Jack Welch ( parte V )

¿Qué única pregunta haría en una entrevista para decidir a quien contratar?

Esa fue una de las preguntas que le hicieron a Welch en una de sus presentaciones y que lo dejó según él mismo "perplejo".

Contratar buenos funcionarios es algo muy complicado, uno puede tener la mejor estrategia, la mejor comunicación, la mejor tecnología, pero si no se cuenta con el personal adecuado en el lugar adecuado, todo lo demás pierde sentido. Por eso es tan importante hacer un buen proceso de selección para quedarnos con los mejores valores. Recuerde que si usted los tiene en su empresa, significa que sus competidores no lo tienen.

Welch plantea una serie de etapas o pruebas para saber a quien contratar.

En primer lugar deben realizarse "Tres pruebas decisivas":

• Saber si el candidato posee integridad.Las personas integras dicen la verdad, mantienen sus palabras, se hacen responsables de sus actos, admiten errores y los solucionan. No es facil darse cuenta si alguien posee o no integridad, o si es la suficiente. En realidad hay mucho de instinto en esta materia.

• Saber si el candidato posee inteligencia. El candidato debe poseer cierto nivel intelectual, capacidad para aprender rapidamente, entre otras cosas. Segun Welch no hay que confundir inteligencia con formación académica. La formación académica no es sinónimo de inteligencia.

• Saber si el candidato posee madurez. Algunos rasgos para darse cuenta es si la persona soporta la presión, puede manejar el stress, y cuando las cosas resultan bien manejarlo con humildad y alegría. La madurez no es sinónimo de la edad del candidato.
  

La segunda etapa es "El esquema de las 4 E y una P":

• Energía positiva: Un candidato debe disfrutar lo que hace, disfrutar de los cambios, levantarse cada mañana con ganas de ir a trabajar.
  
• Energizar a los demás: Personas que animan a otras personas a mejorar, a rendir más, a realizar mejor su trabajo, que saben comunicarse, que logran definir los objetivos con simplicidad.
  
• Entereza: En este caso la entereza se refiere al valor de tomar decisiones. Muchas personas suelen mirar los asuntos desde todos los ángulos posibles y no se definen a tomar una decisión. Dejan pasar el tiempo intentando que éste los ayude a encontrar esa solución mágica. Sin embargo (y si bien algunas veces es bueno no tomar decisiones a las apuradas) tampoco uno puede esperar a tomar una decisión esperando tener la totalidad de la información. Esos tiempos de espera, suelen ser fatales para las empresas y los empleados. Y esos tiempos de espera sin mótivos suelen ser fatales para muchos jefes.
  
• Ejecutar: es decir HACER EL TRABAJO. Una persona podra tener todas las demás características, pero si no hace el trabajo, sino ejecuta las acciones no esta capacitada para entender que el triunfo es una cuestión de resultados.
• Pasión: Aquellos que poseen esta característica quieren el éxito de la empresa, de sus superiores, de sus compañeros y el suyo propio. Generalmente las personas con pasión por su trabajo suelen apasionarse en todas las actividades de su vida.
  

Estas dos primeras pruebas son básicas para contratar personal para cualquier cargo de la empresa, pero si usted va a contratar un cargo alto, un líder, tiene que ver en la persona otras características. No se olvide que no todos están capacitados para estar ahí arriba.

• Autenticidad: Los líderes no pueden tener ni un gramo de falsedad. Deben ser para el resto de sus colegas o para las personas que trabajan con ellos, una persona absolutamente autentica. Estas personas caen bien, a pesar que muchas veces tomen decisiones impopulares. Eso sucede porque la gente confía en ellos, y por sobre todo, ellos confían en ellos mismos.
  
• Capacidad de anticipación: Muchas personas en las empresas saben leer el mercado. Esto es saber que va a suceder. Pero muy pocas tienen la habilidad de anticipar lo impensado. Aquello que nadie nunca se lo hubiera imaginado, éstas personas logran anticiparlo. Son grandes negociadores, porque siempre saben que paso va a dar su eventual oponente.
  
• Rodearse de personas más inteligentes: Cuando un buen líder tiene un problema por delante, lo mejor es estar rodeado de personas inteligentes, y que esas personas puedan darle diferentes visiones de la situación. Por más que el líder pueda sentirse un estúpido frente a los demás, es la única forma de conocer todas las ídeas acerca del tema.
  
• Resistencia: Un buen líder es aquel que se cayó algunas veces y supo volver a levantarse. Welch dice que siempre prefería contratar personas que habían tenido un par de estas caídas y habían demostrado que se pudieron recuperar. El mundo empresarial hace que todos en algun momento caigamos, lo importante es volver al ruedo.
  

Para terminar con el asunto de la contratación, algunos consejos que da Welch:

• No base su decisión únicamente en una entrevista.
  
• Deje que la persona sea entrevistada por varias personas de la empresa, siempre hay alguien con habilidades para darse cuenta del tipo de persona que es el candidato ya sea por un apretón de mano, una sonrisa, una pregunta clave.
  
• Plantee preguntas díficiles, exagere las presiones y los objetivos, si al candidato no se le mueve un pelo en las respuestas, no lo contrate. Confíe más en aquellos que hacen preguntas acerca de esos objetivos (plazos, recursos, etc).
• No nos quedemos con las buenas referencias. Investiguemos.
  
• No contrate a ningun candidato que no tenga energía positíva y que no sepa transmitirla a los demás. Las otras dos E pueden ir desarrollandose y formandolas.
  
• Contrate personas que tengan potencial de desarrollo. No tome una decisión por la premura de resultados inmediatos.
  
• No contrate a alguien para el que será el último trabajo de su carrera, a menos que sea un cargo muy alto dentro de la empresa

Por último, Welch tuvó dos años para pensar la pregunta con la que empezabamos esta nota. Si tuviera solamente la oportunidad de hacer una pregunta para contratar a una persona, ésta sería acerca de sus trabajos anteriores y el motivo por el cual los dejó y llevó a la persona a buscar otro trabajo. ¿Fue por el jefe, por el salario, por el equipo, el ambiente? Esa pregunta revelará mucho acerca de la persona.

Toda persona que se contrate debe ser integra, inteligente y madura. El siguiente paso es que posea energía positiva, que sepa transmitirla a los demás, que sepa tomar decisiones, que logre resultados y que tenga pasión por su trabajo. Para cargos superiores busque además personas autenticas, personas que sepan anticipar lo impensado, personas que sepan rodearse de otras más inteligentes y por último personas que a pesar de caerse pudieron levantarse nuevamente.

Todo eso hará que tenga un triunfador en su empresa.

Jack Welch (IV parte) : El liderazgo

En la primera nota acerca de Jack Welch nombré las 8 reglas que Welch desarrolló a lo largo de su carrera y que según él, lo convirtieron en lider.

Welch dice que no son reglas, sino que son "la forma correcta de dirigir". Todo lo que sucede en la empresa atraviesa el campo del liderazgo. Desde la contratación de una persona, la forma de resolver un problema financiero, el cerrar un nuevo negocio o incluso la forma en que se transmiten los valores de la empresa, todo pasa por el liderazgo.

No vamos a hablar acá de las diferentes formas de liderazgo, pero si es importante mencionar que no por ser jefe uno es lider, ni por ser lider uno llega a jefe tampoco. Quizá la primera es la más importante: muchos jefes, directores o como quieran llamarlos sienten que por su condición de tal, la empresa los seguirá. Permitame decirles que no es así. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán hacer las cosas por el simple hecho de que usted los mandó a hacer algo. Sin embargo esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas porque usted les transmitió que lo que están haciendo es lo mejor para todos y ellos lo crean así también.

A continuación desarrollaremos las 8 reglas de Jack Welch acerca del liderazgo:

1) Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan de cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.

Muchas veces cuando un equipo en cualquier deporte sale campeón se tejen mil hipótesis de porque ha sucedido. La respuesta en el 99,99% de los casos es simple: porque tenían los mejores jugadores y sabían como funcionar como equipo.

Es por eso que un buen líder siempre tiene que invertir su energía en tres actividades:

• Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados., apoyarlas y haciendolas mejorar. No sirve de nada tener a los mejores empleados sino están en los puestos correctos.
  
• Coaching: guiar, ayudar para que las personas mejoren día a día.
  
• Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento.
  

Suele pasar que las empresas creen que el único momento del año en donde se debe de realizar estas tres actividades es en la evaluación del desempeño. Y esto es incorrecto: el lider tiene que realizar estas tres actividades continuamente. Si se llega a la evaluación de desempeño y ésta es mala para el funcionario y se han realizado las tres actividades continuamente, entonces recién ahí podremos estar 100% seguros que la persona no sirve para el puesto de trabajo. De lo contrario, si esas actividades no se desarrollaron y la evaluación es mala, preguntese si realmente se le ha dicho al empleado lo que se espera de él, se le ha apoyado, se le ha guiado o simplemente se le dijo un día lo que debía hacer y nunca nadie se preocupó más por él.

2) Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.

Si un lider no aprovecha cada reunión o cada ocasión para repetir la visión de la empresa, sino premia cada acto en que los empleados la hayan tomado en cuenta para resolver de una mejor forma un problema, sino se la comunica a todos los empleados y no solamente a los colaboradores cercanos, la visión no valdra más que el papel en el que está escrito.

El verdadero líder no sólo la establece y la comunica, sino que hace que esté presente en cada rincón de la empresa y en cada persona.

3) Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.

El estado de ánimo de un líder es contagioso. Supongamos que el Director de una empresa que además se ha convertido en líder por sus condiciones innatas, llega todos los días con una sonrisa en la cara, de buen humor, contagiando optimismo a su personal: ¿cómo creen que la empresa será? Y supongase que de un día para el otro, ese mismo Director empieza a llegar todos los días con mala cara, de mal humor, diciendo lo mal que están las cosas: ¿cree que el personal va a trabajar de forma distinta? La respuesta es simple: SI.

Un verdadero líder sabe como manejar su humor, su optimismo hacia su personal. Sabe que no tiene que llegar todos los días vestido de payaso, pero tampoco debe llegar todos los días con mala cara: la empresa se convertirá de esa forma en un fiel reflejo del humor del líder.

El líder maneja con equilibrio estas situaciones.

4) Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.

Algunos líderes creen que guardarse información o manejar personal les da más poder. Esto es así, pero de esa forma lo único que hacen es perder la confianza de su personal.

La confianza en una empresa existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen sus palabras. El personal siempre sabe donde se encuentra en términos de rendimiento, o ómo se encuentra la empresa. Muchas veces las noticias no son buenas, pero el líder no las esconde, las afronta con su personal.

Uno debe recordar que cuando se le ha nombrado líder o ha llegado a ser líder por motus propio, no es que le entregaron una corona, sino que se le ha dado la responsabilidad para lograr mejores resultados tanto de las personas como del negocio en si.

5) Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.

Resulta muy dificil en la mayoría de los casos, explicar porque se ha tomado tal decisión. Muchas veces se espera que el jefe le de una explicación científica cuando usted le ha presentado un nuevo proyecto cuyos resultados serían magníficos para la empresa, pero éste termina por deshecharlo. Usted se pregunta por qué su jefe tomó esa decisión.

La respuesta aunque muchas veces usted no la entienda, es simplemente el instinto. Los líderes son líderes porque no solo se basan en números o informes. Son líderes porque tienen un olfato diferente para las cosas.

El trabajo del líder muchas veces es mirar más allá de los numeros o de un buen currículum que se presenta en una selección de personal.

Muchos de esas decisiones (ya sean por instinto o no) resultan a veces impopulares para el resto de la empresa. Permitale decirle que el líder no está jugando un concurso de popularidad o quiere ganar el premio de Miss Simpatía: el líder muchas veces va a tener que tomar decisiones impopulares, ya sea con el personal o con algun negocio o área de la empresa.

Usted puede no estár de acuerdo e inclusive el líder puede también equivocarse (no se olvide que es una persona como usted y como yo), pero si ha llegado a donde ha llegado, dele cierta confianza en lo que está haciendo.

6) Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

Si el trabajo de un asesor es tener todas las respuestas, el trabajo del líder es tener todas las preguntas. No importa si eso lo hace sentir el más burro de una reunión, el verdadero líder tiene que preguntar hasta quedarse completamente convencido o hasta conocer el último punto de lo que está hablando.

Sin embargo, las preguntas no son todo si eso no se transforma en actos.

Welch cuenta una anecdota en el libro "Winning" acerca de este punto. Siendo Director General de General Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.

General Electric era uno de los grandes productores de este tipo de equipos médicos y lo sigue siendo en la actualidad.

Welch comenzó a preguntarle con insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: "lo estudiaremos".

Por ese entonces, se rumoreaba de que Hitachi, competidor de General Electric iba a sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho.

Un año después Hitachi por supuesto que sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho y sin perder calidad en la imágen. A General Electric le costó dos años en lograr alcanzarlo.

Welch se castiga a si mismo por no haber sido más pesado y haber instido más. De nada sirve decir "sabía que eso iba a suceder" como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy burda de evitar quedar mal parado. Si uno sabe que algo va a suceder y no quiere que suceda, debe trabajar para ello.

7) Los líderes inspiran con su ejemplo , la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje contínuo.

Generalmente en las empresas, los jefes no promueven la toma de riesgos. Sino todo lo contrario. Sin embargo el líder debe crear una cultura que fomente la toma de decisiones riesgosas, y que a su ves admitiendo los errores, se hable de lo que se aprendió de ellos.

Hablar abiertamente (e inclusive a veces con un tono de humor) acerca de los errores, hace que se demuestre que correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre uno aprende de ellos, ya que se puede y se debe aprender.

Ser jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Siempre que usted descubra que una empresa que no es la suya hace las cosas mejor, trate de copiarlo.

Si usted es jefe y tiene por debajo suyo, empleados que son mejores en ciertas cosas, aprenda de ellos. Inlsuive puede suceder que usted tenga en us equipo empleados más inteligentes que usted. Eso no significa que usted no pueda ser su líder.

8) Los líderes celebran los triunfos.

¿Por qué cuando un equipo de futbol sale campeón lo celebra y una empresa no celebra sus triunfos?

Welch dice que inclusive en General Electric, donde el fomentaba la celebración de los triunfos, se daba en muy pocos casos.

No es tampoco hacer que la oficina se parezca todos los días a un salón de fiestas, pero las empresas que logran triunfos no suelen celebrarlo abiertamente.

Hay una especie de "miedo" a que celebrar un triunfo haga que eso se vuelva muy pronto en algo negativo. Dejenme explicar un poco mejor esta ídea. Imaginese una empresa que consigue quedarse con un cliente muy importante (el triunfo), ahora piense que lo festejan regalandole a los empleados un celular nuevo a cada uno (la celebración no siempre tiene por que ser una comida forzada en una empresa). Resulta que a la semana, se pierde otro cliente que era igual de importante. Las empresas comienzan a arrepentirse de haber celebrado el triunfo.

¿Está bien eso? Por supuesto que no!

¿Un equipo de futbol deja de festejar un campeonato por miedo a no poder salir campeón el año que viene? Eso haría que nadie festeje nada!

Si usted es un verdadero líder, festeje con su equipo los trinufos y trate de que si llega una derrota trabajar más arduamente para revertirla.

Los dejo con una frase de Jack Welch para cerrar estas 8 reglas que definen como se debe dirigir una empresa: "No existe una fórmula fácil para ser un líder. Ojalá la hubiera. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión"

Jack Welch (3ª parte)

No conozco muchos autores de libros empresariales ni tampoco muchos lideres del mundo de los negocios que dediquen un capitulo entero a hablar acerca de la sinceridad.

Welch siempre ha sido un ferviente defensor de la misma. Pero luego que abandonó General Electric se dió cuenta que el gran problema en los negocios es la falta de sinceridad.

Ésta, segun Welch, impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo lo que saben.

Cuando Welch habla de falta de sinceridad, ni siquiera está hablando de la falta de sinceridad malintencionada sino de aquella por la cual las personas no logran comunicarse con franqueza ni claramente, ni sugieren ideas para evitar el debate de las mismas. Las personas seg uardan las cosas, cierran la boca de forma de no hacer sentir al otro incomodo. Es decir: evitan LOS CONFLICTOS.

Welch en su libro dice que las empresas deberían olvidarse de su competencia externa, y deberían darse cuenta que el peor enemigo del negocio es la forma en la que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.

Tres respuestas da Welch a la pregunta ¿por qué la sinceridad conduce al éxito?

• Hace que más personas participen de los debates
• Genera rapidez al exponer abiertamente los problemas
• Reduce costos de reuniones innecesarias o informes sin sentido

¿Por qué no se aplica entonces?

Por que la gente no dice lo que piensa porque es más facil. Welch trae a colación la teoría de Kant: "la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia, hace más fácil nuestra vida, no la de los demás".

Por supuesto que es posible inculcarla desde un principio, pero lleva mucho tiempo. Para eso hay que premiarla, alabarla y mencionarla. Suele pasar en las empresas que en muchas reuniones donde un colega hace una presentación acerca de lo bien que le ha ido a su área, nosotros nos quedemos pensando que le podría haber ido mejor, pero por ese acuerdo tácito de "yo no me meto en lo tuyo, vos no te metes en lo mio", no decimos nada.

Para estos casos Welch da un consejo muy sabio: recomienda inmiscuirse pero de forma no amenazadora, como por ejemplo: "creo que han hecho un gran trabajo ¿cómo podríamos hacerlo todavía más interesante?".

Lamentablemente pocas empresas ponen en práctica la sinceridad a la hora de hablar de los reales problemas de las empresas.

Pasemos ahora a uno de los puntos quizá mas polémico del "estilo Welch", aunque a nivel personal confieso que lo considero muy interesante e inteligente: LA DIFERENCIACIÓN

La diferenciación segun Welch ha permitido transformar empresas mediocres en grandes empresas.

¿Qué significa la diferenciación?

Algo tan simple como que la alta dirección de una empresa diferencie entre los negocios y el personal de alto y bajo rendimiento, las áreas que cumplen o no cumplen con los objetivos, cuando se alienta a los fuertes y se los distingue de los débiles. Cuando todas las áreas de una empresa o todo el personal recibe el mismo trato y se apuesta por igual a todos, la empresa está haciendo las cosas mal.

Las empresas tienen una limitada cantidad de tiempo y dinero y deben invertirlo en donde realmente los beneficios sean interesantes, y esto no solo se reduce a un área de negocio, también al personal. Lamentablemente no todas las personas que trabajan para una empresa rinden de la misma forma, inclusive muchas veces no quiere decir que la persona no sirva para hacer un trabajo, sino que quizá no tiene un lugar adecuado en esa empresa, o en ese lugar no puede desarrollar toda su capacidad.

Welch no solamente considera que la diferenciación es la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, además agrega que para él es la forma más justa y bondadosa.

Pero realiza una advertencia muy importante: la diferenciación no puede ni debe implementarse de un día para el otro, lleva mucho tiempo para que la gente pueda lograr entenderla.

Quizá, la diferenciación no suene agradable para las personas en una empresa, pero si uno se pone a pensar, desde chicos nos han diferenciado poniendonos notas en los deberes de la escuela. ¿Hay diferencia entre esa diferenciación (valga la redundancia) y está que Welch plantea?

En General Electric por ejemplo, como ya hemos comentado en notas anteriores, la diferenciación era muy simple, en la parte de negocios, aquellos que no fueran numero 1 o 2 en su rubro, GE trataba de modificarlos y sino lo lograba, se vendía.

En cuanto a las personas, el método de diferenciación era (o es) conocido como 20-70-10.

El 20% de las personas de la empresa son aquellos que tienen rendimientos muy altos, son las estrellas de la empresa, se las premia y trata de que se sientan a gusto en la empresa.

Una media del 70% intermedio se les trata distinto. Son un grupo muy valioso, sería muy dificil funcionar sin ellos (más teniendo en cuenta que son el 70% de los empleados). En esta franja están aquellos que quieren ascender al 20% superior y están aquellos que pueden pasar a la línea infrerior del 10%. Por eso es un grupo que hay que prestarle atención y mantenerlos motivados.

Y por último esta el 10% inferior, para Welch lamentablemente no hay otro camino que el de marcharse de la empresa. Por supuesto que es facil decirlo, pero muy dificil hacerlo. Para eso hay que tener un sistema de evaluación confiable y claro.

¿Cuál es la clave de este método? ACTUAR. Muchos directores saben cual es su 20-70-10 en la empresa, pero no hacen nada. Y éste método solo sirve si se toman acciones.

Se le hacen comunmente muchas críticas a Welch por este método, pero creo que una frase de su libro da la justa medida de lo que hace la diferenciación: "Protejer a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas".

Y en esto junto los dos temas que hemos tratado hoy: no hay nada peor para un trabajador que no ser sincero con él, no decirle que lamentablemente no está haciendo las cosas bien. Mentirle y dejar que siga haciendo su trabajo como si nada, implica que tarde o temprano esa persona se termine yendo de la empresa o termine 40 años en un mismo puesto sin posibilidades de buscarse un trabajo en el que quizá hubiera logrado más cosas.

Como decía hoy, no todas las empresas son para todos los empleados. Un empleado que no funciona en una empresa, puede llegar a ser Director General en una empresa mucho más importante, porque en eso juegan muchos aspectos que unen la personalidad y los valores de una persona con la cultura y los valores de una organización.

En la nota que viene, más Jack Welch.