30 ago 2010

¿Cuánto valen los puestos de trabajo?

A la hora de fijar un salario para un determinado puesto, siempre surgen las dudas. ¿Cuánto deberíamos ofrecer? A continuación, los tres factores fundamentales a considerar...

Cuando hay que fijar un salario para un puesto de trabajo surge, invariablemente, la duda acerca de cual será el valor más adecuado. Y aquí, tenemos tres factores fundamentales para determinarlo.

Y el mercado, ¿cuánto paga?

La respuesta más simple: es el salario que se determina en el mercado como resultado de la oferta y la demanda de perfiles laborales que coincidan con el puesto en cuestión. Esto es así por la misma razón que cuando hay que comprar insumos o hay que determinar el precio de un producto también se toma al mercado como referencia.

Sin embargo, aquí nos encontramos con que el mercado no paga un único valor de salarios. De hecho, existen notables diferencias en los valores de remuneración ofrecidos para un mismo puesto.

Entonces, habrá que determinar el grado de competitividad con el que nos posicionaremos dentro de ese mercado. Así, por ejemplo, si necesitamos personal altamente especializado y escaso tenderemos a ofrecer, por una cuestión estratégica, salarios más cercanos a los valores máximos.

De todas formas, los valores del mercado nos brindan sólo un aspecto del problema. Sólo nos dicen cuánto valen los puestos en relación con lo que pagan nuestros competidores. Y tener claro dónde estamos ubicados en el mercado es condición necesaria pero no suficiente para determinar el salario adecuado para un puesto.

El trabajo aporta valor: ¿pero cuánto?

Una vez que hemos establecido dónde nos encontramos en relación con el mercado, debemos empezar a plantearnos otro tipo de interrogantes.

Por ejemplo, el salario fijado para un jefe de un área determinada, ¿es el adecuado respecto del salario que se le paga a un empleado o gerente de su misma área? ¿Es el adecuado si lo comparamos con otro jefe de otra área? ¿Cuál debería ganar más? ¿Cuánto más? Y, sobre todo, ¿por qué?

Para esta segunda cuestión, la primera respuesta lógica que se nos ocurre es que cada puesto debiera recibir un salario acorde con lo que aporta a la empresa.

Tendríamos que determinar, entonces, dos cosas:

1) ¿Qué elementos, que hacen a la naturaleza de los puestos, son más o menos valorados por la empresa?

2) ¿En qué grado cada puesto aporta de esos diferentes elementos?

La persona hace la diferencia. Y la empresa, ¿qué hace con ella?

Supongamos que disponemos de la herramienta adecuada para determinar el valor interno de los puestos de la empresa. Ahora nos queda otro elemento importante por resolver: el aporte de cada persona a su puesto.

¿Hay que remunerar por igual a una persona que a otra por el sólo hecho de que ocupan un puesto similar? Pero, ¿qué ocurre si su desempeño es diferente?

¿Cómo podemos diferenciar salarialmente a una persona que va desarrollando las competencias necesarias para desempeñarse mejor en su puesto (aunque esto no implique todavía un ascenso y, por ende, un cambio de puesto)?

La trinidad de la remuneración

Recapitulando, podemos decir entonces que para fijar el valor de remuneración más adecuado para los puestos de trabajo (VPT) de una empresa hay que tener en cuenta tres factores:

1) Cuánto vale el puesto para el mercado con el que la empresa compite por sus recursos humanos.

2) Cuánto vale el puesto dentro de la empresa, teniendo en cuenta su aporte e importancia dentro de la estructura organizacional.

3) Cuánto vale el aporte del ocupante del puesto, en función de su desempeño y del grado de desarrollo de las capacidades o competencias que su puesto requiere.

Para cada problema existe una solución

El desarrollo de la práctica de administración de remuneraciones nos brinda herramientas para atender estos tres aspectos y combinarlos en un sistema integrado.

Para conocer el valor de un puesto en el mercado se usan las encuestas de remuneraciones (propias, de terceros, estándar, a medida, etc.)

Para determinar el valor que el puesto tiene para la empresa existe un menú de opciones en materia de métodos de evaluación de puestos (en puntos, ordinales, por clasificación, etc.).

Para reflejar el aporte personal del ocupante en la remuneración, sin distorsionar los otros dos aspectos, tenemos una valiosa herramienta que es la estructura salarial. Esta contempla los tres aspectos que hacen a la determinación y administración de los valores de remuneración.

Una estructura de remuneraciones determina un rango salarial para cada categoría o grupo de puestos. Dicho rango surge de la combinación de dos tipos de información:

1) El valor interno de los puestos de acuerdo con los resultados del método de evaluación aplicado.

2) El valor externo de los puestos en el mercado.

A su vez, dentro de este rango se administrarán los ajustes salariales vinculados con los aspectos personales de los ocupantes: desempeño y crecimiento en la adquisición de las competencias requeridas por el puesto.

Cuando lo barato sale caro

Obviamente, los salarios no son el único elemento del que disponen las empresas para atraer y retener a los mejores recursos humanos. No obstante, si el grado de inadecuación salarial es muy elevado, será prácticamente imposible compensarlo con otros elementos.

Afortunadamente, existen diversas herramientas para un manejo racional de la política salarial. Pero no son muchas las empresas dispuestas a implementarlas y mantenerlas actualizadas. Así, es frecuente que las organizaciones, para evitar los costos de implementación y gestión de estos sistemas, sigan fijando sus salarios "a ojo".

Pero, ¿cuánto terminan gastando de más por remunerar en forma discrecional e inadecuada?

¿Cuáles son los "costos ocultos" que se padecen bajo la forma de un clima laboral deteriorado, alta rotación, gastos de selección e incorporación adicionales, inversión en capacitación y entrenamiento desperdiciados y, en última instancia, en baja productividad?

Lic. Daniel Piedecasas
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=42853

15 ago 2010

¿Por qué un CRM?

En todo el mundo, en gran parte de industrias, las empresas adoptan el CRM (Customer Relationship Management) porque ellos entienden que esta tecnología es un mandamiento del negocio para tener una estrategia basada en el cliente.

Así como el back office es fundamental para soportar a una organización eficiente, las aplicaciones de front office como administración de fuerza de ventas, marketing, servicios al cliente, gerenciamiento de relaciones con distribuidores y con empleados, son cruciales para afrontar los desafíos empresariales actuales.

Cuando se ejecuta adecuadamente, una iniciativa CRM puede producir beneficios cuantitativos y cualitativos.

Los beneficios cuantitativos se dirigen a dos impulsores claves de la actividad empresarial: reducir costos y aumentar los ingresos. Observando de cerca estos dos impulsores, un CRM le permite a una organización reducir el costo de:

  • Adquirir un cliente
  • Vender a un prospecto o a un cliente
  • Dar servicio al cliente
  • Aumentar la venta por cliente, o por vendedor
  • Aumentar el ticket promedio
Dónde está la reducción de costos

Integrando el proceso de atención al cliente y brindando mejor información a ventas, marketing y servicios, el CRM produce una reducción significativa de costos en puntos claves: costo de adquisición de clientes, costo de ventas y costo de retención y servicio al cliente.

Con una iniciativa de CRM, las empresas pueden entender mejor las preferencias de sus clientes, los comportamientos de compras, la renta que deja cada cliente, frecuencia de compras y otras métricas que definen al cliente de manera individual o a grupos de clientes.
Teniendo este conocimiento, los costos de adquisición de nuevos clientes se reducen considerablemente. Por ejemplo, se pueden reducir el número de llamados que el área de telemarketing realiza para generar listas de interesados (Leads).

En cuanto al costo de ventas, un CRM aumenta la productividad del equipo de ventas, al mejorar la productividad de canales, disminuir el tiempo de generación de propuestas y reducir el tiempo/ costo de configuración de productos o soluciones. Por ejemplo, al estar integrada la red de distribuidores, un cambio de precios o una modificación en un componente de un producto terminado, está disponible en el momento para toda la red. No solo se eliminan errores graves como ofrecer un producto discontinuado, sino también que se evita la pérdida de rentabilidad por un costo que aumentó y que no fue actualizado en la lista de precios.

Así como cuesta dinero conseguir un nuevo cliente, también tiene costo mantenerlo y darle servicio. Una iniciativa de CRM puede ayudar a disminuir ese costo derivando requerimientos de servicio hacia otros canales en un proceso transparente para el cliente final o mediante un canal de autoservicio en donde el cliente pueda encontrar soluciones basadas en consultas repetitivas y, por supuesto, de manera rápida las 24 horas del día.

Dónde está los aumentos de ingresos

Un CRM permite monitorear, medir y seguir cada interacción del cliente con la organización. En consecuencia puede conocer el resultado de esas interacciones y calcular el retorno de cada uno de los esfuerzos de marketing, ventas y servicios que la empresa realizó. Además, con estas capacidades, una compañía puede conocer la rentabilidad por cliente o por grupo de clientes y, en consecuencia, dimensionar la asignación de recursos para darles servicios basados en dicha ganancia. Si estas capacidades se extendieran a todos los canales de comunicación y distribución, una firma puede optimizar su modelo de negocios.

Con tecnología de CRM y procesos asociados, se puede disponer de información relevante de prospectos (contactos decisorios, actividades realizadas, propuestas presentadas) y preferencias de productos/ servicios. Esta información es provista en cualquier lugar y en todo momento. Las tasas de cierres de negocios podrían aumentar por el hecho de tener un panorama completo de la información del prospecto.

Incluso el valor de la "factura promedio" puede elevarse. En efecto, conociendo los comportamientos y hábitos del cliente, se le pueden hacer ofrecimientos personalizados con mensajes justos para sus costumbres. ¿Cuántas más cosas podría comprar ese cliente? Por ejemplo, suponga que usted es gerente de un hotel. Sus pasajeros frecuentes dejan muchos datos acerca de sus hábitos. Estos datos están en las transacciones y su relación es de mucha utilidad para aumentar la personalización de servicios.

Y hay algo más además de la venta. Se trata de la retención de clientes. Se trata de un proceso crítico para determinar el desempeño financiero a largo plazo de su empresa. Un cliente satisfecho no precisa de promociones de marketing. Además es menos sensible a los precios y es una fuente de transmisión de experiencias hacia otros que pueden convertirse en clientes.

Beneficios adicionales

Además de los beneficios tangibles y mensurables como la reducción de costos o el aumento de ingresos, hay otros menos tangibles. Por ejemplo: desempeño superior en cuanto a inteligencia de mercado, mayor foco en el desarrollo de productos/servicios centrados en el cliente, mejora en la previsión de ventas y en los indicadores financieros y mayor reconocimiento de marca.

Un ejemplo sencillo lo vemos en América Latina. La crisis de energía, y la mala política de los gobiernos, hace estragos en muchos países donde es necesario suspender el suministro eléctrico durante algunas horas al día. Las compañías proveedoras de electricidad conocen el consumo de sus clientes ¿Por qué no realizar ofrecimiento de grupos auxiliares (grupos electrógenos) de acuerdo a la demanda de fluido de sus clientes?

Conclusiones

La clave para crear valor al negocio mediante el uso del CRM es recordar que las estrategias de negocios y las tecnológicas están enlazadas. Las empresas que piensan que una tecnología como el CRM por si misma puede ayudar a la gestión empresaria, fallan en el intento de llevar adelante un proyecto. En cambio, aquellas que emprenden los proyectos considerando tecnología y procesos son las que aumentan sus chances de éxito dando mayor satisfacción al cliente y entregan mayor valor a su comunidad de negocios.


Daniel Aisemberg
http://www.degerencia.com/articulo/por-que-un-crm