¿Por qué muchos precios terminan en 9?

Para una empresa, vender un producto a $0,99 o $1 es prácticamente lo mismo. Sin embargo, a los ojos de los clientes, la diferencia es de mucho más que un centavo...

"¿$0,99 o $1?", era el dilema de Juan para definir los precios de una nueva línea de lápices que ofrecería en su librería.

Cuando le comentó la inquietud a su socia, recibió como respuesta: "¡Tenemos mil cosas más importantes que definir! Además ya ni existen las monedas de un centavo".

Sin embargo, para muchos clientes, la diferencia entre $0,99 y $1 es mucho más que un centavo.

No es necesario ser experto en pricing para darse cuenta de que, en muchos productos y servicios, los precios terminados en 9 o 90 tienen un atractivo especial, particularmente para aquellos clientes más sensibles al precio.

En efecto, el precio es una variable con importantes componentes psicológicos. Existe una alta subjetividad en las percepciones. Una mínima diferencia puede tener una enorme incidencia en las ventas.

El consenso de las investigaciones realizadas indica que definir los dígitos finales del precio tiene un impacto muy importante en la respuesta de los clientes. Hay dos corrientes para explicar el fenómeno de los precios terminados en 9, que en gran medida podrían considerarse complementarias.

Por un lado una serie de estudios indica que cuando las empresas intentan comunicar que un producto representa una oportunidad para los clientes, los precios tienden a terminar en 9 o 90 (por ejemplo, $1,99, $299 o $990).

Por el contrario, se intenta comunicar una calidad superior o características especiales, es más frecuente optar por precios terminados en cero, particularmente números enteros (por ejemplo, $2, $300 o $1000).

Estamos acostumbrados a ver ofertas de supermercados con precios terminados en 9. Pero no esperaríamos ver precios con estas terminaciones en una joyería.

Así, la gran diferencia radica en el posicionamiento de producto que se persigue en ambos casos. Aún dentro del mismo supermercado, es habitual observar que las marcas premium, eligen con menor frecuencia la terminación 9 para sus precios, para reforzar su posicionamiento de calidad superior.

Por otro lado, una corriente de investigación alternativa sostiene que por razones de tiempo, capacidad limitada de cálculo y economía de esfuerzo, las personas tienden a leer los precios desde los dígitos de la izquierda, hacia la derecha, con un nivel de atención decreciente.

Es decir que los clientes suelen concentrarse en los primeros dígitos del precio para evaluar la conveniencia de la compra. Por esta razón, las empresas se preocupan por asegurar que los primeros dígitos del precio sean lo más bajos posibles.

Supongamos que una etiqueta indica un precio de $399. Al leerse el número, por lo general, los clientes tienden a concentrar su atención en los primeros dígitos, en este caso fundamentalmente en el 3.

Así, el precio entra dentro del "rango de los $300", en lugar de alcanzar el "rango de los $400", como ocurriría si fuera un $1 mayor.

De esta forma, utilizar el 9 cómo dígito final permite posicionar al precio en un escalón menor, sin quebrar barrera psicológica que supone llegar al escalón siguiente ($400 según el ejemplo), cuyo impacto en la decisión de compra es mucho mayor que el ínfimo porcentaje que representa el aumento en el precio.

En síntesis, lo que objetivamente es una diferencia insignificante en el precio, puede convertirse en una diferencia fundamental a los ojos de los clientes.

Por lo tanto, será tiempo bien invertido el que las empresas destinen a definir sus precios, para posicionar adecuadamente sus productos y servicios.

Ariel Baños
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=44670

Las peleas correctas...

En la edición de Diciembre de Harvard Business Review aparece un artículo muy interesante que quisiera compartir con ustedes.

Se trata de un tema no muy recurrente a nivel empresarial pero que puede tener mucho significado si uno ve las derivaciones que puede tener en una empresa.

El artículo se denomina "Cómo escoger las peleas correctas?" y fue escrito por Saj-nicole A.Joni y Damon Beyer, consultores de grandes empresas a nivel mundial.

Vamos a comenzar citando una frase que a oidos de algunos puede no ser de su agrado, sobre todo de aquellos que están relacionados con las áreas de recursos humanos en las empresas: " Un lugar de trabajo tranquilo y armonioso puede tener efectos muy negativos para los negocios..."

¿Cuántas veces se ha escuchado de parte de profesores, gerentes, consultores, directores, empleados que lo peor que puede pasar en una empresa es el mal ambiente o que un sector no se lleve con otro, o que tal gerente no tenga buen relacionamiento con otro?

Es un error pensar que la armonía completa en una empresa es beneficiosa para todos y sobre todo para la empresa en sí.

¿Qué pasa cuando en una empresa todos se llevan bien con todos o nadie se anima a dar una opinión en contrario a otro compañero, otro sector o una jerarquía por no querer romper una armonía ya establecida? Lo que resulta de todo eso es la complacencia y ésta resulta tan perjudicial para una empresa como un ambiente en donde todos se lleven mal.

Y eso resultó dice el artículo de una encuesta de clima laboral realizado por la consultora eePulse: la complacencia en primer lugar y el mal ambiente en segundo, fueron los dos puntos más nombrados por los empleados a la hora de determinar que podía llegar a causar el mal desempeño de una empresa.

Señalan los autores: "La mayoría de los expertos en liderazgo afirman que la mejor forma de gestionar el cambio es a través del alineamiento, pero nuestra investigación nos indica que para las iniciativas de innovación o cambio a gran escala, una dosis adecuada de disenso es igual de importante"

Hace poco me tocó participar de un seminario de estrategia en donde se se hacia mucho hincapié por parte de muchos de mis compañeros en el trabajo en equipo y en lograr decisiones consensuadas y sin discusión, y vaya si será importante lograr eso, pero muchas veces no se puede y también habíamos muchos otros en ese seminario que no dejabamos de lado que muchas veces las discusiones son buenas, el disenso es mucho mejor y las decisiones a veces tiene que ser tomado por una sola persona escuchando todas esas argumentaciones (y vaya si eso nos costó en el seminario).

Entonces ¿qué es lo realmente importante? Lo importante es que una vez tomada esa decisión podamos alinear a aquellos que están de acuerdo como aquellos que no están de acuerdo. De la puerta para adentro podremos disentir y discutir largas horas, pero una vez que hemos tomado una decisión, todos tenemos que salir a defender esa idea como si fuera propia.

El conflicto es saludable, dicen los autores, sólo cuando las energías de las personas apuntan hacia la dirección correcta y son canalizadas de manera productiva.

Uno se tiene que dar cuenta que no puede luchar todas las peleas. Algunas las tendrá que dejar pasar, otras las ganará y otras las perderá. Lo interesante es saber cuales son las peleas que tiene que luchar y en las cuales invertirá su tiempo.

Lo primero que uno tiene que ver es que sea "algo sustancial": uno tiene que pelear sólo por aquello que realmente puede traer un cambio importante para la empresa, que sea algo que incentive a los empleados y a los directivos. Sólo se luchará si el resultado es de largo plazo y si es visible para todos y si llevarlo a cabo implica un desafío importante y no tiene respuestas sencillas.

Otro de los aspectos a tener en cuenta es "enfocarse en el futuro": está bien mirar que pasó en el último año, cuáles fueron los ingresos, los costos, los márgenes, por que no se llegó a la utilidad deseada. Pero los grandes líderes no se enfocan en el pasado, se enfocan en el futuro. Está bien tomarse el tiempo necesario para discutir acerca de lo que pasó, siempre y cuando esto derive en que puede hacerse de ahora en más.

El 85% de los equipos de altos ejecutivos en el mundo, enfocan mal sus peleas, ya que pasan la mayor parte del tiempo mirando para atras y hablando sobre el pasado y no dedican a planear el futuro.

"Perseguir una causa noble": una buena pelea puede ser acerca de como mejorar la vida de los clientes o como hacer para que su empresa no contamine tanto. Las peleas no siempre tienen que ser acerca de utilidades o beneficios.

Ahora que sabe qué peleas tiene que dar, el siguiente paso es saber cuál es la forma correcta de hacerlo.

Lo primero y más importante a mi entender: hay que tomarlo como una competencia y no como una guerra. Piense que del otro lado de la mesa no hay una persona que quiere destruirlo (por más que muchas veces parezca que si). Simplemente hay una persona que está defendiendo sus intereses y sus opiniones al igual que usted. Por lo tanto, trate de ganarle...no de matarlo.

Los buenos líderes se posicionan como arbitros que aseguran que las cosas no se salgan de su cauce, que establecen reglas que son parejas para todos y que todos las conocen de antemano. Como decía un profesor mio "Con usted voy a discutir cualquier cosa, siempre y cuando definamos los término de la discusión"

"Establezca una estructura formal, pero trabaje informalmente": Cuantas veces hemos escuchado hablar de las relaciones formales e informales dentro de una organización. La organización formal estaría caracterizada por el organigrama de una empresa y la organización informal son todas aquellas relaciones que se dan entre el personal fuera de ese organigrama. Dicen los autores que la estructura informal logra las metas que la estrucutra formal no puede lograr.

Los líderes exitosos estructuran sus peleas a través de la organización formal, es decir plantean que sus directivos se reunan para tomar decisiones operativas acerca de una empresa, pero toda las personas en las empresas tienen conexiones personales que permite que se logren los objetivos.

Pongamos un ejemplo, el director de una empresa le dice a sus gerentes regionales en una reunión que tendrán que recortar el 10% del presupuesto de publicidad y que ellos decidirían en que región pueden hacerlo en mayor o menor medida o si en todas las regiones el recorte será por igual (lo que a priori se ve como lo más equitativo).

Ese gasto para ninguno de los gerentes es significativo, pero ninguno de los gerentes está dispuesto a dar el brazo a torcer para sufrir recortes mayores que otros gerentes o ni siquiera para sufrir algun recorte, por lo que el director general viendo que sus gerentes regionales no se ponen de acuerdo, dijo que iba a meditar en donde se producirían los gastos y se los comunicaría.

El director general puede estar haciendo esto por dos motivos: uno porque realmente no ve que sus gerentes se vayan a poner de acuerdo u otro porque cree tanto en la organización informal de sus gerentes que sabe que ellos llegarán mañana con una resolución al respecto, dado que no quieren que otros tomen decisiones por ellos.

"Convertir el dolor en ganancia": En todas las peleas hay alguien que gana y alguien que pierde. Lo peor siempre es comunicarle al perdedor el resultado ya que ésto puede significar la desmotivación de esa persona. Lo importante en un líder es tranformar esa noticia en algo positivo y que ayude a la persona a seguir desarrollandose.

La mejor forma de convertir ese resultado negativo en algo positivo, es darle a las personas desafíos a la altura de sus capacidades que les brinde la posibilidad de demostrar lo que valen utilizando sus habilidades y competencias.

Y lo más importante, un buen lider no sólo premia los resultados exitosos sino también la capacidad de asumir riesgos.

La armonía vs. el disenso, ambos están presentes y deben estarlo en una organización. Un buen líder sabe cuando tiene que jugar con ambas y cuando tiene que dar una pelea. También debe saber cuando las personas necesitan un descanso. El lider debe estar buscando cual va a ser la próxima pelea intentando que sus empleados utilicen su energía y su capacidad de forma de lograr un desarrollo personal y a la vez que empuje a la organización al éxito.