La trampa de la aceleración

¿Cuántos nuevos proyectos hemos comenzado en el último año? ¿Cuántas veces hemos escuchado que una empresa que no se transforma constantemente tiene grandes posibilidades de fracasar?

Ahora, ¿es posible que una empresa que esté en constante transformación también tenga grandes posibilidades de fracasar?

La respuesta es si según un artículo publicado por Heike Bruch y Jochen Menges denominado "La trampa de la aceleración".

Para los que gustamos de comenzar (y finalizar) nuevos proyectos contantemente este debe ser un gran llamado de atención: así como los individuos se agotan física y mentalmente, las empresas también.

A menudo intentamos abarcar más de lo que podemos desde aumentar el numero de actividades de las personas, acortar los ciclos de producción, establecer nuevas metas, introducir tecnologías nuevas, modificar los procesos, cambiar las estrategias y podría nombrar muchas más.

¿Qué pasa cuando esto se da constantemente en una empresa? El foco de la empresa se empieza a dispersar, los clientes están confundidos, los empleados no saben a donde va el rumbo de la empresa, se demostivan y comienza un circulo vicioso dificil de contrarestar.

A todo esto es lo que los autores llaman la trampa de la desaceleración.

Algunos datos de la realidad: a las empresas sobreaceleradas les va peor en desempeño, eficiencia, productividad y retención de los empleados entre otras cosas.

En un estudio de 600 empresas durante los últimos nueve años , en aquellas que se definieron como completamente aceleradas, el 60% de los empleados manifestaron que carecían de los recursos suficientes para llevar adelante su trabajo (sólo el 2% de los empleados que trabajaban en empresas que no se mostraban aceleradas manifestaron lo mismo), el 80% de ellos manifestó que trabajaba constantemente bajo una fuerte presión de tiempo (contra un 4%)y el 75% dijo que las prioridades de la empresa cambiaban constantemente (contra un 1%). La mayoría de estos empleados "no veía una luz al final del tunel" o no tenían el tiempo suficiente para recargar energías cuando entraban en este estado de aceleración.

Lo bueno de todo esto es que cuando una empresa entra en este estado, hay solución.

Lo primero es identificar cuando una empresa puede catalogarse como "acelerada". Hay por lo menos uno de tres patrones que se exhiben en este tipo de empresas: la primera es que los empleados están sobrecargados de actividades, no tienen ni el tiempo ni los recursos para realizar sus actividades. El segundo patrón es lo que se denomina multicarga: se le solicita a los empleados que realicen actividades de muchos tipos distintos, esto no permite enfocar a los empleados en sus actividades primordiales y las actividades se desalinean. Y el último patrón posible es que las empresas se ven envueltas en el hábito del cambio constante: esto priva a los trabajadores de cualquier esperanza de una pausa para recuperar las energías. Esto hace que muchas veces los empleados contengan sus esfuerzos por más que sepan que les están causando problemas a la empresa.

Ahora bien, ¿cómo es posible librarse de esto?

• Deteniendo la acción: en vez de pedirle a los empleados que propongan iniciativas nuevas, demos vuelta la pregunta y pidamosle que nos digan las cosas que podríamos dejar de hacer. En una de las firmas estudiadas, se llevó a cabo este experimento y se recogieron 540 ideas sobre cosas que podian dejar de hacerse (más del triple del número de iniciativas nuevas), esto llevó a cancelar el 40% de los proyectos nuevos que obviamente no eran tan trascendentales para la empresa.
• Ser claro respecto de la estrategia: La pregunta anterior puede herir suscpetibilidades ya que lo más probable es que deba suspenderse un proyecto promocionado por alguien muy entusiasmado que venía trabajando duramente en ese proyecto en particular. Acá lo que hay que analizar es si esos proyectos apoya directamente la estrategia de la empresa o si simplemente es algo que puede dejarse para otro momento (o para nunca más).
• Determinar la forma de decisión: No todos los proyectos que apoyan la estrategia son realmente importantes. Por lo tanto hay que establecer bien cuales van a ser los patrones con los cuales se va a decidir que proyecto llevar a cabo y cual no. En una de las empresas estudiadas, el CEO de la empresa planteó a sus ejecutivos que se quedaran con uno sólo de los proyectos. Igual así, al final eran demasiados proyectos juntos por lo que se comenzó a analizar la inversión requerida, su razón valor-costo y en muchos casos la importancia para los empleados. Por ejemplo había un proyecto para modificar el área de restaurantes para el personal, que no tenía un alto valor económico y no apoyaba en gran medida la estrategia de la empresa, pero era importante para la motivación de los empleados por lo que se decidió seguir adelante con el proyecto. Por lo tanto, tienen que haber dos o tres variables que se deben de manejar para decidir con que proyecto seguir.
• Declare superada la confusión: tal como hizo Lufhansa, la empresa debe ser clara y darle un final formal al proceso de aceleración dejando en claro que se llegó al "final del tunel".
• Fijar un tope para las metas anuales: fijar un tope anual para las metas es una muy buena medida para no caer en la trampa de la aceleración. Uno debe determinar "que grandes batallas se deben ganar" para que las acciones y los recursos estén enfocados. Eso permite cumplir con muchas más metas.
  
• Filtrar los proyectos nuevos: Uno debe preguntarse si cuenta con los recursos para llevar adelante un nuevo proyecto, quién será su lider y que proyectos se abandonarán para darle lugar a este nuevo proyecto.

Pero no solamente hay que evitar que haya actividades nuevas sino que también es un tema de realizar cambios en la cultura apresurada de la empresa: enfocarse en una sola cosa por un tiempo limitado, establecer periodos de descanso, disfrutar y celebrar los éxitos son algunas de las medidas que las empresas deberían tomar. Algunas empresas inclusive tienen una parada obligada que incluye un retiro de dos o tres días en la que los equipos realizan otras actividades juntos y por más que a la empresa le cuesta dos o tres días de no producir, creen que es una inversión importante dentro de la empresa.

Cuando las cosas marchan bien es más facil no darse cuenta que vivimos en esta trampa. Los altos mandos deben ser los guardianes de la cultura de una empresa.

No solamente las empresas que no se transforman tienen grandes posbilidades de fracasar, aquellas que están continuamente transformandose también.

Proponen castigar a empresas que incumplen reglas de seguridad

El oficialismo le planteó al ministro de Trabajo legislar en la materia

Al comparecer este jueves en la comisión de Legislación del Trabajo de la Cámara de Representantes, la bancada del Frente Amplio le planteó al ministro del ramo, Eduardo Brenta, legislar para castigar penalmente a las empresas que no cumplan con las condiciones sanitarias y de seguridad que se exigen, según informó a Observa el presidente de la comisión, diputado Luis Puig.

El legislador consideró que se debe ir hacia una política de Estado en este tema, contó que el secretario de Estado compartió la preocupación, y acordaron trabajar para elaborar una campaña masiva que apunte a difundir los derechos de los trabajadores en cuanto a la salud y la seguridad.

(Observa)

Fecha: 20/05/2010 | 19:30 | Montevideo, Uruguay

El objetivo invisible: Fijación de Metas y Liderazgo

Mientras escribia esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto:

¿Cree usted que el piloto de la aerolineas habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener direccion, es algo que veo todo el tiempo.

Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un "sí" o "no".

1. ¿Tiene metas personales?
   
2. ¿Están escritas?
   
3. ¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?
   
4. ¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?
   
5. ¿Están escritos?
   
6. ¿Todos los empleados ( y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?
   
7. ¿La empresa tiene objetivos a largo plazo?

¿Cómo estuvo el cuestionario?

En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes paises latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:

• "Yo no tengo el tiempo".
  
• "Estoy demasiado ocupado".
  
• "No he pensado en ello."
  
• "No parece tan importante."

¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion estan comprendidas entre los 20 y 60 años. Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen.

Entonces, ¿por qué las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad?

Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:

"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?" Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: "Bueno, algo así. Yo, le respondi presionando un poco: "¿Los tiene o no los tiene?". Silencio.

"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?" Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio.

"Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso ", murmuró el ejecutivo, levantando una ceja.

"¿Tiene usted un plan a largo plazo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: "No."

Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto?

Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:

• Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa .
  
• Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama "el síndrome del incendio" que suele ser impulsado por la urgencia.
  
• Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.

¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.

• Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo.
  
• Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitacion (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.
  
• ¿Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado tambien se beneficia.
  
• Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.
  
• Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.
  
• Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.

Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!



Por Dionisio Melo
http://www.degerencia.com/articulo/el-objetivo-invisible-fijacion-de-metas-y-liderazgo

El Mundial y las empresas

Las grandes compañias argentinas adaptaron sus planes de producción durante los partidos de la Selección. Algunas implementarán servicio de catering y hasta cotillón para motivar a sus empleados

Colocar pantallas gigantes en los ambientes laborales, disponer de servicio de catering y hasta cotillón futbolero durante los partidos, son algunas de las alternativas que las grandes empresas manejan para evitar que sus empleados falten al trabajo cuando juegue la selección argentina.

Aunque la Selección inicia la ronda mundialista un sábado (con Nigeria a las 11), los siguientes con Corea del Sur (jueves 17, a las 8.30) y con Grecia (martes 22, a las 15.30) se dan en plena jornada laboral y las firmas no quieren que eso se transforme en una ola de ausentismo.


Además de evitar que los empleados falten, las compañías buscan motivar a los empleados y favorecer la integración. Por eso las grandes multinacionales se concentraron en generar espacios acondicionados y hasta decorados para ver los partidos a la que sumarán actividades especiales como torneos internos.

Por ejemplo, la automotriz Fiat modificará el horario de trabajo para los partidos de Argentina y Renault expuso que parará la producción y los partidos se podrán ver en el comedor de la fábrica acondicionada para la ocasión con uan pantalla gigante, publica el diario La Mañana de Córdoba.

Las firmas argumentan que este tipo de eventos ayudan a generar relaciones internas sólidas, motivan a los empleados y favorecen para que no haya ausentismo.

¿Que pasará en las empresas uruguayas?

Fuente: http://www.infobae.com/economia/520361-101456-0-Mundial-las-empresas-quieren-evitar-ola-ausentismo-pantallas-gigantes

Cuando la buena intención no alcanza

Escuché en alguna oportunidad de boca de un colega, que intentar era una suerte de “justificación racional para no hacer nada”. Me quedó muy grabada en mi mente esa frase, que empleo frecuentemente en mis actividades de capacitación, reforzándola con aquello que dice: “Quien quiere hacer algo encuentra un medio; quien no quiere hacer nada encuentra una excusa”. Este proverbio chino me inspiró para comenzar a escribir este artículo sobre innovación y creatividad.

Hay todavía muchas personas que piensan que para empezar a hablar de un tema, son necesarias las definiciones teóricas. En nuestro caso, sería como una suerte de obligación para empezar a hablar de innovación y creatividad, establecer coincidencias y diferencias entre ambas, anotar una definición téorica de cada una, y tener “más claro” de qué estamos hablando.

He notado en estos últimos años, en los cuales he dictado clases, charlas o conferencias en los que tratamos la innovación y creatividad, que los alumnos o el público en general, esperan (y hasta desesperan!) y se apuran para tomar lo primero que tienen a mano y anotar la definición de lo que es innovación y creatividad.

Es más, aunque simulo no darme cuenta, cuando llega “esa parte de la definición”, y más de uno en el grupo o en el auditorio está distraído, le pregunta a quien está a su lado “qué dijo?”, buscando casi con desesperación no omitir ninguna palabra de la definición en (como si eso ya fuera suficiente para justificar…)

Para estas líneas, seguiré los consejos de un cordial amigo (y por qué de mi mentor) - Eduardo Kastika-, en el sentido que hay que ser muy prudentes con el tema de las definiciones. De él aprendí que lo mejor para introducirse al tema de la innovación y creatividad, es evitar las definiciones. Y no es porque existan o no diferencias, sino porque dedicarle tiempo a obtener un concepto de cada palabra no es la la mejor manera de acercarse a la innovación y creatividad. Al menos, no es la mejor manera para alguien que esté buscando herramientas concretas para aplicar la innovación y creatividad en su organización o su profesión.

Yo diría que es todo lo contrario: preocuparse por encontrar una definición es la excusa perfecta para no ocuparse de la innovación y la creatividad.

Pero bueno, si aun así Ud. estimado lector, es de los que siempre busca artículos que hagan un “clic” en su cerebro y lo “flasheen” con una definición, bueno, se lo voy a hacer sencillo: (aquí viene la parte de la definición, por si no lo notó, eh…) la innovación y la creatividad son herramientas que se traducen en la capacidad para lograr resultados diferentes.

Para que no le quedaran dudas, la resalté con negrita y subrayado… Y aun así no es suficiente…¿no? Claro que no, porque para determinados temas, las definiciones más que aportarnos claridad, no hacen más que generarnos confusión.

Entonces, sobre esta base, podemos preguntarnos ahora: ¿cómo hacemos para lograr resultados diferentes? Bueno, la respuesta a esta pregunta se puede sintetizar a través de 3 objetivos: logramos resultados diferentes cuando hacernos cosas diferentes, cuando pensamos de modo diferente y cuando queremos hacer cosas diferentes de modos diferentes.

Pues bien, ahora creo que sí empiezo a despertar su interés como lector y cautivarlo (al menos un poco!).

Ya se habrá dado cuenta que estamos hablando de 3 instancias: las acciones (estamos hablando de hacer cosas diferentes), los pensamientos (decimos que debemos pensar en modos diferentes) y las intenciones (si si, se trata de querer hacer cosas diferentes). O sea: estamos hablando de tener una intención creativa, para luego desarrollar pensamiento creativo y posteriormente, implementar la acción creativa.

Entonces, estimado “leedor”: ¿Ahora se da cuenta por qué no es suficiente la buena intención? ¿Ahora se da cuenta por qué el título del artículo es más que locuaz? (locuaz: sin. De elocuente, facundo, diserto, florido…) Si, está más que claro! Como escuché decir en palabras de mi entrañable amigo, el desafío de las intenciones es el desafío de la motivación. “¿Por qué nos movemos?”; “¿Qué es lo que nos motiva?”; “¿Qué es lo que nos detiene?”; “¿Qué es lo que nos desmotiva?”.

Muchas veces nos vamos a poner en movimiento para pensar, recién cuando tengamos una real necesidad de que “algo” funcione mejor de lo que está funcionando hasta el momento; cuando se nos presente una disconformidad; cuando haya voluntad de cambio; cuando realmente haya una sensación se que algo está siendo problemático; cuando exista una intención creativa, una predisposición a la acción. ¿Y por qué? Porque estamos buscando cambiar la forma de hacer las cosas.

Y para cambiar la forma de hacer las cosas, tenemos que cambiar la forma de pensar. Que por cierto, no es nada fácil. Como todavía seguro se quedó con ganas de alguna definición, para su agrado le cuento que considero a la forma de pensar como una actividad mental no rutinaria, que requiere atención y esfuerzo.

Si bien este es un artículo de “carácter global”, no puedo dejar de introducir un ejemplo de mi país. Los argentinos hemos sido capaces de afrontar muchos retos, muchos obstáculos. La devaluación, las corridas bancarias, el “corralito” financiero, cinco presidentes distintos en una semana, los saqueos a los supermercados, las “cuasimonedas” provinciales, las movilizaciones espontáneas en todo el país, los “cacerolazos”, los cortes de ruta y los “piquetes”... Esto parece un resumen de la historia argentina de varias décadas. Pero no, mi estimado lector. Esto ocurrió en menos de ocho años. Vaya entonces si vivimos una época de grandes cambios. Y esto de hecho se refleja en el mercado. Y las consecuencias cada vez son más importantes.

Esto no hace más que corroborar lo que sucede en cualquier lugar del mundo, que está teniendo una importante evolución, no sólo por el protagonismo que los clientes, que nuestros clientes han adquirido en estos últimos tiempos, sino por la irrupción de Internet y nuevas tecnologías en el mundo económico que han suscitado la necesidad de crear una nueva visión estratégica que hasta la fecha es difícil poder predecir su alcance final y consecuencias.

Y lo que sucede, es que nuestros compradores, nuestros consumidores han tomado la iniciativa, y eso lleva a cambiar la manera en como estábamos acostumbrados a hacer las cosas. No necesariamente implica cambiar los productos que vendemos o servicios que prestamos. Es más, muchas veces nosotros, cometemos el mismo error que cometen muchas empresas que dicen...” no porque hace muchos años que venimos con el mismo producto.. vamos a cambiarlo”... y se dan cuenta que el cliente no quería un cambio, que piden lo de antes, lo simple, lo que no tiene nada... y después lo cambian de nuevo...

La realidad nos indica que la forma correcta de actuación en las empresas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que él ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos públicos, en los que se tome conciencia de la importancia del cliente y de contribuyentes, de consumidores y usuarios. Y empiecen a “pre-ocuparse” por entenderlos y poder brindar respuestas precisas a las necesidades que manifiesten.

El primer gran problema que cometemos cuando queremos introducir la innovación y creatividad en nuestras organizaciones o profesiones, es el mismo error que cometen muchas empresas que sencillamente aseguran: “no tengo ideas”... El tema no es que las organizaciones no tengan ideas, el problema es que las ideas difícilmente transitan, o directamente no se implementan. Y eso especialmente ocurre en organizaciones verticales, con muchos niveles jerárquicos.

Las ideas, las buenas ideas, son las que vienen de abajo, las del personal que está en contacto directo con el cliente, o con el usuario del servicio. Las mejores ideas son las que vienen del día a día. Pero el problema está, decíamos, en que las ideas no transitan, y se transforman... (Y lo primero que se transforma es el autor de la idea!).

Y en realidad, siempre hay un hueco para que algunas ideas nuevas puedan desarrollarse. Lejos estamos de un estado donde nos saturemos, porque del mundo de las ideas siempre pueden surgir emprendimientos muy exitosos. Y aunque parezca difícil encontrar buenas ideas, nos encontramos en un momento en el cual “el río revuelto” genera “ganancia para el pescador”. El contexto actual es tan dinámico y turbulento que presenta mucho más oportunidades que tan solo 5 o 10 años atrás.

La primera impresión que tenemos cuando nos ponemos a pensar siempre es frustrante, porque parece que “ya está todo inventado”. No nos equivoquemos: cuantas más ideas estén en circulación, más oportunidades se generan para la producción de otras nuevas ideas.

Ya es hora de ponerse a pensar. No se quede con la buena intención. Dedique un tiempo de su agenda todos los días a pensar. Verá que gratificante será.

Marcelo Bonzón
http://www.degerencia.com/articulo/cuando-la-buena-intencion-no-alcanza