Evaluación de desempeño

Hace unos meses atras, en una de las columnas sobre Jack Welch, comenté acerca de una de sus ideas más controvertidas y qué más le costó poner en práctica en General Electric: la diferenciación.

Por si no recuerdan, la diferenciación era la metodología por la cual General Electric rankeaba a sus empleadoas dentro de la categorización 20-70-10.

El 20% superior, eran aquellos empleados que estaban llamados a ser los próximos lideres y gerentes de más alto rango en la empresa. Se los cuidaba mucho, se los premiaba y se trataba siempre de retenerlos.

El 70% del medio, era una cantidad de empelados muy grande que por el numero eran importantes para la empresa, pero que también tenían una parte que estaban esperando subir al 20% superior y otros empleados que estaban muy cerca de pasar al 10% inferior.

Ese 10% inferior, decía Jack Welch no tienen más posibilidades en la empresa, el único camino posible era buscarse un nuevo empleo.

Esta herramienta se podía utilizar en General Electric porque atras había una idea simple, que en las empresas uruguayas todavía no se utiliza mucho más allá de las empresas grandes, pero que conlleva una metodología que tiene que ser muy acertada, más teniendo en cuenta que de ella dependen muchas decisiones como promociones, capacitación, bonos, despidos, entre otras: LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Hay infinidad de formas de realizar una evaluación de desempeño. La más comun en las empresas poco modernas es la evaluación en donde el departamento de Recursos Humanos le da a los jefes de los evaluados un formulario con x cantidad de preguntas y éste tiene que poner un puntaje de acuerdo a lo que piensa. El jefe llama al evaluado y en 5 minutos que le "sobran" le hace una devolución de lo que tendría que mejorar para el año siguiente. Ese formulario pasa a RRHH que lo pasa a una base de datos y termina el ciclo.

Por suerte muchas empresas han entendido que el proceso correcto no es ese. Que la evaluación de desempeño tiene que tomarse mucho más en serio que solamente rellenar un formulario y hacer una devolución en algun tiempo libre. Que no es un simple proceso que hay que cumplir para dejar contento al departamento de RRHH y al director de la empresa.

Entonces ¿cuál es la mejor evaluación de desempeño? No hay una que se pueda catalogar como mejor, todo depende de la empresa, siempre y cuando se tome seriamente y cumpla realmente con los objetivos que tiene que cumplir.

Es preferible tener una evaluación como la nombrada anteriormente a no tener ninguna. Por lo menos el evaluado sabe que está haciendo mal. El tema es que no se le brinda mayor información, no se le dice el porque o como mejorarlo o se le pregunta acerca de ese mal desempeño.

Pero cuidado, no es mejor tener cualquier "evaluación" a no tener ninguna. Aquella que brinde mala información o que pueda perjudicar la labor del empleado en el futuro va a generar mayores problemas que soluciones.

Personalmente creo que la mejor evaluación es aquella que une tanto lo objetivo como lo subjetivo, por más que uno pueda preguntarse si en el caso de lo subjetivo no empiezan a jugar otras cosas. Si la metodología es completa, esas subjetividades se ven minimizadas.

Creo fervientemente que lo objetivo debería pesar más. Algunos recomiendan que la relación tendría que ser 70-30, pero esto depende mucho de la empresa.

¿Qué se debería evaluar? Como su nombre lo indica el 70% de la evaluación de un funcionario tendría que ser si cumplió con todos los objetivos de la empresa y el otro 30% evaluar sus competencias personales a lo largo del año.

Trabajo en equipo, orientación al cliente, capacidad de análisis, liderazgo, creatividad son algunas de las competencias personales más importantes a la hora de evaluar a un empleado.

Por supuesto que esto depende del cargo y de la función que cumpla la persona en la empresa.

Pero más allá de que evaluar de la persona, otro aspecto importante es ¿quién lo evalúa? ¿Sólo el jefe directo? Como dijimos anteriormente el hecho de que la evaluación sea hecha solo por el superior directo puede llevar a que cualquier problema personal interfiera con lo estrictamente laboral y la evaluación se vea empañada.

Por lo tanto lo mejor es lograr que varias personas cercanas al empleado puedan evaluarlo. Entra aquí lo que se conoce como evaluación 360º, en donde evalúan tanto el superior directo, sus compañeros como los subordinados de esa persona si es que tiene.

Esto hace que la subetividad como dijimos anteriormente se minimice. Por supuesto que el solo hecho de utilizar esta herramienta no significa que sea un éxito. Igualmente se debe cuidar en extremo la forma en que se maneja todo el proceso y como se presenta la información a las personas que tienen que evaluar.

El no hacerlo llevará a que los compañeros no quieran poner nada negativo de un par suyo o que los subordinados tengan miedo a una represalia y por lo tanto al fracaso de la evaluación.

En próximas notas seguiremos con la evaluación de desempeño y hablaremos entre otras cosas de como plantear un plan de mejora entre la empresa y el evaluado si la evaluación no resultó del todo satisfactoria.

Comisión de Seguridad y Salud Ocupacional (por el TP Federico Frachelle)

Estimados lectores.

En esta segunda entrega continuaremos ahondando en la gestión de la seguridad y salud ocupacional para su empresa.

Como recordarán en la primera entrega les recomendamos una correcta planificación en la selección del servicio necesario.

Tomando como base el Decreto 291/07, y luego de seleccionado dicho servicio, se desprende del decreto que se debe realizar una Comisión de Seguridad y Salud Ocupacional, la cual estará integrada por representantes de los trabajadores y de el empleador.

Aquí surgen siempre varias dudas al respecto, las cuales intentaremos aclarar.

1- ¿Cuantos integrantes debe tener la comisión?

Se recomienda tener en cuenta la cantidad de personal existente en la empresa; siendo preferente designar entre cuatro y ocho representantes, divididos en partes iguales.

2- ¿Los representantes de los trabajadores deben ser todos sindicalizados?

Dependerá si existe sindicato, que tipo de relación tienen, y si existe buena relación entre trabajadores sindicalizados y aquellos que no.

Lo recomendable es que el sindicato nombre un representante y el resto de los trabajadores no sindicalizados, mediante un concurso elijan el otro representante.

De esta forma todos los trabajadores quedan representados y no se genera un rechazo al comienzo lo cual sería muy perjudicial.

3- ¿Cómo se desempata en caso de votación?

Se deberá dejar registrado en un reglamento de funcionamiento interno de la comisión, quién tiene voto doble o si el asesor podrá votar.

4- ¿Cómo trabaja la comisión?

Recuerden que la comisión asesora a la dirección de la empresa y a los trabajadores.

Su funcionamiento esta marcado en el Decreto 291/07.

La comisión tendrá ciertas potestades, independientes del decreto, las cuales serán dadas por la dirección de la empresa luego de presentar un plan de gestión.

5- ¿Que debe contener el reglamento interno de funcionamiento?

Aquí entra la genialidad e inventiva de cada empresa, pero es recomendable que quede por escrito cuales son sus integrantes, período en el que actuarán (si se cambian los integrantes), frecuencia de reuniones, horarios, potestades, objetivos y metas, obligaciones y derechos.

Una vez que esto este realizado, se debe informar en forma escrita a la Comisión Tripartita Sectorial, de la forma de cooperación y funcionamiento acordada.

En caso de no arribar a ningún acuerdo, se deberá comunicar a la Comisión Tripartita Sectorial para su intervención.

El Decreto 291/07, en su CAPITULO VII, artículo 17° dice: “En aquellos sectores donde ya existan ámbitos de participación tripartitos como Construcción y Química, los mismos seguirán autorregulándose como hasta el presente”.

Hasta la próxima entrega.

Tom Wise y Peter Drucker

Tom Wise nació en Rosario, Argentina. Hoy en día preside su propia consultora Tom Wise y asociados (www.tomwise.com.ar).

Es un experto en ventas y marketing y desde los 22 años ocupó cargos gerenciales en empresas de todo el mundo.

Es autor de varios libros, artículos y editoriales. Pero una de las mayores cualidades de Tom Wise es ser uno de los pocos hombres que trabajó y que tuvo como mentor directo al padre del management moderno: Peter Drucker.

Tom Wise conoció como pocos a Drucker y por eso en uno de sus últimos libros (Exito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan) editado en el 2007, Tom Wise incluye una pequeña separata que denominó "Peter Drucker, el personaje".

Al final de esa separata, en las últimas hojas, Wise incluye un capítulo que se llama "Lo que he aprendido de Peter Drucker".

Quiero compartir con ustedes algunas de las frases de Tom Wise que expresan con certeza el pensamiento de un genio de la administración y la estrategia como Drucker:

. Es obligación del número uno deginir los objetivos antes de iniciar plantes para reducir costos, aumentar la competitividad y elevar los ingresos.

. Las tres funciones de un gerente son: alcanzar los objetivos, superar las expectativas de todos sus clientes y llevar al límite la motivación de su personal.

. Los objetivos de una empresa deben exceder siempre a sus productos y servicios.

. El gerente soluciona problemas. Si no demuestra interés por los problemas que afectan a los clientes, los costos y las ventas, no está haciendo su trabajo.

. No hay que librar batallas cuya victoria no nos beneficie.

. La eficacia de un gerente es visible cuando no está presente.

. Los clientes no se quejan por un mal servicio. Simplemente no regresan.

. El 75% de las ideas del año pasado, ya no sirven.

. Los salarios deben ser fiel reflejo de la satisfacción de los clientes externos e internos.

. El éxito no viene de los productos sino del equipo humano.

. Una formula para el éxito es tener precios similares a la competencia y un nivel de servicio con mayor valor agregado.

. La definición de la cultura de una empresa está en la frase "así se hacen las cosas aquí".

. Podemos decirle a nuestra gente como vestir y comportarse, que decir, cuando sonreir y agradecer, pero no podemos decir como deben sentirse. Los sentimientos del equipo humano contagian a los clientes.

. El liderazgo proviene de la acción y no de la posición.

. Hay que asegurarse de no crear una empresa con un número uno encima, computadoras en el medio y el grupo humano más abajo.

. Es importante hacer público que todo el equipo humano sabe que su sueldo es pagado por los clientes.

. Los mejores gerentes crean equipos que compensan sus debilidades.

. No hay que gastar dinero en atraer clientes si no se invierte la misma cantidad en retenerlos.

. Un gerente tradicional concentra su acción en los objetivos corrientes, mientras que un gerente exitoso controla la acción de otros sobre los objetivos corrientes y concentra su acción en objetivos de mediano y largo plazo.

. Una inversión genuina se hace en productos que producen otros de mayor valor.

Los dejo con una frase de Peter Drucker basada en las tácticas militares: "construyan alrededor de sus fortalezas".