26 jul 2011

¿Qué implica para un país perder la categoría AAA?

EEUU corre el riesgo de bajar un escalón como pagador de deuda. De suceder, aumentarán las tasas de interés para el gobierno, los créditos y la financiación con tarjetas. El efecto dominó y la fiebre del oro.


Los mercados financieros ahora temen en serio que las agencias de riesgo bajen la nota de deuda de los EEUU. Sería una decisión que sacudiría al mundo ya que la primera economía del planeta goza de la AAA desde hace casi un siglo.

Barack Obama hizo un llamado a la oposición a llegar a un acuerdo para subir el límite de endeudamiento porque sabe lo que se viene. "Nuestra creciente deuda puede causar serios daños a la economía. Corremos el riesgo de causar una crisis económica, esta vez toda desde aquí, desde Washington", afirmó el mandatario.

"Subirán los intereses que cobran las tarjetas de crédito, las hipotecas, los créditos de los autos, lo que signficia un enorme impuesto para los estadounidenses", sentenció Obama.

De no ponerse de acuerdo los legisladores, el gobierno no contará con los fondos para cubrir sus obligaciones a partir del 2 de agosto. Las tres grandes agencias de riesgo (Moody´s, S&P y Fitch) barajan declarar a los EEUU en default.

La deuda norteamericana es clave para el mundo financiero. Primero porque asciende a US$14,3 billones de dólares en manos de otros gobiernos, inversores institucionales y particulares. Según la agencia Reuters, la tasa del bono a 10 años podría pasar de 3% a 3,5 por ciento.

Esto impactaría sobre el endeudamiento privado de los EEUU que asciende US$ 34 billones de dólares. El crédito es el motor del consumo, que representa el 70% (US$ 10 billones) del total del PBI del país. Una menor demanda de productos y servicios por la suba de tasas de los préstamos frenaría la recuperación de una economía que todavía paga los costos de la crisis financiera de 2008-2009.

Otros países esperan que la discusión se termine de una buena vez en Washington. China, Inglaterra, Japón y Brasil son los principales tenedores de bonos del Tesoro en las reservas de sus bancos centrales. El país sudamericano tiene más del 50% de sus tenencias en deuda estadounidense.

Y por último, el bono del Tesoro de los EEUU es el instrumento de inversión más seguro del planeta ("libre de riesgo"), de allí su AAA. Su degradación y posterior default conllevaría a una corrida mundial hacia otros instrumentos seguros, como los metales. En el oro ya se siente. La onza rompió el récord de US$ 1600 y no parece tener techo.

El contagio puede llegar a Wall Street y provocar una ola de venta de acciones, la pérdida de valor del dólar y que las mismas calificadoras rebajen las notas de bancos, aseguradoras y otras entidades financieras.

Moody's dijo que la nota de 7.000 municipios en los EEUU también podría caer un escalón. Muchas empresas estadounidenses no vinculadas al sector financiero, al perder el país su máxima calificación, sufrirían el mismo golpe. Alcaldes y CEO deberán destinar más dinero para tomar deuda ya que pagarán tasas de interés más altas.

Las agencias no descartan un efecto dominó sobre otras naciones que gozan de las tres letras doradas. Canadá, Inglaterra, Australia, Austria, Francia, Suecia, Suiza, Dinamarca, Finlandia, Noruega, Luxemburgo, Holanda son los otros miembros de este selecto club. El Reino Unido, según vaticinó Moody´s puede ser el próximo en ser degradado.

De las tres calificadoras, S&P -de origen norteamericano- podría ser la primera en dar el paso histórico y sacarle la AAA a los EEUU. Moody's y Fitch, como generalmente lo hacen, tal vez la sigan pero no de manera inmediata. Todo está manos de republicanos y demócratas.


Fuente: Infobae


23 jul 2011

Carta a un futuro Director General (por Michel Henric-Coll)

Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

http://blog.fractalteams.com/?utm_source=webft&utm_medium=blog&utm_content=blogacces&utm_campaign=blogacces




22 jul 2011

Salida griega siguió el ejemplo de Uruguay y no el de Argentina

The Economist había planteado una reestructuración a la uruguaya, con canje de bonos y aplazamiento de pagos como se hizo. Paul Krugman sugirió abandonar el euro y devaluar. La bolsa de Atenas sube 5,9%

Uruguay y Grecia cruzan sus destinos por la reestructuración de sus deudas. El primero anunció una reorganización de sus compromisos en 2003, con el objetivo dediferenciarse claramente de su vecino, Argentina, que se había declarado en default en diciembre de 2001.

Uruguay padeció en el verano de 2002 una fuga de depósitos bancarios y de inversión como efecto contagio de lo que pasaba del otro lado del Río de la Plata. Una suspensión de pagos parecía inevitable.

De hecho, la única receta que el Fondo Monetario estaba dispuesto a extenderle al país era forzar esa quiebra, a la que las autoridades se oponían. La prima de riesgo entre el bono uruguayo a 10 años y el estadounidense se disparó hasta los 3.000 puntos básicos (30%) en 2002. El diferencial del bono griego con el alemán ronda en estos momentos los 1.400 puntos.

El por entonces ministro de Economía uruguayo Alejandro Atchugarry planteó un canje de bonos y aplazamiento en los pagos, pero recalcó su intención de cumplir con los compromisos. Pidió más tiempo para salir del ahogo y así recuperar la economía como lo hizo.

Fue un modelo de reestructuración de deuda muy elogiado en los mercados financieros que mantuvo el prestigio internacional del país, que hoy le permite estar a un escalón de la categoría de "grado de inversión" de las calificadoras de riesgo.

En pleno debate sobre qué hacer con los casi US$ 500 mil millones de deuda de Grecia, las posturas de dividieron en dos. Por un lado, economistas como Paul Krugman, sugirieron una salida a la Argentina, por su cesación de pagos que no tuvo piedad con los acreedores privados, entre ellos, bancos extranjeros y fondos especulativos. El Premio Nobel de Economía también planteó que Atenas abandonara el euro y devaluar.

Los expertos políticamente incorrectos rescataron que la quita de 76% ofrecida por Argentina le dio el oxígeno suficiente como parar salir de la crisis y crecer a tasas chinas.

En la otra vereda, se ubicó la revista The Economist, que justamente recomendó una salida más "a la uruguaya".

"El debate sobre Grecia tiene ahora una dimensión de América Latina. Los que favorecen el punto de aplazamiento a Uruguay. En 2003, el pequeño país de América Latina convenció a sus acreedores de canjear sus bonos por otros nuevos con el mismo principio, las mismas tasas de interés y vencimiento a cinco años más. Grecia podría hacer lo mismo. Posponer los pagos de bonos por unos cuantos años significaría que los fondos de rescate oficial durarían más tiempo", dijo en un artículo la prestigiosa revista económica.

Después de dos semanas de entrevistas en Nueva York, Tokio y otras ciudades en todo el mundo, el plan de reestructuración de la deuda uruguaya se lanzó en abril de 2003 y se completó el 29 de mayo, con una aceptación del 93% de los acreedores.

Los bonistas tenían que elegir entre un aplazamiento de los vencimientos de cinco años, manteniedo el rendimiento prometido inicialmente, u optar por un nuevo bono, más líquido, pero con menor interés. Este acuerdo redujo la carga efectiva del país sudamericano en aproximadamente un 15% y para 2004, el ritmo de crecimiento de la economía ascendía al 11%.

Grecia ofrece un postergamiento en el pago de sus bonos de hasta 30 años y una baja en la tasa de los créditos que tiene que pagar al 3,5 por ciento.

Uruguay utilizó un mecanismo voluntario -Grecia hizo lo mismo- y, en última instancia, agregó nuevas cláusulas de acción colectiva en sus bonos, que dieron garantías añadidas a los inversores.

Cabe aclarar que las circunstancias de Grecia no son las de Uruguay en 2003. El stock de deuda griega equivale al 140% del PIB, casi el doble del que tenía Uruguay y es poco probable que, cuando vuelva a crecer, Grecia alcance crecimientos medios del 6,1% como ha hecho el país sudamericano desde entonces. Uruguay tiene hou una relación deuda-PBI muy saludable del 56 por ciento.

En el caso griego, además, las consecuencias de una suspensión de pagos recaen sobre el banco central de otros 16 países.

Algunos analistas dicen que el paso que debe seguir para Grecia es un plan B que incluya una fuerte quita en un proceso obligatorio y una batería de medidas para asegurar que el BCE siga suministrando liquidez a la banca. Algo que Uruguay no planteó.


Fuente: Infobae

12 jul 2011

Qué funciona y qué no funciona en el marketing boca a boca

Apoyadas en los omnipresentes social media, las marcas tienen una excelente oportunidad de dar alas a sus acciones de marketing boca a boca. Para hacerlo con éxito,Social Times recomienda seguir los siguientes consejos:

1. Escuchar al cliente por encima de todo. Hay que dar la oportunidad al cliente de invertir en la marca su sabiduría, pensamiento y feedback.

2. Identificar a los defensores de la marca. Conviene utilizar de vez en cuando los cuestionarios para identificar a los potenciales portavoces de la marca. Este tipo de cuestionarios deben concluir siempre con la siguiente pregunta: “En una escala del 1 al 10, ¿que probabilidad habría de que recomendaras nuestra marcas a tus amigos y conocidos? Las personas que respondan con una puntación de 9 ó 10 podrían ser consideradas potenciales “embajadoras” de la marca.

3. Ofrecer contenido relevante a la audiencia. En el marketing boca a boca es imprescindible ofrecer contenido relevante al cliente y ajustarse a su agenda e intereses personales.

4. Crear un lugar para la interacción. Es preciso crear una comunidad que facilite el compromiso y el diálogo entre los diferentes “embajadores” de la marca.

5. Facilitar la difusión del boca a boca. La clave para prender la mecha del boca a boca es poner las cosas más fáciles posible a los “embajadores” de la marca. Hay que poner a su disposición herramientas para que “evangelicen” sobre la marca tanto en el mundo offline como en el mundo online. Con todo, hay que procurar que el cliente no se sienta “forzado” en esta tarea, sino que lo haga por convicción propia.

Por el contrario, en el marketing boca a boca son prácticas a evitar las siguientes:

1. Ofrecer ventajas adicionales a los “embajadores” de la marca. En el marketing boca a boca, las marcas deben regirse por el siguiente principio: “No hagas nunca nada por tus ‘embajadores’ que no hagas por el resto de tus clientes”.

2. Pagar a los clientes por prestar apoyo a la marca. No sólo no es necesario pagar el cliente por recomendar una marca, sino que resulta una práctica totalmente inadecuada. Con todo, aunque no se remunere al cliente que hace las veces de “embajador” de la marca, no hay que olvidarse nunca de agradecerle su colaboración con algún tipo de recompensa por su “lealtad”.

3. No hacer nada no es una opción. Si la compañía no se ocupa de sus “embajadores” de marca, se corre el riesgo de que éstos acaben convirtiéndose a largo plazo en detractores de la empresa.

4. Uniformizar a la audiencia. Para ganarse la confianza del cliente, es necesaria una labor previa de segmentación. Cada tipo de público objetivo demanda una atención personalizada.

5. Recrearse en el fracaso. El marketing boca a boca no es ajeno al fracaso. Eso sí, una vez se materializa el error, hay que reaccionar con rapidez e intentar aprender del mismo para tornar el fracaso en un éxito.


http://www.marketingdirecto.com/actualidad/marketing-directo/que-funciona-y-que-no-funciona-en-el-marketing-boca-a-boca/

3 jul 2011

Hoy son estudiantes; en cuatro años, gerentes

Varias empresas apuestan por la contratación de jóvenes que entrenan y hacen crecer de modo vertiginoso; el modelo cobra más impulso con la escasez de gente capacitada.

El título de ingeniero tenía aún la tinta fresca cuando Eduardo Mangarelli entró a los 27 años a Microsoft Uruguay y tres años después ya era gerente general de esa oficina, además de asumir otro cargo regional. Este año, a sus 36, ascendió a director de Tecnología para América Latina. Aprovechar al máximo el potencial de los empleados jóvenes, impulsando su rápido crecimiento, es una práctica recurrente en esa multinacional y cada vez más en otras firmas al no encontrar los perfiles que necesitan en el mercado.

Es así que mientras algunas áreas de actividad evalúan la contratación de jubilados para cubrir ciertos puestos especializados vacantes, otras apuntan a los jóvenes profesionales (JP) y desarrollan planes para su inserción, explícitos o tácitos; les brindan formación intensa y extensa y les dan la posibilidad de llegar incluso a cargos gerenciales en pocos años. Esta se transforma además en una buena política de retención para una generación ambiciosa y de pocas pulgas.

Unilever implementó un plan de JP hace años en Argentina, de a poco comenzó a replicarlo en la región e incluso hace un par de años que trabaja con el tan famoso como cuestionado modelo del "up or out", muy extendido en EE.UU., que implica carreras cortas, intensivas y ascendentes y, si la persona no cumple con los objetivos, se retira de la firma. En Unilever la mayoría llegó a los cargos gerenciales a través de estos procesos, aseguró el gerente de Recursos Humanos(RR.HH.) de la oficina local, Lucas Flores.

Montevideo Refrescos ha incorporado 20 jóvenes con ese perfil desde 2006 y el año pasado invirtió US$ 280.000 en capacitación. Es que estos procesos implican un gran desembolso para las empresas que incluyen entrenar a un tutor responsable del JP, la inducción de éste a la empresa y puesto de trabajo y la participación en un programa de inducción corporativo, enumeró el gerente de Advice, Federico Muttoni. Guillermo Gadola, gerente de RR.HH. de Banco Comercial -que tiene hoy 30 personas de entre 20 y 25 años en régimen de práctica-, aseguró que se justifica la inversión inicial en inducción cuando la persona permanece al menos un año.

Otras habituadas a invertir en capacitación son las consultoras especializadas en auditoría que históricamente han cubierto sus puestos más bajos con jóvenes estudiantes. Por ejemplo, en PwC entran unos 50 por año, muchos de los cuales se terminan yendo, porque al ser una empresa con una estructura muy piramidal, no todos pueden crecer allí.

Los salarios que reciben los JP dependen de la compañía. Por ejemplo, en una auditora rondan los $ 8.000 líquidos. Pero Muttoni diferenció los cargos juniors de los que preparan para posiciones de liderazgo, cuyos salarios van desde los $35.000 a los $55.000 líquidos.

Todos ganan

Dada la escasez de mano de obra y los costos salariales en aumento "creemos que invertir en JP es una ecuación razonable de mediano y largo plazo y a las organizaciones les permite tener una mayor sostenibilidad", sostuvo el gerente de Servicios Profesionales de Manpower, Neker de la Llana. Muttoni consideró que están usando estos programas "muchas empresas en diversos sectores que se preparan para seguir creciendo".

Es que estos jóvenes "tienen una actitud y energía renovadoras; demuestran disposición y creatividad, actitudes que en gran medida son inspiradoras para los equipos en los cuales se integran y para la empresa en su conjunto", apuntó Teresa Pérez del Castillo, jefe de Asuntos Públicos de Montevideo Refrescos.

En tanto, el principal valor para esos estudiantes es la experiencia que adquieren, ya que en muchos casos ese pasaje les aporta incluso más que la formación académica. Un chico que entra a trabajar como asistente en una auditora, un año más tarde puede entrar de auxiliar contable en una empresa multinacional, indicó Beatriz Martínez, directora de PeopleTech. Diego, un joven abogado que pasó por un estudio primero y luego por la DGI como pasante, trabaja hoy en el INAU y está seguro de que para el cargo "se preponderó muchísimo que tuviera experiencia".

La chapa de haber trabajado en una empresa de porte también es clave. Para Mangerelli, algunas personas que trabajaron un año en Microsoft acceden a opciones laborales que quizá les hubiera llevado siete u ocho años en algún otro lugar de la industria. De 21 personas que tiene esa empresa en Uruguay, cinco son JP, aunque la firma no tiene definido un plan explícito en ese sentido.

El problema se genera con la cultura de la inmediatez que existe en esta generación, tanto respecto al salario como al ascenso. Pero "si yo he hecho muchos cambios en plazos cortos, de un año, de dos, y esto es muy sostenido en el tiempo, resultará muy difícil que pueda alcanzar los niveles más altos dentro de la organización", explicó De la Llana.

Coincidió con el punto Gisela Durán, gerente de RR.HH. de PwC. "Notamos que los chicos tienen menos tolerancia a la frustración y, entonces, cuando tratan de compatibilizar el trabajo y el estudio empiezan a sentir escollos y optan por volver a la vida de estudiantes ", contó.

Es así que "uno de los desafíos para las empresas se presenta al cabo del período del programa cuando algunos de estos jóvenes podrían desmotivarse y buscar una oportunidad de desarrollo en otro lugar, al no encontrarlo en esa empresa", explicó Muttoni. Por esto en Unilever, si saben que no les podrán brindar la chance de crecimiento, directamente no los contratan.

Coincidió Cecilia Rodríguez, supervisora del área de Selección de PwC. "Hemos visto que en empresas multinacionales desde hace un tiempo se ha generado este sistema de jóvenes, pero los chicos son muy inmediatistas. Entonces, cuando esos tiempos no son acompañados con los de la organización se busca el egreso", concluyó.
Estrategia agresiva

Casos de "up or out" en sentido estricto no existen muchos a nivel local. Para el docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo, IEEM, Leonado Veiga, esto es porque la cultura corporativa en Uruguay es diferente a la de EE.UU. Sin embargo, existe un muy buen ejemplo: la multinacional AmBev, cuando adquirió Patricia y Norteña a comienzos de la década pasada apuntó a jóvenes con poca experiencia y con dotes de liderazgo y en pocos años algunos llegaron a ocupar cargos gerenciales. Así logró en un par de años conquistar 50% del mercado (tenía 25%).


Fuente: http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/hoy-son-estudiantes-en-cuatro-anos-gerentes/elempre_576497_110701.html