casi de un símbolo nacional. En el resto del mundo, si bien los All Blacks generan admiración, la valoración de los potenciales clientes no es tan alta como para justificar los precios neozelandeses.

Siguiendo el razonamiento anterior, Adidas implementó precios sustancialmente diferentes en Nueva Zelanda y el exterior. Sin embargo la empresa no advirtió el posible impacto en los clientes de esta decisión, particularmente considerando que a través de Internet sería muy fácil para los neozelandeses conocer los precios cobrados en el exterior, y aún comprar las mismas camisetas.

Internet es una gran fuente de oportunidades para empresas y consumidores, aunque también un generador de controversias en materia de precios, cuando no se consideran debidamente los posibles efectos colaterales de las decisiones.

Esta situación causó un gran daño en la imagen pública de Adidas en Nueva Zelanda, ya que los clientes se sintieron estafados por esta decisión de la empresa. Esto generó desde protestas sociales donde se llegaron a quemar los logos de empresa, hasta la creación de numerosos grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión. También se sumaron opiniones de políticos y referentes del deporte, en un tema que alcanzó la dimensión escándalo nacional.

La primera reacción de Adidas fue intentar bloquear los envíos de camisetas a Nueva Zelanda desde sitios web de exterior. Esto incrementó aún más la ira de los clientes, lo cual forzó a Adidas a dar marcha atrás con el bloqueo de los sitios web. Además se produjo una rebelión de algunas de las principales cadenas de artículos deportivos de Nueva Zelanda, las cuales redujeron alrededor de un 20% los precios oficiales sugeridos por Adidas, aún cuando la empresa se negó a reducir los precios de venta mayorista.

En definitiva, Internet se transforma en un arma de doble filo para las empresas, cuando ignoran los efectos que tiene la transparencia de precios a nivel internacional. Hoy en día, de manera muy sencilla, cualquier cliente puede consultar el precio de un cierto producto en cualquier parte del mundo, a través de Internet. Si las políticas de precios de las empresas presentan fisuras, como fue el caso de la camiseta de los All Blacks, los resultados pueden ser escandalosos. Esto no representa que debe venderse al mismo precio en todos los países, sin embargo cuando las diferencias de precios son tan sustanciales, que llegan a justificar la compra en el exterior, más allá de los gastos de envío, el tiempo de entrega y los aranceles aduaneros, es un claro indicador que existe un problema. Las empresas deberían tomar nota.

Por Ariel Baños

Presidente de fijacióndeprecios.com

Data Mining, la herramienta para ganar eficiencia y reducir costos

2011-09-09T11:06:00.001-03:00

Gracias a modelos científicos que permiten el análisis complejo de las bases de datos, las campañas de marketing masivas abren paso a las selectivas, que aseguran más efectividad al descubrir qué clientes tienen mayor tendencia a consumir un producto determinado.

En un mercado donde las ofertas de las entidades financieras se multiplican y ocupan un gran porcentaje de las propuestas comerciales que reciben a diario los consumidores, el desafío es captar la atención, para ampliar la cartera de clientes sin incrementar excesivamente los costos.

La mejor forma de lograrlo es no desperdiciar esfuerzos, sino hacer blanco en las personas indicadas. Pero, ¿cómo detectar previamente en nuestra base de datos quienes tendrían interés concreto en un producto?

Esta es una de las respuestas que nos brinda el Data Mining , conjunto de técnicas para la exploración y análisis de grandes volúmenes de datos a fin de extraer información implícita, previamente desconocida y potencialmente útil.

Es interesante reconocer cómo su uso se ha ido extendiendo en los principales referentes de distintos sectores industriales: cadenas de distribución, servicios financieros, tarjetas de crédito o de comprador frecuente, sistemas de fidelización de clientes, etc. Data Mining para Ventas y Crosselling

Ante un público abrumado por la saturación de mensajes que muchas veces les resultan intrascendentes, el llegar con la información indicada es un gesto que hoy sorprende y es muy valorado por los clientes.A través del Data Mining, se pueden descubrir patrones y relaciones significativas ocultas entre grandes cantidades de datos.

Esta herramienta permite, a partir del entrecruzamiento de datos de diferentes orígenes que concluyen en el acto de compra de cualquier producto/servicio, identificar la tendencia de potenciales compradores a aceptar un producto. Trabaja aprovechando al máximo la información disponible en las Bases de Datos que tienen las empresas, entrecruzando variables que permitan encontrar correlaciones muchas veces impensadas.

Las aplicaciones del Data Mining para la optimización de campañas permiten trabajar con listados de contactos acotados, pero mucho más eficaces, mejorando visiblemente las respuestas que se obtienen y enfocarse con precisión a través de canales idóneos. Esto redunda en una reducción de costos y en un sustancial incremento de las ventas.

Trabajo sobre límites de compraEn tiempos de ajustes de precios como los que vivimos, una de las demandas frecuentes de los clientes hacia entidades que manejan tarjetas de crédito se relaciona con el incremento de los límites de compra y financiación.

El manejo de los parámetros adecuados a través de software específicos de Data Mining posibilita un análisis más instantáneo de este punto, realizado no sólo a partir del comportamiento financiero del cliente, sino también de los hábitos de uso que permiten definir el perfil del usuario.Retención: con la mira en los “abandonadores”

Si bien las empresas pueden considerar que la decisión de un cliente de dejar de recibir un determinado producto/servicio es una decisión repentina, existen en realidad sutiles señales o preavisos que pueden ser legibles a partir de las diferentes técnicas que emplea el Data Mining.

Teniendo en cuenta que el costo de atracción de un nuevo cliente es considerablemente más alto que el que insume su retención, es una estrategia inteligente aquella que apunte a la detección de esas señales tempranas. Si sabemos qué grupo de usuarios tiene mayor riesgo de ser perdido, se pueden plantear acciones de retención focalizadas.

En resumen, la clave es que aquellas empresas que por su actividad recolectan información sobre sus clientes, aprendan a leerla para utilizarla en beneficio tanto de la compañía como de los mismos usuarios.*Experto en Retail Management. Docente universitario.

Por Carlos R. García*

Presidente de Category Management Inc.

Aumenta el prestigio mundial de Uruguay

2011-08-18T09:45:00.002-03:00

Dos agencias mejoraron sus calificaciones crediticias y el proceso derenegociación de su deuda es citado como ejemplo para Europa

Uruguay, un país pequeño donde el presidente es un ex líder guerrillero cuya posesión más valiosa es un viejo Volkswagen modelo Escarabajo, apuesta a convertirse en el nuevo consentido entre los inversionistas globales.

El país se encamina a recuperar el grado de inversión tras haber obtenido una mejora en sus calificaciones crediticias por parte de dos agencias en el último mes, mientras que la renegociación voluntaria de su deuda del 2003 es citada como ejemplo para Europa, sumida en una crisis.

Proyectos como un complejo de unos 1.900 millones de dólares en una planta celulosa han impulsado las inversiones a máximos récord, ampliando una economía que tradicionalmente se basaba en la agricultura. Y el país sudamericano de sólo 3,3 millones de habitantes ha ganado promoción internacional por recientes triunfos futbolísticos, entre ellos el título de campeón de la Copa América en julio, superando a rivales vecinos como Brasil y Argentina. Y la victoria no fue por casualidad. Estar ubicado entre las dos mayores economías sudamericanas "es como ser un perro pequeño en una jauría de perros grandes. Ese perro pequeño tiene que ladrar más fuerte, tiene que alborotar más, tiene que hacerse más el malo que los grandes, porque si no, no existe", dijo Ignacio Otegui, presidente de la Cámara de la Construcción del Uruguay.

Uruguay exige respeto de sus vecinos pero también lo gana en el exterior, donde se valorizan sus instituciones estables, bajos niveles de corrupción y el cumplimiento y respeto a las leyes -que lo diferencian de muchos otros países latinoamericanos.

La inversión extranjera directa en Uruguay trepó a 1.630 millones de dólares el año pasado, casi duplicando las cifras del 2005. Su pequeño tamaño probablemente no le permita ser incluido en alguna lista de prominentes mercados emergentes, pero "sí atrae la atención", dijo Jim Barrineau, un estratega con sede en Nueva York para la firma ICE Canyon, un fondo de cobertura de mercados emergentes de 2.000 millones de dólares.

"Uruguay bien podría ser visto como uno de los países mejor administrados en América Latina. La deuda que tiene no es negociada muy activamente porque los fundamentos son tan buenos que la mayoría de los administradores la compran y la mantienen", dijo Barrineau.

Pese a todos los elogios, Uruguay enfrenta obstáculos logísticos, laborales e inflacionarios que debe superar para sacar provecho del actual auge en los precios de los alimentos y sostener su crecimiento en el transcurso del tiempo. Sus puertos y carreteras están saturados. Carece de suficientes trabajadores calificados y sólo la mitad de su población ha terminado los estudios secundarios, según datos recientes del Ministerio de Trabajo.

"Estoy recibiendo permanentemente en esta oficina a inversores del exterior", dijo el vicepresidente Danilo Astori."Pero no hay que creerse que se llegó a la meta ni mucho menos,hay que seguir haciendo el esfuerzo".

La economía de Uruguay ha crecido por ocho años consecutivos por encima del promedio regional y se expandió a una tasa del 8,5 por ciento en el 2010. El desempleo oscila en mínimos históricos -de un 5,5 por ciento en junio- reflejando las tendencias en otros países de Sudamérica.

La ubicación del país le asegura un ingreso estratégico a los mercados de la región. Su economía se basa principalmente en la agricultura y la ganadería, el turismo y la industria de celulosa. Funcionarios esperan desarrollar el sector minero explotando un nuevo descubrimiento de depósitos de hierro. Entre las compañías inversionistas extranjeras o planificadores de proyectos en Uruguay se incluyen el grupo papelero finlandés UPM-Kymmene, el minero Zamin Ferrous, el fabricante brasileño de cemento Votorantim Cimentos y la unidad de Repsol en Argentina YPF.

Aunque el gobierno cambió de ideología política después que una coalición de izquierda llegó al poder en el 2005, las políticas promercado se han mantenido vigentes. El presidente José "Pepe" Mujica -un izquierdista de hablar directo que predica el anticonsumismo- levantó polvo en las comunidades agrícolas y empresariales al decir que elevaría los impuestos sobre las grandes extensiones de tierra. Pero el rechazo a la propuesta, incluso dentro de miembros de su propio gobierno, ha estancado el plan.

Astori dice que Uruguay tiene que demostrarles a los inversionistas que el país no está cambiando las reglas de juego. Tal estabilidad ha sido clave para atraer a Montes del Plata -un consorcio formado por la chilena Arauco y la papelera finlandesa Stora Enso- a Uruguay para construir una nueva planta celulosa.

"Cuando inviertes 2.000 millones de dólares, tú estás pensando en recuperar la inversión en el largo plazo", dijo el presidente ejecutivo de Montes del Plata, Erwin Kaufmann. "Vas a un país donde tú confías que las reglas de juego no van a cambiar (...) buscas estabilidad política, es decir que el país si cambia de signo, si viene una derecha, viene una izquierda, viene un centro, se respetan los lineamientos macroeconómicos", agregó.

Inflación

Uruguay ha recibido recientemente elogios de analistas de bancos globales pero advierten de un obstáculo clave por vencer: la inflación. Los precios al consumidor subieron un 8,25 por ciento en 12 meses hasta julio, muy por encima del rango meta del Banco Central del 4 al 6 por ciento para fines de este año.

La inflación refleja las alzas internacionales en los precios así como una robusta demanda doméstica. Es difícil contener el avance de los precios porque la economía uruguaya es muy abierta y altamente dolarizada, limitando la eficiencia de las herramientas de política monetaria que apuntan al mercado del peso.

Uruguay enfrenta un dilema que se nota en toda la región. El gobierno puede combatir la inflación mediante el recorte del gasto -algo que es políticamente riesgoso- o permitiendo que la moneda se siga apreciando ante el dólar, lo que perjudica la competitividad del país.

Los exportadores ya sienten los efectos de un peso más fortalecido, así como los crecientes costos laborales y del transporte, dijo Marcos Guigou, presidente de Agronegocios del Plata, una compañía de granos fundada en el 2003 en sociedad con

el llamado rey de la soja Argentina Gustavo Grobocopatel.

Guigou dice que el explosivo crecimiento en la producción de granos en la última década se está enfriando debido a los mayores costos, las perennes demoras en los puertos y los obstáculos para mejorar los rendimientos de la soja y el maíz. "Hay muchas empresas que han dejado el negocio, también han dejado unos y hay otros que vienen, no hay que pensar en una situación (...) catastrófica, es más bien una situación que no es tan cómoda como hace unos años atrás", dijo Guigou.

Carlos Steneri, quien fue jefe de la oficina de deuda del gobierno y trabaja ahora como consultor económico, dijo que aunque la inflación es un problema "desprolijo" para el país, no es una gran preocupación para los inversionistas. "El costo de la inflación no lo paga el empresario, el costo de la inflación lo pagan los pobres (...) el que la está pagando es el asalariado, que le ajustan una vez por año los salarios. El empresario es el que gana porque el va ajustando todos los meses los precios", dijo.

Steneri dice que la atracción principal de Uruguay para los inversionistas son sus coordenadas geográficas, ya que el país sirve como puerta de ingreso al más dinámico eje de Sudamérica, que se extiende desde Santiago en Chile a Sao Paulo en Brasil.

Algunas compañías globales usan a Uruguay como zona de ensayo, ya que su pequeño tamaño lo convierte en un "laboratorio" perfecto para incursiones al bloque comercial Mercosur, integrado por Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay, dijo Otegui.

Históricamente, la salud de la economía uruguaya ha dependido de sus vecinos más grandes. El país cayó en crisis cuando Argentina incumplió el pago de su deuda y entró a una profunda recesión en el 2001-2002. Desde entonces, Uruguay ha trabajado para diversificar su producción y sus mercados de exportación, al tiempo que reduce la deuda del gobierno denominada en dólares.

Astori dijo que aunque Uruguay no se desliga de sus vínculos con la región, al mismo tiempo está expandiendo sus relaciones comerciales con Asia y otros países. No obstante, aunque la economía de Uruguay está mejor protegida de los vaivenes que sufren sus vecinos, su destino sigue inevitablemente vinculado a ellos. Por ahora, esas son buenas noticias. La región en su conjunto tiene unas finanzas más sólidas, mejores colchones en sus reservas extranjeras y sistemas bancarios más saludables de los que tenía hace algún tiempo. "En realidad, los problemas no los tiene Argentina, los problemas los tiene el primer mundo", dijo Otegui.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/31461-Aumenta-el-prestigio-mundial-de-Uruguay

Los 8 pilares de la innovación de Google

2011-08-12T22:25:00.002-03:00

¿Cómo lograr mantener un mismo espíritu de innovación en un “monstruo” de 26.000 empleados con sus más de 60 oficinas repartidas por el mundo? Ésa es la pregunta que Susan Wojcicki, trabajadora de Google, se hace en el tercer número del Think Quarterly, y que Google dedica íntegramente a la innovación. Para Susan Wojcicki el secreto se puede resumir en 8 pilares básicos, que paso a resumir:

1..: Ten una misión. La misión de Google es simple, clara y potente: “organizar el mundo de la información para hacerla accesible y útil”. Una sola frase que mueve a toda una organización, si se la creen, si se comprometen, si hacen que sea posible. Si se involucran en un área de trabajo es que tratan de resolver un problema y creen que la tecnología marcará la diferencia. La autora pone dos ejemplos, el propio Gmail (correo web, accesible desde cualquier sitio, con espacio suficiente y altas prestaciones) o el “person finder”, un programa de localización de personas puestas en marcha tras el tsunami en Japón. Y todo con un objetivo, cumplir una misión que se creen y llevan en su ADN.

2..: Piensa a lo grande, pero comienza por lo pequeño. Este pilar tiene que ver con la mítica frase de que una carrera de 10.000 km empieza por la primera zancada...hay que tener una gran capacidad para diseñar planes ambiciosos, visionarios, transformadores, pero a la vez...ser conscientes de que hay que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos adecuados, en el tiempo adecuado, para que se cumplan.

3..: Lucha por una innovación constante, no por la perfección de un instante. Esto tiene que ver con modelos “escalables”. Lo primero que lanzas al mercado no tiene por qué ser lo mejor, ni tiene que ser perfecto, acotado y cerrado. La mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un “update” casi diario, y ése es el secreto...la cuestión es aprender rápido y marcar los siguientes pasos antes que los demás... y estar dispuestos a aportar mejoras en cada momento.

4..: Busca ideas en cualquier sitio. El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio "beneficio". Este principio está muy conectado con los descubrimientos de Steven Jonhson respecto a “Cómo surgen las grandes ideas?”. La repuesta es muy contundente: a través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambientes propicios y con incentivos adecuados. El GPS se concibió en una conversación de cafetería entre dos ingenieros... es curioso analizar cómo surgen las ideas que han transformado el mundo y cómo a veces hay que crear los ambientes adecuados para lograrlo.

5.- Comparte todo.Éste es otro principio de la innovación abierta...nos dedicamos más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas. Dentro de una organización compartir ideas, documentos, intereses, da pie a reinterpretaciones, mejoras y se crea un caldo de cultivo donde todo el mundo puede empaparse de conocimiento y, con él, aportar y mejorar toda la organización. No es una tontería que la empresa más innovadora del mundo, según algunos ranking, a la vez no disponga de un director de innovación...porque precisamente se cultivan para que la innovación sea precisamente un ejército de 26.000 personas con talento trabajando, aportando y compartiendo.

6.- La chispa de la innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos. Sin datos que prueben la estrategia y las ideas estamos perdidos. El reto de una empresa como Google que declara que la gran mayoría de sus innovaciones provienen porque sus empleados tiene un 20% de su tiempo para trabajar “en lo que consideren” es el de testear toda esa amalgama de ideas que surgen todos los días. Las pruebas, los datos, ayudan a tomar decisiones...algunas de ellas con rendimientos millonarios...

7.- Sé una plataforma. Uno de los grandes secretos de estos monstruos de la innovación es, precisamente, su habilidad para abrir plataformas colaborativas, lograr que cualquier persona del planeta con talento pueda aportar su grano de arena a uno de sus productos. Así surgió el Android, o Google Earth u otras muchas mejoras continuas. Algo similar se observa en Linux o en las plataformas de Apple o incluso en otras más “clásicas” como Goretex...Cuando el usuario ayuda a co-crear la fuerza de la inteligencia colectiva es imparable....¿pero esto sólo está al acceso de unos poquitos?

8.- “Never fail to fail”, que yo lo traduzco algo así como “Equivocarse no es fracasar”. Este fenómeno lo analiza fantásticamente Nicholas Taleb, cuando explica que tendemos a recordar sólo los éxitos y nos olvidamos de los fracasos. Pero una empresa exitosa también tiene un gran historial de cosas que no han salido bien. Fracasar en el mundo de la empresa no es problema. Si en realidad aprendes de ese fracaso, reaccionas bien y no has incurrido en riesgos demasiado grandes como para que te tumben. Por eso es importante diversificar, testear, aprender y no esperar (leer pilar 3) a tener el “cojo producto”, en el que has invertido todo y en el que te has centrado todas tus energías para lanzarlo al mercado...el mercado puede decirte que no, que no es útil...y está bien bien saberlo, pero si lo haces rápido, aprendiendo y con riesgos controlados, mejor.

...Resumiendo...

¿Podemos aprender algo de Google? ¿Hace falta ser una grandísima empresa para innovar? Hay lecciones que creo que toda empresa debería tener en su ADN, por ejemplo: tener una visión que te la crees, que te ilusione, que te haga vibrar y trabajar duramente por convertirla en posible, aunque seas autónomo. Y si tienes un equipo, por pequeño que sea, que la asuma, que crea en ella; liderar, comunicar, lograr dirigir el talento hacia algo superior y grande, es el camino para lograr ser diferente. Pensar en grande pero planificar, medir, controlar los riesgos, ejecutar al máximo nivel y cuidar los detalles son condimentos imprescindibles. Aprovecharse de la inteligencia colectiva, aunque no podamos crear una plataforma abierta sí nos podemos aprovechar del conocimiento que fluye por todos los poros de la red, en los foros o en nuestro networking. En definitiva, en el ADN de un emprendedor, de una pequeña empresa o de un gigante tiene que estar esa vocación de servicio, de mejora, de pensar en resolver y aportar valor al usuario/cliente...porque es él, y sólo él, el que te mantendrá vivo.

Fuente: sintetia.com

¿Qué implica para un país perder la categoría AAA?

2011-07-26T13:47:00.001-03:00

EEUU corre el riesgo de bajar un escalón como pagador de deuda. De suceder, aumentarán las tasas de interés para el gobierno, los créditos y la financiación con tarjetas. El efecto dominó y la fiebre del oro.

Los mercados financieros ahora temen en serio que las agencias de riesgo bajen la nota de deuda de los EEUU. Sería una decisión que sacudiría al mundo ya que la primera economía del planeta goza de la AAA desde hace casi un siglo.

Barack Obama hizo un llamado a la oposición a llegar a un acuerdo para subir el límite de endeudamiento porque sabe lo que se viene. "Nuestra creciente deuda puede causar serios daños a la economía. Corremos el riesgo de causar una crisis económica, esta vez toda desde aquí, desde Washington", afirmó el mandatario.

"Subirán los intereses que cobran las tarjetas de crédito, las hipotecas, los créditos de los autos, lo que signficia un enorme impuesto para los estadounidenses", sentenció Obama.

De no ponerse de acuerdo los legisladores, el gobierno no contará con los fondos para cubrir sus obligaciones a partir del 2 de agosto. Las tres grandes agencias de riesgo (Moody´s, S&P y Fitch) barajan declarar a los EEUU en default.

La deuda norteamericana es clave para el mundo financiero. Primero porque asciende a US$14,3 billones de dólares en manos de otros gobiernos, inversores institucionales y particulares. Según la agencia Reuters, la tasa del bono a 10 años podría pasar de 3% a 3,5 por ciento.

Esto impactaría sobre el endeudamiento privado de los EEUU que asciende US$ 34 billones de dólares. El crédito es el motor del consumo, que representa el 70% (US$ 10 billones) del total del PBI del país. Una menor demanda de productos y servicios por la suba de tasas de los préstamos frenaría la recuperación de una economía que todavía paga los costos de la crisis financiera de 2008-2009.

Otros países esperan que la discusión se termine de una buena vez en Washington. China, Inglaterra, Japón y Brasil son los principales tenedores de bonos del Tesoro en las reservas de sus bancos centrales. El país sudamericano tiene más del 50% de sus tenencias en deuda estadounidense.

Y por último, el bono del Tesoro de los EEUU es el instrumento de inversión más seguro del planeta ("libre de riesgo"), de allí su AAA. Su degradación y posterior default conllevaría a una corrida mundial hacia otros instrumentos seguros, como los metales. En el oro ya se siente. La onza rompió el récord de US$ 1600 y no parece tener techo.

El contagio puede llegar a Wall Street y provocar una ola de venta de acciones, la pérdida de valor del dólar y que las mismas calificadoras rebajen las notas de bancos, aseguradoras y otras entidades financieras.

Moody's dijo que la nota de 7.000 municipios en los EEUU también podría caer un escalón. Muchas empresas estadounidenses no vinculadas al sector financiero, al perder el país su máxima calificación, sufrirían el mismo golpe. Alcaldes y CEO deberán destinar más dinero para tomar deuda ya que pagarán tasas de interés más altas.

Las agencias no descartan un efecto dominó sobre otras naciones que gozan de las tres letras doradas. Canadá, Inglaterra, Australia, Austria, Francia, Suecia, Suiza, Dinamarca, Finlandia, Noruega, Luxemburgo, Holanda son los otros miembros de este selecto club. El Reino Unido, según vaticinó Moody´s puede ser el próximo en ser degradado.

De las tres calificadoras, S&P -de origen norteamericano- podría ser la primera en dar el paso histórico y sacarle la AAA a los EEUU. Moody's y Fitch, como generalmente lo hacen, tal vez la sigan pero no de manera inmediata. Todo está manos de republicanos y demócratas.

Fuente: Infobae

Carta a un futuro Director General (por Michel Henric-Coll)

2011-07-23T21:11:00.002-03:00

Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

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Salida griega siguió el ejemplo de Uruguay y no el de Argentina

2011-07-22T18:05:00.000-03:00

The Economist había planteado una reestructuración a la uruguaya, con canje de bonos y aplazamiento de pagos como se hizo. Paul Krugman sugirió abandonar el euro y devaluar. La bolsa de Atenas sube 5,9%

Uruguay y Grecia cruzan sus destinos por la reestructuración de sus deudas. El primero anunció una reorganización de sus compromisos en 2003, con el objetivo dediferenciarse claramente de su vecino, Argentina, que se había declarado en default en diciembre de 2001.

Uruguay padeció en el verano de 2002 una fuga de depósitos bancarios y de inversión como efecto contagio de lo que pasaba del otro lado del Río de la Plata. Una suspensión de pagos parecía inevitable.

De hecho, la única receta que el Fondo Monetario estaba dispuesto a extenderle al país era forzar esa quiebra, a la que las autoridades se oponían. La prima de riesgo entre el bono uruguayo a 10 años y el estadounidense se disparó hasta los 3.000 puntos básicos (30%) en 2002. El diferencial del bono griego con el alemán ronda en estos momentos los 1.400 puntos.

El por entonces ministro de Economía uruguayo Alejandro Atchugarry planteó un canje de bonos y aplazamiento en los pagos, pero recalcó su intención de cumplir con los compromisos. Pidió más tiempo para salir del ahogo y así recuperar la economía como lo hizo.

Fue un modelo de reestructuración de deuda muy elogiado en los mercados financieros que mantuvo el prestigio internacional del país, que hoy le permite estar a un escalón de la categoría de "grado de inversión" de las calificadoras de riesgo.

En pleno debate sobre qué hacer con los casi US$ 500 mil millones de deuda de Grecia, las posturas de dividieron en dos. Por un lado, economistas como Paul Krugman, sugirieron una salida a la Argentina, por su cesación de pagos que no tuvo piedad con los acreedores privados, entre ellos, bancos extranjeros y fondos especulativos. El Premio Nobel de Economía también planteó que Atenas abandonara el euro y devaluar.

Los expertos políticamente incorrectos rescataron que la quita de 76% ofrecida por Argentina le dio el oxígeno suficiente como parar salir de la crisis y crecer a tasas chinas.

En la otra vereda, se ubicó la revista The Economist, que justamente recomendó una salida más "a la uruguaya".

"El debate sobre Grecia tiene ahora una dimensión de América Latina. Los que favorecen el punto de aplazamiento a Uruguay. En 2003, el pequeño país de América Latina convenció a sus acreedores de canjear sus bonos por otros nuevos con el mismo principio, las mismas tasas de interés y vencimiento a cinco años más. Grecia podría hacer lo mismo. Posponer los pagos de bonos por unos cuantos años significaría que los fondos de rescate oficial durarían más tiempo", dijo en un artículo la prestigiosa revista económica.

Después de dos semanas de entrevistas en Nueva York, Tokio y otras ciudades en todo el mundo, el plan de reestructuración de la deuda uruguaya se lanzó en abril de 2003 y se completó el 29 de mayo, con una aceptación del 93% de los acreedores.

Los bonistas tenían que elegir entre un aplazamiento de los vencimientos de cinco años, manteniedo el rendimiento prometido inicialmente, u optar por un nuevo bono, más líquido, pero con menor interés. Este acuerdo redujo la carga efectiva del país sudamericano en aproximadamente un 15% y para 2004, el ritmo de crecimiento de la economía ascendía al 11%.

Grecia ofrece un postergamiento en el pago de sus bonos de hasta 30 años y una baja en la tasa de los créditos que tiene que pagar al 3,5 por ciento.

Uruguay utilizó un mecanismo voluntario -Grecia hizo lo mismo- y, en última instancia, agregó nuevas cláusulas de acción colectiva en sus bonos, que dieron garantías añadidas a los inversores.

Cabe aclarar que las circunstancias de Grecia no son las de Uruguay en 2003. El stock de deuda griega equivale al 140% del PIB, casi el doble del que tenía Uruguay y es poco probable que, cuando vuelva a crecer, Grecia alcance crecimientos medios del 6,1% como ha hecho el país sudamericano desde entonces. Uruguay tiene hou una relación deuda-PBI muy saludable del 56 por ciento.

En el caso griego, además, las consecuencias de una suspensión de pagos recaen sobre el banco central de otros 16 países.

Algunos analistas dicen que el paso que debe seguir para Grecia es un plan B que incluya una fuerte quita en un proceso obligatorio y una batería de medidas para asegurar que el BCE siga suministrando liquidez a la banca. Algo que Uruguay no planteó.

Fuente: Infobae

Qué funciona y qué no funciona en el marketing boca a boca

2011-07-12T16:54:00.001-03:00

Apoyadas en los omnipresentes social media, las marcas tienen una excelente oportunidad de dar alas a sus acciones de marketing boca a boca. Para hacerlo con éxito,Social Times recomienda seguir los siguientes consejos:

1. Escuchar al cliente por encima de todo. Hay que dar la oportunidad al cliente de invertir en la marca su sabiduría, pensamiento y feedback.

2. Identificar a los defensores de la marca. Conviene utilizar de vez en cuando los cuestionarios para identificar a los potenciales portavoces de la marca. Este tipo de cuestionarios deben concluir siempre con la siguiente pregunta: “En una escala del 1 al 10, ¿que probabilidad habría de que recomendaras nuestra marcas a tus amigos y conocidos? Las personas que respondan con una puntación de 9 ó 10 podrían ser consideradas potenciales “embajadoras” de la marca.

3. Ofrecer contenido relevante a la audiencia. En el marketing boca a boca es imprescindible ofrecer contenido relevante al cliente y ajustarse a su agenda e intereses personales.

4. Crear un lugar para la interacción. Es preciso crear una comunidad que facilite el compromiso y el diálogo entre los diferentes “embajadores” de la marca.

5. Facilitar la difusión del boca a boca. La clave para prender la mecha del boca a boca es poner las cosas más fáciles posible a los “embajadores” de la marca. Hay que poner a su disposición herramientas para que “evangelicen” sobre la marca tanto en el mundo offline como en el mundo online. Con todo, hay que procurar que el cliente no se sienta “forzado” en esta tarea, sino que lo haga por convicción propia.

Por el contrario, en el marketing boca a boca son prácticas a evitar las siguientes:

1. Ofrecer ventajas adicionales a los “embajadores” de la marca. En el marketing boca a boca, las marcas deben regirse por el siguiente principio: “No hagas nunca nada por tus ‘embajadores’ que no hagas por el resto de tus clientes”.

2. Pagar a los clientes por prestar apoyo a la marca. No sólo no es necesario pagar el cliente por recomendar una marca, sino que resulta una práctica totalmente inadecuada. Con todo, aunque no se remunere al cliente que hace las veces de “embajador” de la marca, no hay que olvidarse nunca de agradecerle su colaboración con algún tipo de recompensa por su “lealtad”.

3. No hacer nada no es una opción. Si la compañía no se ocupa de sus “embajadores” de marca, se corre el riesgo de que éstos acaben convirtiéndose a largo plazo en detractores de la empresa.

4. Uniformizar a la audiencia. Para ganarse la confianza del cliente, es necesaria una labor previa de segmentación. Cada tipo de público objetivo demanda una atención personalizada.

5. Recrearse en el fracaso. El marketing boca a boca no es ajeno al fracaso. Eso sí, una vez se materializa el error, hay que reaccionar con rapidez e intentar aprender del mismo para tornar el fracaso en un éxito.

http://www.marketingdirecto.com/actualidad/marketing-directo/que-funciona-y-que-no-funciona-en-el-marketing-boca-a-boca/

Hoy son estudiantes; en cuatro años, gerentes

2011-07-03T20:06:00.001-03:00

Varias empresas apuestan por la contratación de jóvenes que entrenan y hacen crecer de modo vertiginoso; el modelo cobra más impulso con la escasez de gente capacitada.

El título de ingeniero tenía aún la tinta fresca cuando Eduardo Mangarelli entró a los 27 años a Microsoft Uruguay y tres años después ya era gerente general de esa oficina, además de asumir otro cargo regional. Este año, a sus 36, ascendió a director de Tecnología para América Latina. Aprovechar al máximo el potencial de los empleados jóvenes, impulsando su rápido crecimiento, es una práctica recurrente en esa multinacional y cada vez más en otras firmas al no encontrar los perfiles que necesitan en el mercado.

Es así que mientras algunas áreas de actividad evalúan la contratación de jubilados para cubrir ciertos puestos especializados vacantes, otras apuntan a los jóvenes profesionales (JP) y desarrollan planes para su inserción, explícitos o tácitos; les brindan formación intensa y extensa y les dan la posibilidad de llegar incluso a cargos gerenciales en pocos años. Esta se transforma además en una buena política de retención para una generación ambiciosa y de pocas pulgas.

Unilever implementó un plan de JP hace años en Argentina, de a poco comenzó a replicarlo en la región e incluso hace un par de años que trabaja con el tan famoso como cuestionado modelo del "up or out", muy extendido en EE.UU., que implica carreras cortas, intensivas y ascendentes y, si la persona no cumple con los objetivos, se retira de la firma. En Unilever la mayoría llegó a los cargos gerenciales a través de estos procesos, aseguró el gerente de Recursos Humanos(RR.HH.) de la oficina local, Lucas Flores.

Montevideo Refrescos ha incorporado 20 jóvenes con ese perfil desde 2006 y el año pasado invirtió US$ 280.000 en capacitación. Es que estos procesos implican un gran desembolso para las empresas que incluyen entrenar a un tutor responsable del JP, la inducción de éste a la empresa y puesto de trabajo y la participación en un programa de inducción corporativo, enumeró el gerente de Advice, Federico Muttoni. Guillermo Gadola, gerente de RR.HH. de Banco Comercial -que tiene hoy 30 personas de entre 20 y 25 años en régimen de práctica-, aseguró que se justifica la inversión inicial en inducción cuando la persona permanece al menos un año.

Otras habituadas a invertir en capacitación son las consultoras especializadas en auditoría que históricamente han cubierto sus puestos más bajos con jóvenes estudiantes. Por ejemplo, en PwC entran unos 50 por año, muchos de los cuales se terminan yendo, porque al ser una empresa con una estructura muy piramidal, no todos pueden crecer allí.

Los salarios que reciben los JP dependen de la compañía. Por ejemplo, en una auditora rondan los $ 8.000 líquidos. Pero Muttoni diferenció los cargos juniors de los que preparan para posiciones de liderazgo, cuyos salarios van desde los $35.000 a los $55.000 líquidos.

Todos ganan

Dada la escasez de mano de obra y los costos salariales en aumento "creemos que invertir en JP es una ecuación razonable de mediano y largo plazo y a las organizaciones les permite tener una mayor sostenibilidad", sostuvo el gerente de Servicios Profesionales de Manpower, Neker de la Llana. Muttoni consideró que están usando estos programas "muchas empresas en diversos sectores que se preparan para seguir creciendo".

Es que estos jóvenes "tienen una actitud y energía renovadoras; demuestran disposición y creatividad, actitudes que en gran medida son inspiradoras para los equipos en los cuales se integran y para la empresa en su conjunto", apuntó Teresa Pérez del Castillo, jefe de Asuntos Públicos de Montevideo Refrescos.

En tanto, el principal valor para esos estudiantes es la experiencia que adquieren, ya que en muchos casos ese pasaje les aporta incluso más que la formación académica. Un chico que entra a trabajar como asistente en una auditora, un año más tarde puede entrar de auxiliar contable en una empresa multinacional, indicó Beatriz Martínez, directora de PeopleTech. Diego, un joven abogado que pasó por un estudio primero y luego por la DGI como pasante, trabaja hoy en el INAU y está seguro de que para el cargo "se preponderó muchísimo que tuviera experiencia".

La chapa de haber trabajado en una empresa de porte también es clave. Para Mangerelli, algunas personas que trabajaron un año en Microsoft acceden a opciones laborales que quizá les hubiera llevado siete u ocho años en algún otro lugar de la industria. De 21 personas que tiene esa empresa en Uruguay, cinco son JP, aunque la firma no tiene definido un plan explícito en ese sentido.

El problema se genera con la cultura de la inmediatez que existe en esta generación, tanto respecto al salario como al ascenso. Pero "si yo he hecho muchos cambios en plazos cortos, de un año, de dos, y esto es muy sostenido en el tiempo, resultará muy difícil que pueda alcanzar los niveles más altos dentro de la organización", explicó De la Llana.

Coincidió con el punto Gisela Durán, gerente de RR.HH. de PwC. "Notamos que los chicos tienen menos tolerancia a la frustración y, entonces, cuando tratan de compatibilizar el trabajo y el estudio empiezan a sentir escollos y optan por volver a la vida de estudiantes ", contó.

Es así que "uno de los desafíos para las empresas se presenta al cabo del período del programa cuando algunos de estos jóvenes podrían desmotivarse y buscar una oportunidad de desarrollo en otro lugar, al no encontrarlo en esa empresa", explicó Muttoni. Por esto en Unilever, si saben que no les podrán brindar la chance de crecimiento, directamente no los contratan.

Coincidió Cecilia Rodríguez, supervisora del área de Selección de PwC. "Hemos visto que en empresas multinacionales desde hace un tiempo se ha generado este sistema de jóvenes, pero los chicos son muy inmediatistas. Entonces, cuando esos tiempos no son acompañados con los de la organización se busca el egreso", concluyó.
Estrategia agresiva

Casos de "up or out" en sentido estricto no existen muchos a nivel local. Para el docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo, IEEM, Leonado Veiga, esto es porque la cultura corporativa en Uruguay es diferente a la de EE.UU. Sin embargo, existe un muy buen ejemplo: la multinacional AmBev, cuando adquirió Patricia y Norteña a comienzos de la década pasada apuntó a jóvenes con poca experiencia y con dotes de liderazgo y en pocos años algunos llegaron a ocupar cargos gerenciales. Así logró en un par de años conquistar 50% del mercado (tenía 25%).

Fuente: http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/hoy-son-estudiantes-en-cuatro-anos-gerentes/elempre_576497_110701.html

El imperio Inditex (Zara)

2011-06-23T18:08:00.001-03:00

La dueña de la marca, la española Inditex, superó por primera vez a la sueca H&M en capitalización bursátil. Vale 55 mil millones de dólares y tiene locales en 78 países

Por primera vez, Inditex alcanzó un valor en Bolsa superior a los 38.400 millones (US$ 54.700 millones) de su competidora sueca. A lo largo del martes, una compañía y otra han ido alternando sus posiciones en función de los movimientos de su cotización y deltipo de cambio de la corona sueca frente al euro.

La parte controlada por Amancio Ortega (un 59,29%) tiene un valor de cerca de 23 mil millones, lo que lo convierte en el hombre más rico de España y una de las 10 primeras fortunas de todo el mundo.

El grupo Inditex ya es desde hace tiempo la tercera empresa por valor en Bolsa del mercado español, sólo superada por los gigantes Telefónica y Banco Santander.

Pero dentro de su sector, la corona bursátil se le resistía, pues la sueca H&M ha sido tradicionalmente mejor valorada por los inversores por sus mayores beneficios.

Durante la crisis, sin embargo, la empresa (que cuenta entre sus marcas con Zara, Massimo Dutti, Stradivarius o Berskha) ha probado su capacidad de resistencia, gracias a su peculiar modelo de producción que se adapta con rapidez a las demandas de sus clientes y gracias también a su enorme diversificación geográfica.

Con la apertura de sus primeras tiendas en Australia este año, ya son 78 el número de países en los que opera comercialmente Inditex, que espera también abrir antes del final de 2011 sus primeras tiendas en Sudáfrica, Taiwán y Perú.

En los últimos tres años, las acciones de Inditex se han revalorizado un 106%, mientras que los títulos de H&M lo han hecho solo un 25%. La diferencia es aún mayor en los últimos 12 meses, en los que Inditex ha subido en Bolsa un 27% y H&M ha caído un 5%.

A Inditex también lo ha beneficiado la diversificación de sus fuentes de aprovisionamiento, de modo que sus márgenes han sufrido menos que los de su rival sueco ante el aumento de precio de las materias primas, en particular, el algodón.

Los nuevos planes de Inditex pasan por seguir extendiendo su alcance geográfico y por redoblar su apuesta por el comercio electrónico. Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe tienen previsto comenzar su actividad de venta por Internet a partir del 6 de septiembre en los principales mercados europeos, uniéndose, de esta forma, a Zara Home y Zara.

Zara online, presente actualmente en 16 países europeos, tiene previsto lanzar, además, su tienda por Internet en Estados Unidos a partir del próximo 7 de septiembre.

En 2005, Inditex se convirtió en líder europeo de la moda por ventas, por delante del grupo sueco Hennes & Mauritz. En 2008 superó a la estadounidense GAP y la empresa es, desde entonces, la líder mundial entre las cadenas de moda por facturación.

La única gran corona que le falta por conquistar es el liderazgo por ganancias. H&M cerró su último ejercicio con más de 2.000 millones de euros (US$ 2.800 millones) de utilidades. Inditex ganó 1.732 millones (US$ 2.471 millones) en el ejercicio cerrado el pasado 21 de enero, tras lograr unas ventas de 12.527 millones.

El grupo acabó el año con más de 100 mil empleados, tras cuadruplicar su plantilla en la última década. El 39% de su plantilla (39.009 personas) estaba al cierre del último ejercicio en España, país que representa el 28% de las ventas del grupo.

http://america.infobae.com/notas/27572-Zara-la-empresa-de-moda-mas-valiosa-del-mundo-

Cómo generar negocios a partir de un precio

2011-06-10T10:58:00.003-03:00

Desde productos hasta empresas completas han surgido a partir de la detección de un precio que abre las puertas a un nuevo mercado. Veamos algunos casos famosos.

En ocasiones un precio resulta ser el disparador de una gran idea de negocios. Veamos algunos ejemplos famosos:

"Mucha gente admira las 4x4, pero termina comprando un automóvil. Tenemos que lanzar una camioneta tipo todo terreno, al precio de un automóvil mediano". Respuesta: Ford Ecosport, el utilitario deportivo record de ventas de Ford.

· "Familias enteras viajan en una motocicleta, en forma apretujada e insegura. Necesitamos un auto popular, que se venda por no más de US$ 2.500, para las familias que hoy se trasladan en moto". Respuesta: El Tata Nano, el auto más barato del mundo, fabricado en India.

· "Queremos reducir la brecha digital y permitir que los todos los niños, aun aquellos más pobres, tengan acceso a la tecnología. Una computadora portátil a US$100 haría esto posible." Respuesta: El Proyecto OLPC (una laptop por niño o One Laptop Per Child), una ONG que intenta fomentar la educación a través del acceso igualitario a la tecnología.

· "Si tenemos un surtido suficiente de artículos novedosos, con la propuesta transparente de un precio único y bajo, podemos atraer a una gran cantidad consumidores curiosos y cazadores de ofertas." Respuesta: Los locales "Todo por $2", un exitosísimo formato en la Argentina de los años '90, caído en desgracia luego de la devaluación.

Todos estos proyectos partieron de una idea: existía un precio que abría las puertas a un mercado completamente nuevo. El precio era la llave para llegar a segmentos de clientes de gran potencial, que no se encontraban satisfechos con las alternativas existentes. Ahora bien, es relativamente fácil pensar el precio, pero cómo hacer para que los costos permitan que dicho precio sea rentable para la empresa. La clave en esto casos fue desafiar el enfoque convencional en materia de desarrollo de productos.

La secuencia tradicional consiste en primero diseñar el producto, luego costearlo, y a partir de allí definir el precio, como último paso. Sin embargo, el enfoque conocido como fijación de precios basada en el valor para el cliente o "Value Pricing", propone exactamente lo contrario. Primero hay que entender cuáles son los atributos básicos que valora el cliente y cuánto estaría dispuesto a pagar por contar con ellos, y recién allí comienza la etapa de diseño. La consigna es que el producto contenga lo estrictamente necesario, para que su costo permita obtener rentabilidad al precio definido inicialmente como objetivo. Esto a menudo requiere soluciones innovadoras, que rompen con el paradigma tradicional acerca de cómo "debe ser" el producto.

Retomando uno de los casos anteriores, los expertos en vehículos doble tracción difícilmente considerarían al Ford Ecosport un fiel exponente de este segmento. Sin embargo se trata de un producto acorde a las expectativas de una gran cantidad de clientes. Apunta a aquellos que valoran la estética de un off-road, pero se conforman con las prestaciones de un vehículo urbano, ya que este último será su uso casi excluyente. Y por sobre todas las cosas, el desembolso requerido es acorde al bolsillo de aquellos que sueñan con una 4x4, pero terminan comprando un automóvil mediano, por una cuestión de precios.

En ocasiones un precio resulta ser la clave para descubrir soluciones innovadoras. Un ejercicio importante para todas las empresas y profesionales es no dejar la definición de esta fundamental variable para último momento.

Por Ariel Baños

Presidente de fijaciondeprecios.com

Consultor Asociado Línea de 4. Asesoría Corporativa

El inversor más influyente del mundo y el Pricing

2011-06-01T14:35:00.002-03:00

Las opiniones de Warren Buffet, el mítico inversor estadounidense, acerca del Pricing generaron conmoción en el mercado. Analicemos estas declaraciones acerca de la capacidad de las empresas para fijar precios o “pricing power”.

Hay personas que cuando hablan son capaces de generar notables repercusiones. Su historia personal y experiencia, hace que sus opiniones sean difíciles de ignorar, más allá que podamos estar de acuerdo o no.

Hace pocos días (18/02/11) el inversor más influyente del mundo, el estadounidense Warren Buffet, hizo declaraciones reproducidas por Bloomberg que levantaron gran polvareda. Dijo que la "decisión más importante al momento de evaluar un negocio en el cual invertir es la capacidad de fijación de precios (pricing power)." Además sostuvo que "no es necesario un buen management cuando se está en un negocio extraordinario". Esto último en referencia a aquellas empresas con capacidad de influir sobre los precios cobrados a sus clientes.

Estas declaraciones generaron gran polémica y pusieron la Pricing en el centro de la escena en los ámbitos de negocios más influyentes del mundo.

Para analizar las declaraciones de Buffet es necesario distinguir dos factores básicos que influyen sobre la capacidad de la empresa para actuar sobre los precios o el "pricing power". La estructura de mercado donde actúa la empresa y la estrategia de la empresa en particular.

En primer lugar la capacidad de fijación de precios está condicionada en gran medida por las características del mercado donde actúa la empresa. Algo que los economistas suelen definir como estructura de mercado. Esto se refiere a la cantidad de competidores y su tamaño, la cantidad de clientes, el nivel de diferenciación del producto comercializado, entre otros factores. Así, en función de estas características se suele clasificar, en forma muy genérica a un mercado como de competencia perfecta, oligopolio o monopolio, mencionando sólo las categorías principales. En el medio existen gran cantidad de estructuras de mercado híbridas.

La estructura de mercado es uno de los condicionamientos de nuestra capacidad de influir sobre los precios. Por ejemplo si estamos dentro de un mercado con características de competencia perfecta (producto homogéneo, muchos competidores y clientes), difícilmente podamos influir sobre el precio cobrado. Un productor individual de maíz, no tiene capacidad alguna de actuar sobre el precio de mercado de este producto. Lo opuesto ocurre en caso que nuestra posición fuera monopólica, en tal caso tendríamos una gran discrecionalidad para actuar sobre los precios. Si fuéramos los únicos procesadores de aceite de maíz en un país, protegidos por restricciones a las importaciones, tendríamos un enorme poder para definir los precios a cobrar.

Sin embargo, la estructura de mercado no es algo que generalmente se pueda manejar a nivel empresa. En el mejor de lo casos podremos elegir si ingresar o no en un mercado en función de la estructura observada. Warren Buffet, como inversor seguramente intenta seleccionar aquellas empresas que actúen en estructuras de mercado más concentradas, como es el caso de monopolios u oligopolios.

Sobre lo que sí podemos actuar dentro del mercado elegido es sobre la estrategia de precios de nuestra empresa. En alguna medida todas las empresas que venden un producto o servicio diferenciado pueden gestionar sus precios en forma activa. Esto representa capacidad de fijación de precios o "pricing power" Lo anterior no implica necesariamente caer en conductas anticompetitivas, sino por el contrario entender claramente cuáles son los atributos diferenciales más valorados por cada grupo de clientes y cobrar un precio alineado con este valor percibido. Aun en productos aparentemente equivalentes, hay empresas logran diferenciarse e implementar una estrategia de precios alineada con el valor superior que representan para los clientes.

Por lo tanto las afirmaciones de Buffet tienen dos puntos de vistas, si analizamos el poder de fijación de precios a nivel estructura de mercado, sus declaraciones son totalmente válidas, siempre tienen ventaja en términos de "pricing power" aquellos mercados con estructuras más concentradas, como es el caso del monopolio o algunas formas de oligopolio.

Sin embargo cuando analizamos la estrategia a nivel empresa, aquí todo depende del management. Es el equipo directivo de la empresa quien tiene la posibilidad de establecer una estrategia de diferenciación y así capturar a través de una gestión de precios inteligente el valor adicional que se ha creado para los clientes. Por ejemplo Facebook no fue la primera, ni la única red social de internet. Compitió en un mercado frente a cientos de empresas similares, y sin embargo logró diferenciarse y alcanzar una enorme masa de usuarios que le ha permitido dominar este mercado. En estas condiciones ha alcanzado un notable poder para capturar valor a través de sus avisos publicitarios, dado el interés de los sponsors en su gran cantidad de usuarios.

En resumen, el mercado dentro del cual está la empresa condiciona sus decisiones de precios. Sin embargo aún en los mercados de competencia más intensa siempre hay empresas que consiguen diferenciarse y así capturar beneficios adicionales con una política de precios inteligente. La clave es un buen management (a pesar de la opinión de Mr. Buffet).

Por el Lic. Ariel Baños
Presidente de fijacióndeprecios.com
Consultor asociado de Línea de 4. Asesoría Corporativa

Las empresas integran los datos en sus acciones de marketing aunque no crean en su efectividad

2011-05-31T16:56:00.001-03:00

Ya sea a través de Facebook, eBooks o smartphones, las compañías hoy en día cuentan con todo tipo de canales de marketing. El problema es que, a medida que se reparte el presupuesto y los recursos entre los distintos formatos y canales, se hace más evidente la necesidad de integrar los mensajes, los programas y las mediciones para crear una experiencia de marca homogénea en todos los medios.

Un reciente estudio publicado por la Direct Marketing Association (DMA) ha revelado que las compañías están empezando a integrar los elementos clave de sus acciones de marketing, sobretodo en lo respectivo a los mensajes, las fechas de lanzamiento y los datos. En Estados Unidos, las empresas integran sus mensajes en los distintos canales en un 93,4%, y coordinan el lanzamiento de esas campañas en un 88,6%. Unos porcentajes que resaltan la importancia que se da a presentar un mensaje unificado en todos los canales.

Por otro lado, la integración de datos también es un aspecto muy importante. Más de un 80% de las empresas que participaron en el estudio de la DMA combinan los datos de los clientes y los objetivos, además de que utilizan herramientas de análisis en todos los canales.

Pero a pesar de los esfuerzos que se están llevando a cabo por integrar las campañas y los datos, sólo el 14,3% de las empresas considera que han sido efectivos utilizando los datos en los distintos canales y el 14,8% cree que la integración de datos de clientes y objetivos ha tenido éxito. En cambio, se consideran más efectivas a la hora de integrar el mensaje, un 27,4%, aunque la desconfianza de los anunciantes sigue siendo significativa.

Las barreras organizativas y los objetivos de negocio poco claros son los principales obstáculos a los que se tienen que enfrentar las empresas, según el estudio de la DMA: además, otro estudio de Unica reveló que la principal dificultad a la que se enfrentaba la adopción del marketing multicanal es la falta de una estructura organizacional adecuada. Pero a pesar de estas dificultades o carencias, son muchas las empresas que mantienen sus esfuerzos de integración en sus programas de marketing, incluso si los consideran inefectivos.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/las-empresas-integran-los-datos-en-sus-acciones-de-marketing-aunque-no-crean-en-su-efectividad/

La lección del vendedor de pop

2011-05-18T16:22:00.001-03:00

En una playa, un pochoclero y su show invitan al análisis. Un ejemplo de cómo innovar para diferenciarse de la competencia y brindar una experiencia de compra que fortalece la relación con los clientes.

Día pleno de sol en la playa. La imagen, una postal: chicos jugando, muchos disfrutando del mar, otros leen, hay fútbol, voley, paleta. De pronto algo cambia radicalmente. De los sonidos de la rutina playera, emergen gritos que no pasan desapercibidos. En breves segundos, se forma una ronda increíble, en instantes, una multitud rodea, con amplias sonrisas y aplausos espontáneos, al protagonista de los gritos y gesticulaciones: llego el pochoclero.

Todos, chicos y grandes, dijeron presente a su elocuente llamado. Entonces dio comienzo al show. Dio inicio a los juegos, dirigidos y liderados de pie en su carro. Para empezar, seleccionó personas distantes de él y los instó a que atraparan en el aire manzanas con pochoclo que él les tiro, todo seguido de aplausos. Luego siguieron los tradicionales pirulines, por los que competían grandes y chicos. Armó rondas simultáneas que tuvieron que emitir sonidos y cantos diversos, con ganadores que recibían chupetines de premio. Nadie quería perder nada. Armó filas que compitieron en nuevos juegos, con otros premios simples, comprometió al panchero y churrero de paso a ser participes de las promociones instantáneas inventadas por él.

Sucedió también algo notable: adultos le compraron bolsas de pochoclos para que el show de regalos y juegos no finalizara. Finalmente, concluyó su evento playero entre aplausos. Y como usted imagina, en la siguiente media hora vendió todo lo que traía en su carro, ante chicos que reclamaban a sus padres su parte y fotos con el pochoclero, que ya era un ídolo compartido.
Lo observé gran parte del tiempo de su presentación. Admiré el despliegue y aprendí varias lecciones de negocios.

Se podrían presentar diversas objeciones y dudas acerca de la validez de algunas conclusiones. Se puede, por ejemplo, afirmar que es más fácil jugar y ser histriónico que generar verdaderos negocios y vender. Sin embargo, desde mi punto de vista, es mucho lo que tenemos para aprender y –si lo sabemos aplicar, cada uno en su ámbito y con sus posibilidades- vamos a ganar oportunidades y fortalecer nuestra gestión de negocios y clientes.

La primera reflexión sobre la experiencia descripta, lleva a preguntarse qué vende el pochoclero y qué le compran. ¿Pochoclo, manzanas y pirulines? Sería una definición obvia pero incorrecta, porque él brindó un servicio, un tiempo, una experiencia placentera y aportó al disfrute de ese momento de vacaciones. Eso fue lo que vendió y lo que le compraron. Creer que todo se reduce al tangible que se encuentra en su carro, es minimizar y errar el sentido del negocio en juego. Entonces, cabe preguntarse qué podemos hacer nosotros que represente una experiencia global para nuestros clientes.

El mercado está pleno de competidores que ofrecen lo mismo. Así, ¿cómo agregar valor para ser elegido, en un mundo donde todo es rápidamente perecedero, fácilmente imitable y se usan prácticamente los mismos argumentos para justificar las marcas? Nuestro personaje eligió su camino, para ser elegido por sobre otros que ofrecen todo el día lo mismo. Todos proponen pochoclo, él brindó otra cosa totalmente diferente, consciente (o no) de que su ventaja depende de dar una experiencia emocional positiva, como medio para predisponer la acción de compra.

Los productos y servicios que comercializamos no son fáciles o difíciles en sí mismos. Debemos romper con la inercia que nos lleva a transformarnos en simples despachantes, y buscar otras maneras de captar y gestionar la relación con los clientes. La ecuación costo-beneficio en estos tiempos requiere una revisión para mejorar nuestra performance de negocios.

Otro aspecto relevante es el precio, al que solemos con facilidad asignarle un sentido determinante. Pensemos en nuestro vendedor: luego de su show, ¿alguien le sugirió que podía estar caro? ¿Algún padre comentó que otros colegas vendían más barato? Nada ni nadie lo hizo. Sería un error creer que no es posible hacer lo mismo con nuestros clientes.
Por otra parte, todo evoluciona a una velocidad increíble y el ritmo del cambio nos obliga a dedicar tiempo y esfuerzo a innovar y crear, no sólo en nuestros servicios, sino también a cómo gerenciamos, dirigimos y administramos. Por eso hoy es determinante poseer un atributo esencial: la veloflexibilidad, velocidad + flexibilidad.

En cuanto al cierra de la venta en nuestro ejemplo, podemos decir que fue algo natural, que hubo un proceso, en el que las expectativas y deseos fueron subiendo, hasta que naturalmente se arribó a la decisión de comprar. No se trató de algo forzado, con técnicas sofisticadas. En nuestras empresas, ¿en qué medida trabajan los vendedores y asesores comerciales para esto pase?

Nuestro pochoclero aplicó con mucha sabiduría una regla de toda negociación, para obtener su objetivo: la reciprocidad. Esto significa dar algo antes de pedir, con lo cual despierta en otros la necesidad de retribuir. También fue hábil en el manejo de otra ley: la de la escasez. Generó competencia y deseo alrededor de sus manzanas y pirulines, todos querían ser elegidos para sus juegos y regalos. Su pochoclo se transformó en un bien escaso. Logró invertir una situación típica: de necesitar él a sus clientes, pasó a ser objeto de la necesidad.

Nada fue artificial en su la relación con la gente: no hubo situaciones impostadas tan habituales en la venta de hoy, con lo cual fue una relación genuina. Y por supuesto, todos deseaban y esperaban su regreso el día siguiente. ¿Trabajamos para generar los mismos sentimientos y expectativas, aunque hoy no nos compren?

Finalmente, uno de los elementos más importantes de este vendedor fue la pasión. La pasión por buscar, crear, innovar, agregar valor, no dejarse estar, y buscar nuevas opciones de manejar situaciones, problemas y objeciones. A veces se sobredimensiona en el personal la capacidad de obedecer, de ser diligentes, y el conocimiento técnico e intelectual. Sin embargo, hay otros valores, como la iniciativa, la creatividad y la pasión, que requieren de nuestras empresas un ámbito y un clima que los propicien. En épocas no tan lejanas, estos aspectos podían pasar inadvertidos, pero hoy son condición de existencia y perdurabilidad empresaria. Nuestro showman los tiene.

Es hora de repensar los modelos de dirección y administración con los que gobernamos empresas. Los esquemas tradicionales basados en manuales de procedimientos, organigramas, sistemas jerárquicos cerrados, son poco permeables a los cambios y a lo nuevo que nos trae el tiempo que vivimos.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=47567

¿Por que hay que esperar tanto en la cola de un supermercado?

2011-05-18T16:09:00.001-03:00

¿Por qué en el supermercado se forman interminables colas? ¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos que esperar varios minutos (a veces, además, soportando una horrible música funcional de fondo)? Todo se debe a un erróneo manejo de las colas...

Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano.

¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.

Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express. El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos.

Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.

Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=22823

¿Qué preocupa a los empresarios uruguayos?

2011-05-16T14:38:00.001-03:00

La encuesta trimestral que elabora la Cámara Nacional de Comercio y Servicios consultó a los empresarios sobre los temas que los desvelan en 2011. En el número uno se encuentra el control de la inflación, que fue la respuesta que dieron 18% de los 101 encuestados (estos empresarios manejan un total de 340 locales y más de 7.200empleados). La segunda preocupación es el control fiscal (15%), y la tercera la reducción de la conflictividad laboral (14%).

La seguridad es un tema que le preocupa al 7% de los encuestados. El tipo de cambio y la competitividad pasó a un segundo plano y preocupa apenas a 8 de cada 100 encuestados. La encuesta también expone datos sobre la actividad comercial del primer trimestre. Los rubros que más crecieron entre enero y marzo de 2011 fueron: camiones y ómnibus (56,4%), maquinaria agrícola (39,9%), y autos y camionetas (37.9%). Los que más cayeron: confiterías (-4,9%) y artículos de bazar vendidos en bazares (-1,7%).

Fuente: http://www.infonegocios.biz/nota.asp?nrc=19839&nprt=1

Cómo impacta en la economía la detención del titular del FMI

2011-05-16T14:30:00.002-03:00

La detención del director gerente del Fondo Monetario Internacional, Dominique Strauss-Kahn, no influirá en los rescates de los países de la zona euro afectados por la crisis de la deuda, afirmó un vocero de la Comisión Europea.

"Confiamos en que habrá una continuidad total en el proceso de toma de decisiones en el FMI", dijo el vocero comunitario de Asuntos Económicos y Monetarios, Amadeu Altafaj.

"Está fuera de cuestión que las decisiones [sobre los rescates de Portugal o Grecia] puedan verse alteradas" por la detención de Strauss-Khan, añadió. El FMI participa en los rescates de la zona del euro junto con países e instituciones comunitarios.

Altafaj explicó que los trabajos sobre Grecia son realizados "por personal del FMI, y Strauss-Kahn no intervenía personalmente", aunque "los supervisaba a diario", igual que hacía con el rescate acordado con Portugal.

La Unión Europea tiene previsto aprobar oficialmente el martes el programa de ayuda a Portugal por un total de 78 mil millones de euros, de los que la UE aportará 52 mil millones, mientras que el organismo multilateral se hará cargo de los 26 mil millones restantes.

"No hay ninguna razón para dudar de la continuidad de estos procesos", dijo el vocero comunitario.

Lo que sí es inmensurable es la incertidumbre que genera la detención de Strauss Kahn. Cuanto más se extienda su proceso, más dudas tendrá el mercado. Será clave nombrar a un sucesor.

El euro cotizaba cerca de su mínimo en siete semanas contra el dólar el lunes, por dudas de que una reunión de ministros de Finanzas de Europa clarifique el panorama de la crisis de deuda de la zona euro.

Pero las pérdidas eran limitadas por compras de la moneda única en torno al nivel psicológico de los 1,40 dólares por euro. La moneda única cayó inicialmente hasta 1,4048 dólares en la plataforma electrónica EBS, tras el arresto de Strauss-Kahn, que generó especulaciones de que los cambios en el puesto máximo del organismo multilateral podría afectar las discusiones sobre la ayuda a los estados endeudados de la zona euro. Esa opinión generó una mayor aversión al riesgo, lo que provocó demanda de cobertura en corto por el dólar, a costa de monedas de mayor rendimiento, como los dólares de Australia, Canadá y Nueva Zelandia.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/25158-Como-impacta-en-la-economia-la-detencion-del-titular-del-FMI

Detrás de los precios de los restaurantes (por Ariel Baños)

2011-05-14T09:44:00.002-03:00

Los ingenieros de menú están comenzando a hacer de las suyas en las cartas de los restaurantes. En este artículo se detallan cuáles son sus tácticas preferidas para mejorar la percepción de los precios

¿Cuántas veces ha elegido una botella de vino del rango medio de precios en un restaurante? Ahora bien, ¿cuál es el rango medio? Justamente los precios se evalúan en términos relativos, y lo más caro puede transformarse automáticamente en parte del rango medio, simplemente agregando una nueva opción más cara. Más aún, quizás el restaurante no venda ni una sola de estas botellas de precio exorbitante, aunque habrá cumplido bien la función de "abaratar" en términos relativos a los restantes vinos de la carta.

Esta es una de las tácticas de precios preferidas de los restaurantes y una de las herramientas de una nueva profesión denominada ingeniería de menú. Esta disciplina, de creciente auge en los Estados Unidos, aunque también con cierta inserción por estas tierras, tiene como función principal incrementar la rentabilidad de restaurantes y bares implementando mejoras en el menú. Sin embargo no trabaja sobre el aspecto gastronómico del menú, sino que se concentra en oportunidades de mejora en comunicación de los precios y de los diferentes platos ofrecidos

Repasemos algunas de las recomendaciones principales de los ingenieros de menú:

Según estos expertos, uno de los principales errores en la confección de las cartas, es que las mismas priorizan la comunicación del precio, poniéndolo en primer plano. En lugar de esto proponen dar mayor relevancia a la descripción de los platos y sus características. Como todo hábil vendedor sabe, el cliente debe conocer en primer lugar los atributos del producto, y sólo a continuación el precio. Las clásicas líneas punteadas que acompañan a cada plato, guiando al cliente hacia un precio prolijamente encolumnado sobre la derecha de la carta, son un claro ejemplo de la importancia que tradicionalmente se le otorga a que el cliente primero evalúe el costo.

Asimismo esta profesión aboga por una mayor descripción de los platos, para reforzar su atractivo, incluyendo el precio sólo al finalizar la misma, sin respetar una columna determinada. Esto último obliga al comensal a repasar el contenido del plato antes de conocer su valor monetario, aumentando la chance de ser tentado por una seductora descripción.

La terminación de los precios es otro aspecto no menor. Las recomendaciones de los ingenieros de menú indican elegir el 9 como dígito final para aquellos platos en promoción. Por ejemplo menú ejecutivo a $29. Sin embargo sugieren evitar este dígito final si lo que quiere comunicarse es calidad superior o algún atributo diferencial. En tal caso los precios terminados en cero tienden a ser más contundentes y reflejan la confianza del restaurante en el valor del plato ofrecido.

En este sentido recomiendan incluir los platos más rentables en la parte superior derecha de la página de la derecha de la carta. La razón principal es que la vista siempre se detiene en dicha ubicación.

Estos son solo algunos ejemplos de las tácticas recomendadas por los ingenieros de menú. Seguramente la próxima vez que abra una carta de un restaurante, mirará los precios de otra manera.

Ariel Baños es un economista especializado en estrategias de precios. Es presidente y fundador de fijaciondeprecios.com y autor del libro "Los secretos de los precios". Es también Consultor Asociado de Línea de 4. Asesoría Corporativa (www.ld4.com.uy)

Apple supera a Google como la marca más valiosa

2011-05-09T15:03:00.000-03:00

Ya es oficial. Según el índice BrandZ de 2011, Apple es la mejor marca del mundo por encima de Google. La manzana ha superado al buscador como la firma más valiosa del planeta con un valor estimado de más de 153.000 millones de dólares, según el último índice BrandZ.

Durante los últimos cuatro años, Google había dominado este ránking que elige las 100 firmas mejor valoradas, pero el éxito del iPad y del iPhone ha hecho aumentar el valor de la empresa de Cupertino en el último año hasta superar al buscador, según informa el 'Financial Times'.

Y es que Apple ha incrementado el valor de su marca en 137.000 millones de dólares respecto a 2006 -año en que nació esta clasificación-, lo que supone un aumento del 859% en sólo cinco años.

La mejora en la valoración de la marca es similar a la de la capitalización bursátil de Apple. Hoy, ésta es casi cinco veces mayor que la que registró en 2006, hasta alcanzar los 319.400 millones de dólares. Las acciones de Google, mientras, alcanzan los 182.400 millones de dólares.

El índice BrandZ calcula el valor de marca en función de una serie de factores, incluyendo una estimación de la contribución de la marca a los ingresos, la valoración de los intangibles, la percepción del cliente y una estimación sobre el potencial de crecimiento.

Peter Walshe, director de BrandZ, lista elaborada por Millward Brown -que pertenece a la compañía líder en publicidad WPP-, ha explicado que el éxito de Apple se sustenta en el hecho de que sus productos no sólo gustan a los consumidores, sino que también tienen éxito entre las empresas. "Una evidencia anecdótica es que si a un empleado se le da a elegir entre dos puestos de trabajo similares optan por el que les ofrece un iPad", explica Walshe.

La lista BrandZ está dominada por empresas de tecnología, con seis entre los 10 primeros lugares: Apple, Google, IBM, Microsoft, AT&T y China Mobile.

Fuente: http://www.elmundo.es/elmundo/2011/05/08/economia/1304882284.html

Sueldos de Gerentes en Uruguay

2011-05-05T15:13:00.004-03:00

Una encuesta de la consultora Advice sobre remuneraciones de los cargos gerenciales en las principales actividades de la economía (Industria, Comercio y Servicios) determinó que Uruguay no escapa a la tendencia mundial de ampliación de la brecha entre lo que gana el gerente general de una firma –que son los sueldos más altos– y las demás posiciones de mando que le siguen en la estructura gerencial.

La mediana del salario total de un gerente general en Uruguay es de $ 270 mil mensuales, al que le sigue el de gerente de operaciones con $ 165 mil.

Sin embargo, Federico Muttoni, gerente de Advice, comentó a El Observador que los CEO mejor pagados del país reciben sueldos de entre $ 700 mil y $ 1 millón pero no especificó las compañías que los pagan

En Uruguay, en materia de retribuciones, luego del gerente general y el de operaciones ya mencionados, les siguen en orden los gerentes de: logística $ 160 mil por mes; comercial $ 150 mil; de administración y finanzas $ 143 mil; recursos humanos $ 132 mil; de calidad $ 130 mil y el de sistemas de tecnologías e información, que percibe $ 115 mil mensuales.

Las remuneraciones varían dependiendo del sector al que pertenece la empresa, su nivel de facturación, origen del capital, y la cantidad de empleados, entre otros factores, señaló el informe de Advice.

De acuerdo a un estudio internacional de Frydman y Saks, el crecimiento salarial en las últimas décadas ha sido mucho más alto para los CEO que para los demás cargos gerenciales.

En 1975 el CEO en promedio obtenía 34% más que las siguientes gerencias funcionales en términos de salario y al final de 2003, el promedio de pago de los CEO fue el doble que el de los gerentes que le seguían. “Esa distancia se mantiene hoy”, comentó Muttoni.

La brecha salarial encuentra por lo menos tres explicaciones, indicó.

Una es el crecimiento exponencial que experimentaron varias compañías que pasaron a ser globales, lo que lleva a cotizar más alto las posiciones de liderazgo. También, en los últimos años surgieron varias empresas dedicadas a la búsqueda de gerentes generales, y su pase de una firma a otra elevó los sueldos 30% por encima de lo que esta pagando el mercado. Otra explicación es que las compañías y sus gerentes se especializaron y hubo faltante de personal con una visión global, lo que también llevó a elevar los salarios de quienes tenían esa capacidad. Pero el sueldo en dinero es una parte y también están los beneficios, que a nivel gerencial tienen su peso.

El trabajo de Advice, al que accedió El Observador, señaló que 45% de las multinacionales otorgan un auto a sus gerentes. El 41% declaró que ofrece un auto grande, es decir que su valor supera los US$ 26 mil; mientras que 4% otorgó un auto mediano valuado entre US$ 15 mil y US$ 26 mil.

Entre las firmas locales también está el beneficio del automóvil pero no tan difundido, por lo que solo 24% de las empresas lo ofrecen a su personal jerárquico. El 12% entrega un auto grande, 10% uno mediano y 2% un auto chico con un valor inferior a US$ 15 mil. El informe destacó que “hay una clara diferencia a la hora de brindar o no un automóvil a los gerentes dependiendo del origen de la organización”.

Salud

Respecto a los seguros de salud, hay una marcada diferencia, ya sea que se trate de empresas nacionales o extranjeras.

El 23% de las multinacionales declaró otorgar ese beneficio a sus gerentes y 14%, además, lo extiende a los familiares de los gerentes. De las empresas nacionales, solo 6% brinda esa prestación a sus gerentes sin extenderlo a su familia directa. También está el complemento del subsidio por enfermedad, donde las cifras están más parejas. En las multinacionales 55% lo otorga, 23% brinda una cobertura total por un año, 18% da ese subsidio sin límite de tiempo, 11% lo ofrece durante los tres primeros días de enfermedad y 2% da una cobertura parcial por un año.

Entre las empresas nacionales, 52% brinda algún tipo de complemento al subsidio por enfermedad para sus gerentes. El 20% da ese apoyo por los primeros tres días de enfermedad, 18% ofrece cobertura total sin plazo, 12% hasta por un año y 2% ofrece un subsidio parcial sin plazo, según el informe de Advice sobre los salarios gerenciales.

Fuente: El observador

El poder de los niños en las compras en Uruguay

2011-05-01T20:22:00.002-03:00

Ninguno de ellos trabaja pero, sin embargo, tienen los bolsillos llenos. Los niños uruguayos de entre 6 y 14 años reciben (y gastan) por año unos US$ 30 millones, que utilizan para hacer "sus compras", según datos de una reciente investigación local.

El padre, la madre, los abuelos, tíos y padrinos, entre otros familiares, son los que conforman la lista de proveedores de dinero de estos niños, logrando que el segmento llegue a acumular unos US$ 2,4 millones por mes para gastar a su antojo.De los que reciben una mensualidad, en promedio, esta alcanza los $ 300

Tales datos se desprenden de una investigación encabeza- da por el psicólogo Alejandro Weinstein, analista de tendencias de comportamiento y director de la consultora CIM & Asociados (que trabaja en el área de mercadotecnia y capital humano) y el economista Alberto González, docente de metodología de la investigación de la Universidad Católica.

Según el estudio, además del dinero "vivo" que estos pequeños llevan encima para gastar (ver recuadro), también inciden de forma significativa en la decisión de compra de los padres en varias categorías, como la elección del celular (tanto si es para él como para sus progenitores), el tipo de conexión a Internet o el modelo de televisor.

En el rubro de bebidas y alimentos el grado de influencia que genera el niño en los padres es todavía más fuerte, no sólo en la frecuencia de compra, sino también en la elección de marca.

Por ejemplo, tres de cada cuatro niños influyen en la compra del refresco (bebidas colas y saborizadas, sin incluir jugos) del hogar. "El chico influye fuertemente en lo que le gusta comer, en su propia alimentación. Y los padres negocian el gusto de sus hijos a manos de la ingesta", asegura Weinstein, entre otras conclusiones. A medida que la edad del niño aumenta también crece el grado de influencia en la compra de los padres.

En Uruguay existen 365.000 niños que tienen entre 6 y 14 años de edad, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) y el promedio de niños por hogar, en esa franja de edad es de 1,5.

La investigación se concentró en los hogares con niños de nivel socio-económico "Medio Bajo", "Medio", "Medio Alto" y "Alto", estimados con un piso de ingresos de $ 10.500 por hogar (ver detalle en recuadro).

Discriminado de esta forma, el relevamiento comprendió la realidad de unos 290.000 niños de entre 6 y 14 años, que son los que reciben US$ 29 millones anuales para su gasto directo, según la investigación.

Si se suman los restantes 70.000 niños de estrato bajo la cifra superaría los US$ 30 millones ya que, según la proyección de los autores, esta franja movería aproximadamente US$ 1,5 millones.

"Acá no hay cheque diferido, conformes, tarjetas de crédito. Es dinero vivo. Y tampoco estamos hablando de lo que el chico lleva puesto o tiene en su intelecto, que también forma parte de un gasto importante de los padres. Este monto es lo que el chico tiene para su manejo personal y en el momento", aclaró Alejandro Weinstein, autor de la investigación.

DINERO VIVO. De esos US$ 29 millones, un total de US$ 4 millones proviene de dinero entregado al niño como concepto de "regalo", principalmente en las fechas de cumpleaños, Día del Niño o Fin de Año. Los restantes US$ 25 millones les llega como mensualidad o "negociándolo" con sus principales proveedores, es decir padres o abuelos.

Precisamente, de los 290.000 niños de entre 6 y 14 años el 49% (142.100 niños) recibe plata religiosamente como parte de una mensualidad. La otra mitad, en cambio, la consigue siempre a través de una "negociación" con sus padres o abuelos. De los que reciben con regularidad, en promedio, perciben unos $ 300.

En tanto si se discrimina por nivel socioeconómico la mensualidad promedio de los que reciben dinero con frecuencia varía drásticamente. Por ejemplo, el niño de nivel alto y medio alto (cuyo ingreso por hogar ronda los $ 30.000) recibe cuatro veces más cantidad de dinero que el niño del nivel medio bajo (con ingreso de $ 10.500 en el hogar).

Concretamente, sólo los niños de nivel alto reciben el 43% de los US$ 25 millones anuales, es decir poco más de US$ 10,7 millones. Los niños de nivel socioeconómico medio alto se quedan con US$ 7,2 millones (29%), el nivel medio con US$ 4,7 millones (19%) y los niños de hogares de nivel socioeconómico medio bajo disponen de US$ 2,2 millones del total de la torta.

En promedio, mientras un niño de nivel socioeconómico alto y medio alto recibe más de $ 400 por mes, esta cifra baja a $ 100 en los niños de hogares de nivel medio bajo.

QUIÉN LOS ABASTECE. Son varias las almas bondadosas que dan dinero a estos niños para que gasten sin discreción. La madre es la figura que aparece como la principal proveedora. Según la investigación, tres de cada diez madres (30%) declara dar plata a sus hijos, mientras alrededor del 23% de los niños recibe dinero del padre.

Atrás de las figuras paternas, pero con protagonismo, surgen los abuelos, ya que según surge de la investigación uno de cada cinco niños recibe dinero de sus abuelos. Padrinos, tíos, tutores o amigos de la familia aparecen también engrosando la lista de proveedores.

Una figura importante a la hora de dar dinero al niño (en promedio da más dinero que el resto) es el padre o madre afuera del hogar. "Son pocos los que dan en forma regular, pero dan mucho", afirmó Alberto González, que aclara que se trata de dinero que da directamente al niño y no de pensión alimenticia u otras obligaciones.

Para Weinstein tal dato que se desprende del estudio tiene una explicación de corte psicológico. "En realidad lo que el padre o la madre están haciendo es pagando la angustia, porque la separación connota duelo por mil historias. En realidad, papá te quiere mucho, pero como no puede estar contigo, tomá $ 1.000", grafica el psicólogo.

En promedio, de estos US$ 2,4 millones que reciben estos niños, la madre aporta el 37%, el padre el 30% y los abuelos poco más de 15%. El restante porcentaje se lo reparten entre otros actores. "La madre es un vehículo de la masa de dinero que maneja el hogar", explican los autores.

Para los investigadores estos datos reflejan la dualidad del concepto que aplican muchos padres cuando afirman no poder con el consumo de sus hijos. "El chico el insumo no lo roba, alguien se lo da. Hablar de que no puedo con el consumo de mi hijo es una manera de expresión que no encaja. ¿Cómo es que no se puede con el consumo de US$ 29 millones que alguien se lo da al niño? ¿Quién se los da? Su entorno familiar", expresa Weinstein.

Otro de los datos relevantes de la investigación es que el varón recibe más dinero que la nena, lo que encierra un significado cultural, según los autores. Y esto se hace más fuerte cuando de la encuesta surge que tanto el padre como la madre tienen esta conducta diferente frente a los hijos, según el sexo.

"Es un código cultural. Si desde niño recibe más dinero el varón connota un mayor nivel de independencia que la niña. Acá surge la interrogante de en qué medida determinados comportamientos culturales se empiezan a fijar desde chicos", remató González.

Los más de US$ 29 millones en poder de los niños se gastan en golosinas, alfajores, helados, galletitas, variedades de refrescos. También aparecen con fuerza las actividades de ocio y tiempo libre, como una salida al cine o al bowling.

"Los chicos hoy entre 8 y 14 años ya salen en grupos. Un padre los deja en la puerta de un Shopping y ellos se manejan con sus pares, y con el dinero que les dieron van al cine, comen un helado, se compran un chupetín", grafica González. Los insumos de computadora, y la telefonía celular ganaron terreno en sus gastos.

En qué se les va la plata

Básicamente, los chicos se gastan este dinero en rubros vinculados a los macrosnacks; desde golosinas, alfajores, chocolates, helados, galletitas, papitas fritas, además de variedad de refrescos.

Las actividades de entretenimiento y ocio, como el cine o el bowling también están presentes en el gasto del pequeño.

Compra de insumos vinculados a la computación, principalmente videojuegos, también tienen fuerte presencia en el gasto del dinero que reciben los niños.

Un fenómeno que detectan los realizadores del estudio es la aparición de la telefonía celular, como un rubro más donde los niños empiezan a depositar allí sus pesos que reciben.

"Como operan con pensamiento concreto lo gastan en lo que les gusta, en todo aquello que los gratifica", afirman.

Las cifras

US$ 4: Es el monto de dinero que reciben los niños de entre 6 y 14 años sólo por concepto de "regalos" en fechas especiales.

37% es lo que aporta la madre en el total de los US$ 2,4 millones mensuales que reciben los niños para que gasten sin discreción.

En el rubro comida todo se negocia

Para el estudio se relevaron once categorías como refrescos, jugos, bizcochos, cereales, galletas dulces, saladas y alfajores, entre otras tantas. La principal conclusión es que los niños tienen un gran poder de influencia en la compra de los rubros alimentación y bebidas.

Por ejemplo, casi la mitad de los padres (43%) declara que el niño les influencia "mucho" en la compra de refrescos, lo que supone una negociación.

"La negociación se da mucho en el alimento. Como yo madre o padre no estoy en casa porque trabajo mi principal preocupación es que tú, niño, comas. Y en nombre de que tú comas negocio qué querés comer. Por eso tiene un peso tan importante en la ingesta familiar la comida `saca apuros`. Nunca falta en un freezer un pancho, una hamburguesa, una empanada. Y además es la manera que el padre tiene de que el niño coma. Come un pancho sí, pero lo acompaña con puré", afirman los autores.

Encuesta A NIVEL NACIONAL

Para la investigación de campo, realizada en marzo y abril de este año, se tomó una muestra de 800 hogares y 1.200 niños encuestados de entre 6 y 14 años.

Las encuestas fueron realizadas a través de los padres, por una cuestión legal. Se hicieron a nivel nacional, en localidades de más de 5.000 habitantes.

Se encuestaron hogares de nivel socio-económico Medio Bajo, Medio, Medio Alto y Alto.

En la encuesta de campo no se indagó directamente por el ingreso de los hogares.

El mismo se estimó a partir de un conjunto de indicadores de acceso a bienes del hogar, ocupación y educación, que fueron comparados con indicadores similares disponibles en los datos del INE. A partir de dichos indicadores se construyó un índice de nivel socio-económico.

De esta manera, los hogares que constituyen la muestra, se encuentran básicamente en la franja del 80% de los hogares con un ingreso superior, cuyo piso base de ingresos se aproxima a los $ 10.500 mensuales.

Fuente: http://www.elpais.com.uy/100926/pciuda-517786/ciudades/Ninos-influyen-y-deciden-que-se-compra/

El poder de los niños en las compras (parte II)

2011-05-01T20:17:00.001-03:00

Los niños son piezas fundamentales en el marketing actual, los publicistas y los departamentos de marketing conocen el gran poder de decisión que tienen los niños y cómo logran influir en las compras que realizan los padres, de hecho, incluso los niños de dos años son capaces de reconocer una marca por sus formas y colores.

Un aspecto a destacar sobre la creciente influencia infantil es el tipo de familias, cada vez son más las familias en las que sólo hay un descendiente, hecho que propicia mayor atención por parte de los padres y por tanto, satisfacen más sus deseos. Pero el tema es mucho más complejo de lo que podamos imaginar y los publicistas estudian nuevas estrategias para captar a los niños, ya que se trata de un público muy especial con exigencias distintas a las de los adultos.

Podríamos realizarnos la siguiente pregunta, ¿cuánto influyen nuestros hijos en las compras que realizamos?, para conocer detalladamente la respuesta es necesario recurrir a la voz de los especialistas.

Según los expertos, este es el resultado de la democratización de la familia, la voz y el voto de cada componente familiar cuenta. Este hecho hace que nuestros hijos se impliquen en nuestras decisiones, en nuestras compras… lo cierto es que los niños realizan determinadas elecciones y nosotros las aceptamos como algo normal, siempre que no sean perjudiciales, claro. Además, como decíamos anteriormente, cuando se trata de un único hijo, los padres aceptan todavía más sus deseos..

La democratización familiar ha permitido que los niños crean que tienen todo el derecho a decidir, de ahí que algunos pequeños sufran esas rabietas públicas que dejan a los padres en evidencia, todo porque saben que así conseguirán aquello que desean.

Volviendo al tema de la influencia, muchas campañas publicitarias engloban a los niños, las empresas conocen su poder de decisión en el ámbito familiar, también saben que son el miembro de la familia que menos nociones tiene de economía y más fáciles de conducir al consumismo.

Como dicen algunos expertos, como el profesor de publicidad Víctor Curto de la Universidad Ramón Llull, los productos más caros son aquellos que se encuentran destinados a los niños y la razón es obvia, los niños intentarán que sus padres se los proporcionen y dependiendo de cada caso, los motivos serán diferentes para que los padres cedan, pero el objetivo del menor se verá cumplido. Los países desarrollados son los que sufren en mayor medida el fenómeno de la influencia infantil de los padres, diversos expertos indican que incluso se trata de un fenómeno que va en aumento.

Por el momento, los niños ya saben que influyen en las compras que realizan sus padres, incluso lo manifiestan a través de una encuesta realizada por la empresa Milward Brown, hasta un 73% de los menores que encuestaron, afirman que influyen en las decisiones de sus padres, siendo niños con edades comprendidas entre los 8 y los 12 años. Sería interesante conocer el punto de vista de niños más pequeños y por supuesto, de sus padres.

Los niños son un potencial para un buen número de productos del mercado, ropa, juguetes, calzado, comida, etc., se trata de una situación que en ocasiones genera diversos conflictos, pero lo peor de todo es que los propios expertos indican que los niños comienzan cada vez más pronto a influir en las decisiones de la familia, el consumismo se está adueñando de ellos indudablemente.

Fuente: http://pequelia.es/142/los-ninos-son-piezas-fundamentales-en-el-marketing/

El poder de los niños en las compras

2011-04-30T23:16:00.001-03:00

Muchas compañías se están dando cuenta y están enfocando sus estrategias de mercado hacia los nuevos compradores: los niños. Como todos sabemos los niños de hoy tienen más voz y voto en sus hogares que en los tiempos pasados. Sin embargo el hecho de que estén marcando las decisiones empresariales es algo que no todos saben. Según estudios de la agencia de publicidad Rep/Grey lo que quieren los niños está pesando en el interior de las empresas y su voz se está escuchando con el interior de las empresas. Muchas compañías están creando estrategias para despertar el interés de los niños y recordar la infancia a los adultos.

Quizás el ejemplo más antiguo en donde se ha entendido el poder de los niños es el de esparcimiento familiar. En este ámbito McDonald´s y su famosa “Cajita Feliz” entendieron muy bien de que se trata. Desde los menús hasta las sorpresas en cada cajita logran capturar la atención de los niños y de su familia. Ésto ha posicionado muy bien a la marca y la ha catapultado.

Es evidente que a los niños no les importan las marcas pero lo que sí les captura son las experiencias nuevas y las sorpresas. Dejar sin palabras a un niño es el secreto, el “me gusta mucho” no alcanza, sorprenderlos es el punto.

No se trata de que sean más exigentes hoy que ayer. Los niños son naturalmente curiosos y es por este medio en que puede lograrse la entrada de productos y servicios en sus hogares. En este sentido sus padres son contagiados por ello y las posibilidades se amplían.

Hay que tener en cuenta también que a los niños de hoy se los satura en la oferta de productos destinados a ellos, por eso están más selectivos, en esto arrastran a sus padres que consciente o inconscientemente confían en ellos para las elecciones. Cualquier esfuerzo que no los tenga en cuenta y que no les hable directamente a ellos será en vano.

Fuente: http://www.formacionempresarial.com/Marketing/cuando-los-ninos-mandan.html

Buen trimestre para las grandes empresas

2011-04-29T00:01:00.003-03:00

A pesar de que el sismo de Japón del 11 de marzo afectó la distribución de autopartes para las grandes marcas, la fuerte demanda de consumidores de los EEUU, China y otros mercados emergentes, logró cerrar un trimestre único para el sector.

El mayor fabricante automovilístico europeo, el alemán Volkswagen, batió otro récord. Tras haber ganado y vendido una cantidad de autos nunca registrada en 2010, entre enero y marzo logró utilidades por 2.500 millones de dólares contra los 473 millones del mismo periodo de 2010. Su gran objetivo para este año es destronar a Toyota, la líder mundial de los últimos años que tras el sismo perdió un 30% de producción.

Volvo también informó un alza del 22% de sus utilidades, en gran parte por la renovada demanda de camiones de los EEUU. Ford, gracias al boom de ventas de autos más compactos como el Fiesta, dijo que ganó US$2.600 millones en el primer trimestre, algo inédito.

El fenómeno se replica en todo el mundo. El gigante sueco de telecomunicaciones Ericsson, arrojó en el primer trimestre del año una ganancia de 675 millones de dólares, una cifra cuatro veces superior a la registrada en el mismo período del año pasado.

"Las ventas en el primer trimestre no se vieron afectadas por el devastador terremoto y posterior tsunami en Japón", afirmó el CEO de la firma, Hans Vestberg. Sin embargo, "la cadena global de suministro de componentes es en parte dependiente de Japón y estimamos que habrá retrasos en la entrega de determinados productos", apuntó.

En China aumentó la demanda de 2G y en la India de 3G. A su vez se elevó el volumen de datos en Estados Unidos, informó Ericsson, que gestionó en el primer trimestre redes para unos 800 millones de suscriptores.

Los indicadores fundamentales de la economía siguen bien. El PIB mundial crecerá entre 4% y 4,5%" predijo el economista argentino Luis Palma Cané. El analista, a su vez, destacó que salvo excepciones como Venezuela, todos los países van a crecer este año, inclusive Japón. Y esto se traduce en más consumo y mejores ingresos para las empresas.

Otro capítulo aparte son las materias primas. A valores inéditos en el cobre, la plata, el oro, la soja, entre otros, el sector está de fiesta. Barrick Gold Corp., el mayor productor mundial de oro, ganó un 22% más en el primer trimestre tras embolsar U$S 1.000 millones.

Las empresas latinas tampoco se quedan afuera de la bonanza. El Banco Bradesco de Brasil, el segundo mayor del sector privado del país, reportó el miércoles un alza de sus ganancias de un 28 por ciento, gracias a una fuerte demanda por créditos para el consumo.

En el caso puntual de los EEUU, la ganancia por acción del índice S&P 500 tocó el récord de 100 dólares. Muchas de las grandes corporaciones estadounidenses exportadoras se están beneficiando de la depreciación del dólar contra otras monedas.

Por ejemplo, el año pasado, por cada euro de mercadería vendida, una empresa norteamericana recibía 1,2 dólar. Hoy obtiene 1,45, un 20% más.

Palma Cané justifica el buen trimestre en que a pesar de la crisis de deuda en Europa, no se cree que el bloque permita un default y en que el terremoto de Japón sucedió a mediados de marzo, por lo que no afectó tanto los resultados corporativos. El impacto, que no sería en definitiva tan fuerte, se sentirá más en el segundo trimestre.

El conflicto en Medio Oriente arroja beneficios e incertidumbre a futuro si no se controla. Con el barril a 124 dólares, las petroleras presentarán balances muy parecidos a los de 2008 cuando el crudo llegó a los 147 dólares.

Sin embargo, si Occidente no logra frenar el conflicto y bajar el precio de referencia, la inflación -ya acelerada en todo el planeta- será peor, afectará el poder adquisitivo, bajará el consumo y sobrevendrá la tan temida recesión.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/23869-Trimestre-inolvidable-para-las-empresas-del-mundo

Uruguay lucha contra el aumento de inflación

2011-04-27T22:17:00.001-03:00

El presidente del Banco Central del Uruguay(BCU), Mario Bergara, manejó la posibilidad de elevar los encajes bancarios como medida adicional para contener la inflación, en especial, para el incremento marginal de los depósitos.

En un evento empresarial celebrado este miércoles, el titular del órgano rector de la política monetaria afirmó que la institución “no descarta utilizar elementos de encaje (bancario)”.

El coeficiente de encajes bancarios indica el porcentaje de los depósitos en poder de los bancos que deben mantenerse líquidos, es decir, que no se pueden prestar ni invertir.

A su vez, el jerarca se refirió al hecho de que “en 2008 se subieron los encajes, (y) después tuvimos un proceso de drástica reducción, al punto tal de que hoy los encajes bancarios (de Uruguay) son de los más bajos de América Latina y notoriamente están por debajo del encaje técnico”.

“En los últimos años, varios países emergentes han comenzado a reutilizar los encajes bancarios como elementos no convencionales de política monetaria y no como objetivos de liquidez bancaria”, agregó.

Una suba de los encajes permitiría reducir el circulante de dinero en la economía y así quitar presión a la inflación, en momentos en que el alza de los precios se ubica en 8,17% en los 12 meses cerrados en marzo.

La medida manejada por el BCU no se refiere a los encajes medios que se aplican sobre los depósito de los bancos, sino a la utilizada “muchos países de la región, y nosotros no descartamos su uso, (que) están comenzando a implantar encajes marginales, es decir, encajes significativos para el incremento de los depósitos”, dijo Bergara.

Por otra parte, el titular del BCU defendió las metas de inflación como instrumento para mantener la estabilidad de precios y restó trascendencia al hecho de que el alza de precios se ubique por fuera del rango.

“Uruguay a adoptado un enfoque tradicional en los últimos años de dar un objetivo de inflación, que dado que sea una medida creíble, los agentes van a creer que las autoridades van a tomar las medidas que tengan que tomar para que la inflación converja a ese objetivo”, indicó.

“El objetivo de inflación no es una cuestión de pegarle al patito. Sino que es una cuestión de dar una señal de orientación que debe ser creíble”, sostuvo Bergara.
“Si hubiéramos mantenido la meta más alta que teníamos antes (de 3%-7%), hoy seguramente la inflación sería más alta y las expectativas de inflación serían más altas”, agregó el jerarca.

Fuente: http://economico.observa.com.uy/nota.aspx?id=9990&sec=1&cont=2&ex=25&ar=1&fi=23

La economía uruguaya creció 8,5% durante el 2010

2011-03-22T22:02:00.002-03:00

El Producto Interno Bruto (PIB) aumentó 1,5% en términos desestacionalizados en el último trimestre de 2010 con relación al período anterior, y en la comparación interanual el crecimiento fue de 6.5%.

Como consecuencia, la economía uruguaya, creció 8,5% en 2010, según informó hoy el Banco Central del Uruguay (BCU).

Con dicha suba, en valores a precios corrientes, el PIB ascendió a $ 807.685 millones de pesos uruguayos en el año 2010, equivalentes a unos US$ 40.281 millones.

El principal empuje de la actividad provino de la expansión de la demanda interna que creció 10,8%.

El gasto de consumo final se incrementó 10,1%, destacándose la incidencia del gasto de consumo final privado, según el BCU. La Formación bruta de capital se expandió 13,2%, como resultado del crecimiento de la Formación bruta de capital fijo, principalmente por el buen desempeño de la inversión privada.

El ingreso nacional bruto real registró un incremento del 10,1% en el año 2010 respecto al anterior, debido a que al buen desempeño del PIB se sumó el efecto muy positivo de la relación de términos del intercambio, el cual significó un 3,7 % del PIB anual en valores a precios constantes de 2005, señaló la autoridad monetaria.

http://www.elpais.com.uy/110322/ultmo-555069/ultimomomento/la-economia-crecio-8-5-durante-el-ano-pasado/

Google la marca más valiosa del mundo

2011-03-21T20:35:00.001-03:00

Con un valor de US$ 44,294 millones, Google.inc se convirtió en la marca más valiosa del mundo según un ranking elaborado por Brand Finance .

El popular buscador de Internet, aumentó su valor en US$ 8.100 millones desde el año 2010, superando así a Microsoft, que quedó posicionada en el segundo lugar.

El top 10 lo completan la cadena de supermercados, Walmart, IBM, la empresa de celulares Vodafone, el banco Bank of America, General Electric, la empresa de electronica y sofaware Apple, la empresa servicios financieros WELLS FARGO, y la compañía de celulares AT&T.

El caso del Apple es remarcable, ya que en un solo año logro pasar de la posición 20 de ranking hasta el octavo lugar. En solo un año el valor de la marca creció US$ 10.000 millones, impulsado por los lanzamientos del iPod 4, iPad, y su tienda online iTtunes.

PELEA DE GIGANTES. La noticia del valor de la empresa llega con el anuncio de una nueva disputa entre Google y el gobierno de China. En el día de hoy google acusó a China de interferir en sus servicios de correo electrónico en China, de manera que le complica a los usuarios el acceso a su programa Gmail.

El señalamiento de la operadora del principal buscador cibernético coincidió con una intensa campaña de China para contener en internet las expresiones de opositores en medio de una oleada de protestas antigubernamentales en el Medio Oriente.

Google Inc. dijo que sus ingenieros descartaron problemas técnicos en el servicio de correo electrónico y en su cibersitio central.

"No hay problemas técnicos en nuestra parte; lo hemos verificado exhaustivamente. Este es un bloque gubernamental planeado cuidadosamente para que parezca que el problema está en Gmail", expuso la compañía en un comunicado escueto.

China aplica en internet algunos de los controles más estrictos en el mundo y bloquea numerosos sitios sociales populares, como Youtube, Facebook y Twitter. El gobierno fortaleció esas medidas desde que en enero surgieron en el Medio Oriente las protestas de personas que exigen apertura democrática.

Esta acusación se suma a un larga lista de diferendos que la empresa ha mantenido con las autoridades chinas. El más grave de los desacuerdos ocurrió a comienzos de 2010, cuando el buscador decidió no aplicar más los filtros de censura que exigen las autoridades chinas para operar en el país. Esto desembocó en el cierre de las oficinas de google en china.

En base a información de AP

La regla de las 10.000 horas, ¿puede aprenderse la genialidad?

2011-02-18T22:03:00.001-02:00

Algunos creen que los número uno son dotados por naturaleza, gente tocada por la "varita mágica". Pero la explicación real del éxito es menos glamorosa. El genio podría aprenderse en 10.000 horas de entrenamiento...

Nuestra sociedad admira a los número uno. Deportistas, actores y CEOs de alto rendimiento se revisten de un brillo inalcanzable para el común de los mortales.

Con frecuencia, justificamos nuestra gris realidad con la frase: "Son unos pocos afortunados, tocados por la varita mágica del talento innato".

Pero, ¿es realmente así? ¿El Olimpo está reservado para una elite de dotados por naturaleza?

Algunas investigaciones recientes señalan que se trata de una idealización. La explicación real del éxito es mucho menor glamorosa. Y, lo mejor, es que todos podemos formar parte de "los elegidos".

Los fuera de serie

En su libro "Outliers" ("Los fuera de serie"), Malcolm Gladwell estudia casos de éxito en diversas disciplinas: campeones juveniles de hockey canadiense, Bill Gates y Los Beatles, entre otros. Así, descubre que el talento es sólo uno de los factores que explican su éxito.

El entorno. La primera variable, la menos simpática por ser no controlable, es el entorno en que estas personas crecen.

En la lista de las 70 personas más ricas de la historia, que incluye a faraones egipcios y reinas británicas, nada menos que 14 son estadounidenses nacidos entre 1831 y 1840.

¿Cómo se explica semejante concentración de riqueza en personas nacidas en un mismo país y en un lapso de apenas 9 años?

Si bien esto pudiera parecer un designio astrológico, tiene una explicación lógica. Entre los años 1860 y 1870, cuando estas personas alcanzaban la madurez, la economía estadounidense experimentaba una formidable transformación industrial, con la construcción de ferrocarriles y el surgimiento de Wall Street. El contexto jugó un papel determinante en el destino de los exitosos.

Este dato parece desalentador. En efecto, no podemos cambiar nuestro entorno. Sin embargo, sí podemos cambiar de entorno y, con ello, nuestro destino.

Los padres de Lionel Messi llevaron a su hijo a España al no encontrar eco en Argentina al tratamiento hormonal que necesitaba el futuro crack para desarrollarse. Asimismo, el escritor José Saramago se mudó a la isla de Lanzarote cuando Portugal le censuró su escritura.

El talento. La segunda variable que explica el éxito es el talento. Algunas personas tienen más suerte que otras, porque nacen en un entorno más propicio. Sin embargo, de todas las que nacen en un mismo momento y lugar, algunas sobresalen y otras no.

En parte, sostiene Gladwell, esto se explica por el talento. Muchas veces es espontáneo e inesperado. Pero requiere de otros (padres, maestros) para captarlo y estimularlo.

La regla de las 10.000 horas. Ningún atleta, músico, genio científico u hombre de negocios ha conquistado el éxito sólo a base de suerte y talento. Ni siquiera Mozart, el paradigma del niño prodigio que, a diferencia de lo que se cree habitualmente, a los cinco años daba sólo pequeños conciertos y componía piezas sencillas ayudado por su padre (recién en los últimos años de su corta vida compuso sus obras maestras).

La regla de las 10.000 horas sostiene que, para alcanzar el máximo rendimiento, se requiere el equivalente a unas tres horas de práctica por día durante diez años.

Cuando era muy joven, Bill Gates tuvo el suficiente tiempo libre para programar una de las pocas computadoras existentes en 1971.

Los Beatles iniciaron su carrera en bares nocturnos de Hamburgo, donde tenían que tocar ocho horas de corrido todas las noches para un público cambiante. Lo hicieron durante 270 noches antes de 1964, el año de su primer éxito.

La "práctica deliberada"

Antes de Gladwell, en 1973, los teóricos del deporte Simon & Chase estudiaron el juego de ajedrez y plantearon que "se requieren al menos diez años de práctica deliberada para alcanzar el nivel de deportista experto".

Esta regla fue confirmada luego por numerosos analistas de disciplinas diversas como la natación (Kalinowski, 1985), las carreras de larga distancia (Wallingford, 1975), el fútbol (Helsen et al., 2000) y la música (Ericsson et al., 1993).

En 1993, los psicólogos K. A. Ericsson, R. Krampe y C. Tesch-Römer definieron el concepto de "práctica deliberada" como "el entrenamiento altamente estructurado con el deseo de progresar y mejorar, y no de pasarla bien o entretenerse".

Para esto, estudiaron a un grupo de 40 violistas de la Academia de Música y de la Orquesta Filarmónica de Berlín. Con similares condiciones de inicio, algunos habían llegado a ser verdaderos genios mientras que otros finalmente debieron conformarse con puestos docentes o burocráticos.

Todos los violinistas coincidían en su placer por la música, todos eran talentosos, y no registraban diferencias significativas en cuanto a sus biografías. ¿Qué había causado la diferencia?

Los registros eran inequívocos: la cantidad de horas de práctica. Los "genios" habían dedicado un promedio de 3,5 horas por día. El resto, sólo 1,3 horas.

Entrenamiento del talento

A través de estas investigaciones, vemos que la clave del éxito no es el talento o el entrenamiento, sino el entrenamiento del talento.

El entorno es una variable no controlable que influye intensamente y que, si bien no es fácil, es posible cambiar.

Finalmente, agregaremos dos variables también necesarias para alcanzar la cima de la performance.

Por un lado, el feedback de un buen maestro o coach. Por el otro, la capacidad de soportar frustraciones y largas "mesetas temporales".

En estas condiciones, el futuro experto irá incorporando fragmentos de información mental y corporal con los cuales se irá familiarizando a nivel inconsciente, al punto de poder desplegarlos sin pensar en el momento de la performance.

Eso es, en definitiva, un maestro.

Por Néstor Gutman
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=47149

¿Qué hacer como gerente en un trabajo nuevo ?

2011-01-24T23:26:00.004-02:00

De los momentos más dificiles para una persona que ocupa un cargo gerencial es comenzar un nuevo trabajo en otra empresa.

Las ganas de empezar a poner en práctica las ideas aparecen desde que uno cruza la puerta de entrada y ya tiene ganas de cambiar todo.

Pero la realidad marca que eso no es ni posible, ni deseado ni recomendado. Sobre todo teniendo en cuenta que uno para realizar cambios tiene que conocer bien el ámbito donde se va a mover, la cultura de la empresa, las ideas de los otros y ni que hablar de los objetivos.

Por eso, permitanme hacerles un pequeño resumen de lo que a mi entender son los 12 pasos que tiene que dar un nuevo gerente cuando se enfrenta a este tipo de situaciones:

1) Por supuesto que el primer paso es conocer bien que es lo que pretende el dueño, directorio o gerente general (lease, el superior) de uno. Se supone que muchas de estas cosas se hablaron en las entrevistas de selección, pero es bueno que una vez comenzado a trabajar se siente con ese superior a saber cuales son los puntos más importantes a atacar en el corto plazo.

2) Tener una primera reunión con cada uno de las personas que dependerán de uno. Es importante conocer quienes son las personas que usted deberá liderar. Desde aspectos de su vida (donde viven, si tienen hijos) pasando por su experiencia en la empresa hasta llegar a que esperan de usted y de la empresa. Soliciteles que le hagan en la semana siguiente un resumen escrito con sus tareas de forma que usted vaya conociendo que hace cada uno. No toque temas muy puntuales, ni prometa nada. No se olvide que es una reunión de conocimiento mutuo y no vaya con prejuicios.

3) Reunase con los otros gerentes. Muy parecido al punto anterior. Conozca a quienes serán sus compañeros de ruta. Si son gerentes que están en la empresa hace muchos años trate de beneficiarse de esa experiencia.

4) Reuna la mayor información posible sobre la empresa. Desde cuanto factura, quienes son los mayores clientes y proveedores, si hay horarios diferenciales, si posee presupuestos por área, si tiene procesos de producción como son, trate de conocer sobre los otros empleados que no dependan de usted, conozca el organigrama, los sueldos de los empleados que trabajan para usted, etc, etc. Toda la información que le sea posible recabar, sobre todo de su área, es muy importante en esta etapa para ir adentrandose en sus tareas. Si está en un periodo de transición con otro gerente, éste va a poder ayudarlo a brindarle toda esa información.

5) Como usted ya debe de haber recibido el resumen con las tareas de cada uno de los empleados que usted tiene a cargo, lo que debe hacer ahora es reunirse con ellos (o los jefes de área que tiene a cargo, si es que tiene) de forma que le expliquen con mayor detenimiento y detalle aspectos de esas tareas. Vaya sacando apuntes de como es el proceso de cada una de las tarea y pregunte todo lo que necesite saber.

6) Vaya contactandose con agentes externos que pueden ser importantes para su labor diaria y presentese aunque sea vía email: ejecutivos de cuenta, clientes, proveedores, profesionales que trabajen para la empresa, entre otros.

7) Juntese con las personas que tiene a su cargo para hacer algunas tareas que ellos hagan y que usted quizá no haya comprendido del todo ya sea porque es para un cliente especial, porque requiera de un sistema informático o tenga alguna peculiaridad especial por el rubro de la empresa.

8) Planteese dos o tres objetivos, no más que esos y trabaje sobre ellos. Va a encontrar que tiene muchas cosas para cambiar a su gusto o cosas que le gustaría hacer o problemas por resolver. Pero no va a poder hacer todo en 1 mes por lo que trabajar sobre esos dos o tres objetivos iniciales le va a permitir filtrar que es importante en ese momento. Elija las batallas que va a luchar!

9) Estudie bien las tareas que hace cada uno de los empleados. Piense si se podría hacer alguna modificación para mejorar el proceso de esa tarea o si se están haciendo tareas que en principio no tienen sentido hacerlas y siguen ahí "porque siempre se hicieron".

10) Reúna a su equipo de empleados (pero esta vez a todos juntos). Comenteles de los objetivos que se puso, digales lo que pretende del grupo y como es su forma de trabajo. Plantee las modificaciones que cree podrían mejorar el trabajo. Pida opiniones y escuchelas. Siempre usted como gerente va a ser el que tome la decisión, pero siempre es bueno escuchar gente que ya tiene experiencia en la empresa. Muchas veces uno se cree que tiene la mejor solución para cierto problema, pero cuando lo plantea, le explican porque no es posible realizarlo de esa forma.

11) Determine las modificaciones que crea necesarias en su área. Comuniquelselas a todos, por más que quizá a algún empleado no le modifique nada. La comunicación es una parte importante del éxito de cualquier nuevo gerente en una empresa.

12) No se olvide de triunfar!

Steve Jobs, pide licencia médica y acciones de Apple caen

2011-01-18T17:44:00.002-02:00

La acción de Apple caía este martes en la Bolsa de Nueva York tras el anuncio de licencia médica por tiempo indeterminado del director del gigante informático estadounidense, Steve Jobs, aunque el impacto fue relativizado por analistas.

La acción, que había aumentado 60% en 2010, se desplomó más de 6% a la apertura de Wall Street este martes.

A unas horas de la publicación de los resultados trimestrales del grupo, la acción de Apple borró rápidamente sus pérdidas y hacia las 16H30 GMT estaba perdiendo más de 3,24% a 336,97 dólares.

El director de Apple anunció su licencia el lunes, pero ese día los mercados estadounidenses estaban cerrados por el feriado con motivo del 82 nacimiento de Martin Luther King Jr.
Jobs fue uno de los fundadores de Apple en 1976 y se retiró del grupo en 1985 tras una lucha interna de poder. En 1997 volvió a tomar el mando del grupo, que estaba en dificultades financieras.
Por eso "es la fuente de incertidumbre más grande para Apple", reconocieron los analistas de la casa de corretaje Wedbush.
Sin embargo, "pensamos que Apple tiene un equipo dirigente bien ubicado para sacar los nuevos productos ya planeados", agregaron.
El éxito de Apple llegó gracias a los iMac, que en 1998 convirtieron a los ordenadores personales en un producto "de diseño".
A partir de entonces la empresa se convirtió en un referente en innovación tecnológica, gracias al iPod, al teléfono multifunción iPhone y a sus recientes tabletas electrónicas iPad.
Tim Cook, actual jefe de operaciones del grupo, será el responsable de la actividad de Apple durante la ausencia de Jobs, aunque este último seguirá siendo el director ejecutivo de la empresa.

Cook ya fue jefe interino del grupo durante las anteriores bajas por enfermedad de Jobs: en 2004 fue operado de un cáncer de páncreas -intervención que se mantuvo en secreto varios años- y en 2009 fue sometido a un trasplante de hígado, lo que le tuvo apartado de la empresa cerca de seis meses.
"A diferencia de 2009, Jobs no anunció su fecha de regreso, lo que agrega un elemento de incertidumbre", dijo el analista Gene Munster, de la firma financiera PiperJaffray. "Pero esta vez, permanecerá como director de Apple, puesto que en 2009 fue Tim Cook quien se convirtió en el director interino".
"Jobs seguirá implicado en las decisiones estratégicas importantes del grupo y Cook va a supervisar los asuntos corrientes", añadió. "Esto hace pensar que Jobs tiene previsto una ausencia más corta y menos grave que la anterior".
Para los analistas de Deutsche Bank, el hecho de que Steve Jobs permanezca como director "sugiere que anticipa una ausencia más corta".
"Pese a que Jobs hará falta (en la empresa) creemos que Apple tiene un rico equipo dirigente que va a continuar con la estrategia existente", dijeron.
Apple tenía previsto difundir sus resultados de los últimos tres meses del año el martes tras el cierre de Wall Street. De ese trimestre, los analistas esperan un volumen de negocios cercano a los 25.000 millones de dólares.
"Apple tiene un equipo dirigente sólido y un líder competente con Tim Cook", estimaron los analistas de Bank of America-Merrill Lynch.
Estos expertos calcularon que la acción de Apple había aumentado 67% durante la última licencia médica de Jobs en 2009 "a causa de los fundamentos sólidos que aún existen"

Steve Jobs, CEO de la década

2010-12-23T13:40:00.003-02:00

La revista estadounidense Fortune nombró al consejero delegado y cofundador de Apple, Steve Jobs, como CEO de la década . “La última década en el mundo de los negocios le pertenece”, dijo la publicación. Asimismo, destacó la continuidad que tuvo el ejecutivo al frente del negocio, pese a su delicado estado de salud que le ha obligado a estar de baja durante gran parte de este año, luego de recibir un trasplante de hígado .

La revista consideró que Jobs “revolucionó de forma lucrativa tres mercados diferentes” porque, además de ser uno de los principales fabricantes de computadoras del mundo, Apple ha dado la vuelta en los últimos años al mercado musical con su reproductor iPod junto a la tienda online iTunes y al de la telefonía móvil, con el popular iPhone.

Fortune destacó que, al igual que grandes empresarios como Henry Ford y Conrad Hilton, Jobs se convirtió en el “capitán de una industria” pero, a diferencia de ellos, controla sectores donde ya había otros líderes. “Consumidores que nunca han tenido en la mano una memoria anual o una revista de negocios admiran su gusto por el diseño, sus elegantes tiendas y su original enfoque en publicidad”, destacó la revista.

El directivo es uno de los empresarios más acaudalados de Silicon Valley y, según los últimos cálculos de la revista Forbes, su patrimonio alcanza los 5100 millones de dólares e incluye, además de los títulos de su empresa, un importante paquete en el grupo Disney.

En tanto, Apple ha sido nombrada la compañía más admirada del mundo en el ranking anual de la revista Fortune. En segundo lugar quedó Google. La empresa de Steve Jobs ha sido elegida por más de 4200 ejecutivos, directivos y analistas de la industria.

Vea el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford: http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY&playnext=1&list=PLF31F3BB517620D2F&index=40