Jack Welch: Estrategia

Dice Jack Welch que las empresas dan muchas vueltas a la hora de realizar su estrategia : números por doquier, informes, diapositivas, investigaciones, reflexiones, todo durante un larguisimo proceso para...plantearse una estrategia que confrontará con la vida real de los negocios.

Reflexionar menos y hacer más es el gran consejo que nos deja el CEO más importante del siglo XX.

¿Qué es la estrategia para Welch entonces?

Voy a mencionar dos definiciones que me parecen interesantes y que muestran lo que es la estrategia operativa y filosóficamente:

Operativamente es "un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las cambiantes definiciones del mercado"

Dos palabras se destacan por sobre las demás: aproximado y cambiantes. ¿Por qué motivo? Porque una estrategia nunca va a ser un camino perfecto que nos lleve al triunfo, ¿debido a que? a que el mercado, las finanzas, la economía, los competidores, los productos, absolutamente todo lo que rodea un negocio cambia constantemente, y esos cambios por supuesto hacen que nosotros (antes que nadie) nos demos cuenta que también tenemos que cambiar nuestra estrategia. Esto no significa ser radical y de un día al otro mofdificar nuestras ventajas competitivas por ejemplo, pero si tener una estrategia lo más flexible posible de forma de ir adaptandola a las necesidades del momento.

Sin embargo la definición que más me gusta sobre estrategia es la que dice que "es tomar decisiones claras sobre como competir". Tan simple como su definición, crear y desarrollar una estrategia es tener una visión clara de como vamos a tratar de ganar el juego de los negocios a pesar de todo y de todos.

En algunas empresas la estrategia está basada en el producto, en otras en el servicio, en otras en el precio. Cuántas veces hemos visto una panadería que no dice nada por afuera pero siempre está abarrotada de gente a cualquier hora. Los dueños de esa panadería nunca se sentaron a escribir su estrategia, pero lo más probable que esté basada en el producto, lo más probable que tengan el mejor pan y bizcochos de 20 kilometros a la redonda. Y claro que les funciona la estrategia!

Tan solo tres simples pasos describen para Welch la estrategia:

1) encontrar una gran idea para el negocio o sea una ventaja competitiva, algo que solo tengamos nosotros y que nos diferencie del resto.

2) colocar a las mejores personas en los lugares adecuados para sacar esa gran idea adelante.

3) buscar siempre las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa.

El primer paso no es simple "la plata sobra lo que faltan son ideas" es una frase muy común escuchada en cualquier ámbito de los negocios. Inversionistas hay en todos lados, buenas ideas para invertir no.

Por eso lo principal es encontrar esa idea que nos brindará esa ventaja competitiva que nos permitirá triunfar.

Welch desarrolla aquí un método que se llama el de las Cinco Diapositivas y que pretende ser un ejercicio que puede poner a prueba esa estrategia, ver si nos llevará al lugar correcto, si hay que modificarla, pero por sobre todo nos hace pensar acerca de algunos temas que quizá son muy discutibles según las diferentes personas que lo contesten, por eso es bueno el debate:

DIAPOSITIVA 1: ¿cuál es el aspecto actual del terreno de juego?

En este punto se deben debatir aspectos tales como, quienes son nuestros competidores y que cuota del mercado tienen, en que tipo de negocio estamos, es un commodity o es un producto con un valor añadido, en que ciclo de vida se encuentra el negocio y / o los productos, cuáles son los puntos fuertes y debiles de nuestros competidores, en que están invirtiendo, desarrollan nuevas ideas y lanzan nuevos productos o servicios continuamente, quienes son los principales clientes del negocio y cómo compran, entre otros puntos.

DIAPOSITIVA 2: Los movimientos de la competencia

Aquí se deben contestar preguntas como que hicieron los competidores en los últimos tiempos para ganar cuota de mercado, hay nuevos producto, nuevos canales de distribución, nuevas tecnologías, hay nuevos competidores, cómo entraron al mercado, con que estrategia.

Como se ve se trata de ahondar más en la parte de la competencia de algunos puntos que se tocaron en la primer diapositiva.

DIAPOSITIVA 3: Nuestros movimientos

En este punto ponemos mayor énfasis en nosotros. Qué hemos hecho en el último año, que producto hemos desarrollado, en que hemos invertido, hemos ganado o perdido alguna ventaja competitiva como un buen vendedor, un producto, una tecnología especial, una patente.

Viendo las diapositivas 2 y 3 lo que nos permite es tener un claro panorama de si somos lideres del mercado, si estamos intentando alcanzar esa posición o si tan solo estamos tratando de mantenernos en el juego.

Suele pasar, reflexiona Welch, de que luego de analizadas estas dos diapositivas, uno se quede con la sensación de que la competencia está haciendo mucho más que nosotros. Si es así, es escencial averiguar los motivos.

DIAPOSITIVA 4: ¿qué hay a la vuelta de la esquina?

Qué nos asusta de lo que se viene por delante, que puede hacer la competencia que puede comprometer nuestra estrategia, que productos pueden llegar a lanzar, que cambios pueden llegar a realizar que nos haga perder terreno.

Sucede muchas veces que este tipo de preguntas no son comunmente contestadas en las empresas. Es decir, los directivos suelen olvidarse de que está haciendo la competencia o sino generalmente la respuesta más común puede llegar a ser que no están haciendo nada nuevo.

"La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como la nuestra, y que se mueve tan o más rápido que nosotros"

DIAPOSITIVA 5: ¿cuál es nuestra jugada para ganar?

Qué podemos hacer nosotros para cambiar el terreno de juego, qué nuevo producto tenemos que lanzar, qué servicio tenemos que brindar, qué podemos hacer para fidelizar más a los clientes.

Este es el momento de pasar del análisis a la acción. Esto debería decirnos si nuestra idea triunfa o necesita modificarse, sin embargo solo con esto no se logra llegar muy lejos.

El segundo paso es el personal adecuado. No voy a detenerme en este punto porque ya lo hemos hablado en otras ocasiones. Solo volver a repetir lo que hemos dicho anteriormente: las personas correctas en el lugar correcto. Uno puede tener grandes profesionales, grandes estrategas, grandes vendedores, pero si no los tiene en el lugar correcto no sirven para nada y terminan yendose de la empresa por desmotivación propia o porque la empresa no logró encontrarles el lugar adecuado.

Sí me voy a detener en el tercer punto: la de las mejores prácticas. Dice Jack Welch que las mejores empresas hacen dos cosas, imitan y mejoran.

Por eso, él desarrolló en General Electric una política denominada "Sin Fronteras" que recompensaba no solo a los que inventaban nuevas formas de hacer las cosas (muchos hoy pueden decir que ya está todo inventado) sino que también a aquellos que encontraban grandes ideas, en cualquier lugar, y las aplicaban en la empresa y las compartían con el resto de la misma.

Mejorar un proceso, una política, la forma de brindar un servicio, de comunicar las cosas, la mejor forma de realizar reuniones, una nueva forma de llegar a lugares que no se podían, son algunos de los ejemplos de todo lo que se puede imitar y mejorar de otros (benchmarking es el nombre que se utiliza para nombrar esta práctica).

Esta idea podía provenir de otra empresa, de un colega, de un competidor, de cualquier lado, pero había que lograr adaptarla a la empresa e incentivar el uso de imitar y mejorar.

Ésto le dió grandes éxitos a General Electric, ¿por que no podría darselos a usted en su empresa?

Una gran idea, las personas adecuadas y las mejores prácticas. Tres simples pasos para lograr (y a no olvidarnos) un curso de acción aproximado que deberemos modificarlo cuantas veces sea necesario y que nos permitirá tomar las decisiones acerca de como competir. Eso es la estrategia.

Cómo gestionar una crísis según Jack Welch

La mayoría de los autores cuando hablan de crísis, se refieren a crísis económicas que suelen afectar a los países y por lo tanto a las empresas.

En este caso Jack Welch habla de otro tipo de crísis que pueden llegar a darse y que son aquellos que nacen de la propia organización.

Suele suceder que los líderes ante estas crísis centran todo su tiempo en comprenderlas y resolverlas pero se olvidan que además tienen que seguir manejando una empresa.

Cada crísis es completamente distinta y sería imposible armar un manual de como manejarlas.

Sin embargo, muy al estilo Welch, éste plantea lo que sería el plan de acción cuando uno tiene que enfrentarse a este tipo de situaciones y que a él le han resultado muy efectivas.

Sin embargo, antes de eso digamos que lo que plantea Welch es que una empresa tiene cierta "inmunidad" como los humanos tenemos ante ciertas enfermedades. Es dificil que una crísis se repita por la misma razón.

Pero más allá de eso, las empresas tienen que hacer todo lo posible para prevenirlas. Y para eso hay tres métodos: en primer lugar, severos controles internos, llamese auditorias externas, o internas. En segundo lugar, procedimientos, políticas, reglas. Nunca está de más que las haya y que el personal las conozca. Y por último, la cultura de la empresa: si ésta no es de honradez, transparencia y adhesión a las reglas, dificilmente los empleados que pertenezcan a ella lo sean.

Hablemos ahora del plan de acción que plantea Welch y lo que éste plantea son cinco supuestos que siempre uno tiene que tener en cuenta cuando se presenta una situación crítica:

1. El problema es peor de lo que parece

Las crísis suelen empezar de forma pequeña, pero generalmente no terminan de la misma forma, suelen agrandarse y convertirse en un verdadero dolor de cabeza.

Todo empieza con un rumor de pasillo, un comentario y uno suele no darle mucha importancia al principio. Pero este es el primer gran error. Si bien uno tiene que aprender a no seguir cada rumor que aparece y saber diferenciar, cuando el rumor ya está instalado, uno tiene que meterse en la cabeza que la situación es más grave de lo que uno cree y que por sobre todas las cosas la crísis es ahora un problema nuestro, que la empresa se equivocó y que hay que encarar una resolución inmediata.

2. No hay secretos y tarde o temprano todos se enteraran de lo sucedido

A pesar de lo que todo el mundo dice o cree, cuando un problema aparece lo mejor es comunicarlo inmediatamente, dar todas las explicaciones posibles de las causas y consecuencias y decir qué se está haciendo para resolverlo.

Es preferible que tanto interna como externamente se sepa la versión oficial y no una versión distorsionada como si fuera el "teléfono descompuesto".

Lo que más se necesita en una crísis es generar confianza.

3. La gestión ante las crísis se describirán de la peor forma

Ya sea externamente, por ejemplo en paises donde hay prensa especializada o internamente, nuestros propios empleados, siempre la gestión de los directivos o gerentes de la empresa ante una crísis va a ser vista de forma negativa.

Es muy dificil, más allá de que uno haga un trabajo extraordinario, que todos salgan contentos, por eso siempre habrá quien lo critique.

Es por eso que como mencionamos en el punto anterior lo mejor es enfrentar a esos actores externos o internos abiertamente. Esconderse, no dar la cara, no dar explicaciones será visto como una admisión de culpabilidad de parte de todos y un signo de debilidad frente al personal.

4. Se producirán cambios y alguien saldrá herido

Una crísis provoca cambios: de gente, de procesos, de políticas, en los controles. No solamente los provoca, sino que además los requiere.

Por alguna razón las situaciones se dan, por lo tanto hay que ver cuales fueron esas causas para poder actuar. Puede ser que haya que hacer un pequeño cambio en un procedimiento o que haya que poner más control en alguna etapa de un proceso. Pero también puede ser que una, dos o muchas personas sean despedidas de la empresa por no haber prestado la atención que correspondía (y ni siquiera menciono el hecho de irregularidades que es más que claro).

Pero como dice el título generalmente, toda crísis tiene su "derramamiento de sangre", alguien sale herido y por lo tanto alguien paga los platos rotos.

5. La organización sobrevivirá y saldra mejor parada

Es más que conocida la frase de que toda crísis genera oportunidades. No por ser conocida y repetida, deja de ser cierto.

Cuando la crísis termina, lo peor que puede hacer una empresa, es guardarlo y hacer como que nada pasó. Lo que si debe hacer la empresa es estudiar en profundidad la mayor cantidad de aspectos posibles, de esa forma aumenta la "inmunidad" ante posibles futuros casos.

Ningun directivo, gerente o funcionario de una organización se alegrará de haber tenido que vivir una crísis, pero lo que es seguro es que después de ella, si la empresa hizo las cosas bien, se saldrá mejor parado de lo que se estaba antes.

Jack Welch: Gestión de Personal

En la nota anterior hablamos acerca de lo que se debía tener en cuenta al momento de contratar personal. Ahora que lo tenemos ¿cuál es la mejor manera de gestionarlo?

Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.

Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:

1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.

Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?

Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamarselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.

Suele no darsele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo - beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permitame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.

¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.

Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.

Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardian de la información con la que cuenta.

2) Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático.

Lo peor que le puede pasar a un funcionario, como ya lo hemos dicho en anteriores notas, es no saber cómo está desarrollando sus tareas. Muchas veces cuando se le da una evaluación a un funcionario, es porque ya es demasiado tarde: se le cuenta todo lo que hizo mal y se lo despide.

Para evitar estas situaciones, las empresas deben realizar evaluaciones de personal una o dos veces por año.

Deben ser evaluaciones simples, de no más de una hoja, marcando lo que hizo bien pero también en que puede mejorar (ni una ni la otra solamente). Las apreciaciones deben ser claras, sin palabrerías que no llevan a ningun lado. Y por sobre todo deben ser cara a cara.

Un gerente de RRHH me dijo una vez que la mejor forma de encarar una evaluación, es empezar con lo bueno, seguir con lo que se puede mejorar y terminar nuevamente con algo bueno. De esa forma la persona al irse no se queda con una mala impresión. Por supuesto que si son todas malas noticias, es más dificil intentar suavizar las cosas.

Una buena evaluación también tiene que conseguir que aquellos que evalúan puedan obtener de las personas evaluadas, nombres de compañeros que en el caso de que sean ascendidos, puedan ocupar sus puestos. Por supuesto que esto debe hacerse con la mayor discresión posible.

3) Crear mecanismos efectivos para motivar y retener al trabajador.

Jack Welch debe tener una fortuna bastante importante en el banco. Sin embargo, dice algo que es cierto. Todos trabajamos por plata, algunos se contentan con más, otros con menos.

Es muy lindo que a uno se lo evalúe de gran forma y que se le diga que es un excelente trabajador y que tiene un futuro brillante. Pero las personas quieren ser motivadas y que eso no quede solo en palabras.

Muchas veces se piensa que con el simple reconocimiento, la persona quedará contenta. Pero no es así. Ya sea con formación o ya sea con una mejora en el sueldo o un bono a fin de año, las personas quieren que se les reconozca su trabajo de alguna forma.

Y estoy de acuerdo y creo que es un tema muy interesante para tratar en notas posteriores, que las personas deberían trabajar al máximo solo por el hecho de haber sido contratadas y que cobren su sueldo. Sin embargo también estoy de acuerdo que se debe de reconocer el esfuerzo.

"Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados, se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo"

4) Afrontar las relaciones problematicas: con los sindicatos, los empleados brillantes, aquellos que se sienten desmotivados o los conflictivos.

Toda empresa pasa, al igual que las familias, las relaciones con amigos, momentos críticos. Éstos pueden darse ya sea con los sindicatos, con empleados que son brillantes y que creen se pueden llevar todo por delante, se puede dar con empleados que están tan desmotivados que terminan siendo una carga para la empresa o incluso con empleados conflictivos que contagian al resto de sus compañeros.

En el caso de los sindicatos, una buena forma de empezar es tratar de conocer a las personas antes que nada. La primer reunión no tiene porque ser en una mesa de negociación, tiene que ser antes.

Llegado el momento, la empresa debe haber sido clara en cuáles son sus valores, su forma de conducta, sus políticas. Es decir, tiene que dejar claro que es lo que negociaría y que es intocable.

En el caso de los empleados brillantes, éstos saben que tienen mucho poder en una empresa, y terminan creyendo que son "la empresa". Cuando uno de estos empleados se va, porque consigue un mejor trabajo por ejemplo, queda en el ambiente una situación rara, tensa, de miedo.

En estos caso los directores de la empresa deben dar un mensaje inmediatamente: antes de que pasen 8 horas debe haber sido nombrado el sustituto de esa persona. Nadie, ninguno de nosotros es insustituible.

Por supuesto que esto lo puede hacer la empresa que haga buenas evaluaciones de personal y que sepa quien es la persona adecuada para ese puesto que quedó vacío. No se puede iniciar el proceso de reemplazo cuando una persona se va, las empresas tienen que tener un plan b e inclusive un plan c para que no los agarre desprevenidos.

En cuanto a los empleados conflictivos, todos los conocemos, son aquellos que se oponen a todo, hablan mal de la empresa y causan problemas sólo para sentirse importantes.

Una buena empresa, logra parar esto a tiempo con una evaluación severa. Si esto no revierte la situación, no queda otra que la persona se busque otro trabajo.

5) Cuidar al 70% intermedio de la empresa como si fuera el cuerpo y alma de la misma.

Como recordarán en notas anteriores hablamos de una de las políticas de Jack Welch que diferenciaba a su personal con un método denominado 20-70-10. El 20% superior correspondía a empleados brillantes, el 70% intermedio a personas que no se destacaban pero tampoco eran malos empleados, y un último 10% que salvo contadas excepciones terminaba yendose.

El tema es que dentro de ese 70% intermedio, también hay un 20-70-10. Por eso es que, como el 70% de la empresa es un numero grande, se debe de tener mucho cuidado con estas personas, porque podrían sentirse desmotivadas por no pertenecer al 20% superior, pero también están a un paso del 10% inferior.

Hay que pensar que los futuros líderes de la organización son grandes trabajadores que hoy están en ese 70% intermedio.

6) Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y queden en claro las jerarquías y las responsabilidades de cada uno.

Uno de los aspectos más problematicos es cuando nadie sabe que debe hacer, ni a quien responde, ni quien le marca el trabajo.

Lo primero que debe hacer un responsable de personal es armar un organigrama coherente, simple y que sea entendible para todos.

Lo peor que puede hacer es armar un organigrama que tenga tantos escalafones que la empresa se torne burocrática hasta para comprar agua mineral.

El no tener en claro un organigrama y las tareas que desempeña cada uno en su puesto de trabajo suele darse en empresas que crecen tan rápido que no tuvieron tiempo de organizarse. Dejenme decirles que si no lo hacen a tiempo la empresa va a crecer desorganizadamente y en algún momento, eso se paga.

No hay un organigrama que sirva para todas las empresas, cada una lo ajustará de acuerdo a su industria, forma de trabajo o lo que fuere, pero nuevamente: tiene que ser simple y claro para todas las personas.

Gestionar personal no es facil. Si usted tiene una empresa de 300 personas, va a tener 300 situaciones distintas, 300 problemas que resolver. Si usted no tiene plata en la caja para pagar las cuentas y está endeudado a más no poder, su empresa no va a funcionar. Si usted no tiene una buena gestión de personal, quizá tarde más en caerse, pero tarde o temprano también caerá.